组织结构设置和运作.docx
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组织结构设置和运作
戴尔的组织结构设置和运作情况
戴尔的组织机构图与岗位职责描述
一、戴尔公司高层领导组织机构图
董事长
董事长秘
公司顾问
书
■■
一、一句话职务说明：
1.CEO（ChiefExecutiveOfficer）首席执行官；最大的行政长官，战略把手
COO（ChiefOperatingOfficer）首席运营官；就是干具体活儿的人
（制定企业长远战
略，督导各分公司总经理执行工作的官）
CFO（ChiefFinanceOfficer）首席财务官；管钱的人（在战略上，为企业资本运营，财务控制、财务决策作出具体行动方案）
CTO（ChiefTechnlologyOfficer）首席技术官；吃技术饭。
CIO（ChiefInformationOfficer）首席信息官；新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）
CGO（ChiefGovernmentOfficer）首席沟通官。
得八面玲珑以公关
为主强调对内和对外的沟通！
2.董事长、CEC和总经理的区别
董事长是董事会成员之一，是董事会意见的代言人，一般情况下，董事长
和CEO均由一个人来担任，如果要是由2个人来分别担任董事长和CEO的话，
董事长一般是不参与企业直接的运营管理的，他只是起一个监督CEO勺责任，这
个时候CEO勺主要权利就是行政一把手，主要负责企业的整体运营工作，CEO与
其他首席执行官一起设计、提出企业运营的方案，然后交由各分公司总经理具体操作实施。
CEO勺职务介于董事长和总经理之间的一种职务。
二、各职务具体岗位职责
1.董事长
直接上司：
董事会
主要工作：
是公司的法人代表和董事会重大事项的主要决策人岗位职责：
（具体工作）
（1）主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实;
（2）召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计
划有及日常经营工作中的重大事项；
（3）检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；
（4）提名CEO和分公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；
（5）审查CEO提出的各项发展计划及执行结果；
（6）定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；
（7）签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；
（8）签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料;
（9）处理其他由董事会授权的重大事项职位要求：
具体情况具体分析。
2•首席执行官（CEO
直接上司：
董事长
主要工作：
最大的行政长官，战略一把手岗位职责：
（具体工作）
（1）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。
决策后，权力就下放给具体主管，CEC具体干预的较少。
（2）营造企业文化。
CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化
（3）把公司的整体形象推销出去。
CEO勺另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。
要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。
职位要求：
1.热爱本公司，具有德、勤、能、诚的品格;
2.具有较强的综合管理能力和工作协调能力;
3.擅长组织、带领班子成员团结、努力工作;
3•首席运营官（COO
直接上司：
董事长（或CEO
主要工作：
策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。
岗位职责：
（具体工作）
（1）修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程;
（2）策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调
（3）建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
（4）制定公司运营标准并监督实施；
（5）制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成;
（6）制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；（7）完成董事长临时交办的其他任务。
职位要求：
♦在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验;
♦精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验；
♦熟悉行业动态及运营发展趋势；
♦熟练操作使用办公软件；
♦优秀的英语听、说、读、写能力。
♦正直、坦诚、成熟、豁达、自信；
♦优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力；
♦优秀的统筹、分析、综合、归纳能力；
♦高度的工作热情，良好的团队合作精神。
4•首席技术官（CIO）
直接上司：
董事长（或CEO
主要工作：
全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。
岗位职责：
（具体工作）
（1）参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；
（2）组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划；
（3）管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案；
（4）及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况；
（5）领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标;
（6）主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作；
（7）研究决策公司技术发展路线，规划公司产品；
（8）指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估；
（9）与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题；
（10）对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判；
（11）制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训职位要求：
♦精通行业内的最新技术方法；
♦能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见
解；
♦有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力；
♦熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。
♦有很强的判断、决策、计划与执行能力；
♦有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力；
♦高度的工作热情，良好的职业道德。
5•分公司总经理
直接上司CEO
主要工作：
制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
岗位职责：
（具体工作）
（1）根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的
业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或CEC确定后组织实施
（2）主持公司的基本团队建设、规范内部管理；
（3）拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
（4）审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；
（5）审核签发以公司名义发出的文件；
（6）召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；
（7）主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；
（8）向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；
（9）处理公司重大突发事件；
（10）推进公司企业文化的建设工作。
职位要求：
♦熟悉企业业务和运营流程；
♦在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；
♦掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；
♦善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；
♦熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；
♦具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；
♦良好的中英文写作、口语、阅读能力；
♦具备基本的网络知识；
♦熟练使用办公软件。
♦具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力;
♦善于协调、沟通，责任心、事业心强；
♦亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；
♦为人干练、踏实；
♦良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。
6•分公司副总经理
直接上司总经理
主要工作：
协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。
岗位职责：
（具体工作）
（1）协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；
（2）将公司内部管理制度化、规范化；
（3）制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度；
（4）组织、监督公司各项规划和计划的实施；
（5）开展企业形象宣传活动；
（6）按时提交公司发展现状报告、发展计划报告；
（7）指导公司人才队伍的建设工作；
（8）协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行；
（9）协助总经理推进公司企业文化的建设工作；
（10）完成总经理临时下达的任务。
职位要求：
♦熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；
♦熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力，有广泛的客户资源和社会资源；
♦良好的中英文写作、口语、阅读能力；
♦熟练使用办公软件。
♦敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力；
♦严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力；
♦良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。
戴尔组织机构的合理性
一、直销模式——按客户群体划分内外部的销售团队并调整销售部门
直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。
戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。
戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：
大客户部、（LCA）重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不安排外部销售人员。
外部销售人员主要负责寻找大客户或者大量订单，因此人员流动量也比较大。
而内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的销售自动化系统，实现戴尔销售管理的中央集中式管理，使得组织结构扁平化，柔性化。
二、按需定制——调整组织的供应链结构
按需定制从而实现零库存，更是需要高效的组织反映能力才能实现。
由于计算机产品价格下降很快，库存压力很明显，戴尔要想实现按需定制，就必须是接到客户订单后再生产，这必然要求及时更新库存的种类及数量，但是存积大量的组装零件又必然增加企业的运营成本，最终导致产品价格的升高。
所以Dell选择了在企业内实施协同供应链。
戴尔选择与供应商合作，经过严格挑选，在同行中选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。
通过让供应商在戴尔的后勤中心附近建立存储仓库，仅在需要的时候从这里供货。
在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。
这些技术人员最了解自己的产品质量，对质量把关就有了保障，Dell不再需要自己配备检查人员和设备，从而节约生产成本。
Dell通过为供应商他们提供长期产量预测以便进行制造预测，
将整个系统中的库存量保持在最低。
零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格才能具有很大的竞争力。
三、客户直接使用的系统——实现直接服务客户直接使用的系统是免费电话（销售、客户服务）和互联网支持系统。
电话在一般的企业内仅仅是一个通讯工具，完成通话任务就结束了。
但戴尔从电话中可以得到更多的分析数据：
电话的数量分布（广告、时间点、来源区域等）、电话平均通话时间、有多少客户的电话在戴尔的销售或技术人员没有接应直接被挂掉（丢弃）等，每个数据的变动都会导致戴尔管理人员决策的变化。
Dell为了进一步拉近与客户之间的距离，跟随时代的进步，在内部实现“电子商务”，成功地利用互联网，从而在市场、销售、客户服务各个环节的效率都得到很大的提高，相应的成本却进一步降低。
戴尔组织结构的缺点：
1、物流成本过高，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。
2、交货期过长。
传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。
此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。
3、戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力；直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场。
人才流失严重，戴尔在中国PC市
场份额的不断下滑，网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
4、忽视了匹配过程中企业文化与人员的融合问题：
戴尔是一个强调执行力、效率和数字化管理的公司，公司的考核制度过分苛刻，高层的追求业绩的短期席位传递到下层，必然会造成整个公司自上而下的一种急功近利的心态。
这种企业文化的氛围及过分苛刻的考核，同时也造成了人才的大量流动。
5、匹配过程中组织结构的调整欠缺弹性：
一个企业的组织结构必须有足够的弹性，让员工与企业得以共同演进，而非只顾企业自身的发展。
戴尔特定的组织结构更易于管理，但是倾向于销售和客户的管理，使得企业的重心放在了商业契机上，而忽略了员工的发展。
这种缺乏弹性的组织结构不能很好地与战略相融合，甚至可能会成为战略实施的阻力。
改进措施：
1、按需定制——调整组织的供应链结构按需定制从而实现零库存，更是需要高效的组织反映能力才能实现。
由于计算机产品价格下降很快，库存压力很明显，戴尔要想实现按需定制，就必须是接到客户订单后再生产，这必然要求及时更新库存的种类及数量，但是存积大量的组装零件又必然增加企业的运营成本，最终导致产品价格的升高。
所以Dell选择了在企业内实施协同供应链。
戴尔选择与供应商合作，经过严格挑选，在同行中选择可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系。
通过让供应商在戴尔的后勤中心附近建立存储仓库，仅在需要的时候从这里供货。
在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。
这些技术人员最了解自己的产品质量，对质量把关就有了保障，Dell不再需要自己配备检查人员和设备，从而节约生产成本⑹。
Dell通过为供应商他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量保持在最低。
零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格才能具有很大的竞争力。
2、精细化管理及直接服务——Dell内部的营销系统的建立
精细化管理的成功来源于Dell内部的信息化构建，而且对顾客的直接服务也依赖于此。
如果信息化不成功，Dell的直接服务就不可能实现，从而也会影响直销模式的成功率。
戴尔的营销支持系统分为客户直接使用的系统和戴尔内部人员使用的系统，这个是戴尔营销成功的基础和结晶，其提高了营销的执行效率和提供给高层人员进行决策的精确的分析数据。
3、客户直接使用的系统——实现直接服务
客户直接使用的系统是免费电话（销售、客户服务）和互联网支持系统。
电话在一般的企业内仅仅是一个通讯工具，完成通话任务就结束了。
戴尔从电话中可以得到更多的分析数据：
电话的数量分布（广告、时间点、来源区域等）、电话平均通话时间、有多少客户的电话在戴尔的销售或技术人员没有接应直接被挂掉（丢弃）等，每个数据的变动都会导致戴尔管理人员决策的变化。
Dell为了进一步拉近与客户之间的距离，跟随时代的进步，在内部实现“电子商务”，成功地利用互联网，从而在市场、销售、客户服务各个环节的效率都得到很大的提高，相应的成本却进一步降低。
4、战略的适时调整组织结构具有相对稳定性，而外部环境具有很大的变动性，战略的适时调整是指企业应该根据内外部环境的变化进行战略决策，并综合考虑组织结构的调整难度与幅度对战略作微调。
尽管战略决定组织结构，但如果战略实施时，组织结构的调整难度与幅度很大时，则组织结构的调整很难对战略的实施起到相应的催化作用，这也失去了调整组织结构的目的与意义。
5、企业文化与企业员工、组织结构的不断融合企业文化支持着企业的发展，是企业的灵魂。
在调整组织结构的过程中，企
业应该注意洗涤企业文化，使企业文化深入到员工的工作中，渗进到组织结构中，参与在组织管理中，这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度，同时可以减少人才流动，有益于企业的不断成长。
6、注重组织结构的弹性组织结构的调整最终是为战略而服务，但是组织结构本身也应具有一定的弹性。
欠缺一定弹性的组织结构必然会引起组织结构本身的问题，从而影响到战略的实施成效。
就如Dell公司一样，组织结构虽然能够很好地适应战略，但是由于本身弹性欠缺，致使其忽视员工层次面的发展，这必然会导致人才的流失，给企业的发展带来一定的副作用。
所以组织结构在服务战略的同时，还应注意自身的发展变化。
战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。
企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策如何建立，而且还决定了企业的资源配置。
战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
在企业不断地发展中，管理人员应该不断地调整组织结构，不仅是其与公司战略相协调，更要使组织结构具有一定的弹性，从而促使企业与员工共同发展
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