绩效课件(打印).ppt

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1绩效管理交流直线经理认为绩效管理是人力资源部的事情，跟他们没有多大关系！

岗位相同、工作类似还好比较，干的活都不一样，如何进行比较？

考核就是走过场，考核结果一出来，也不知道自己好在哪里，不足在哪里？

考核就是领导管控的手段！

公司推行档级强制分布，你部门需要对员工评出ABC。

我们团队的员工都很优秀，为什么一定要评出ABC？

绩效管理的困惑理念篇现状篇35%20%技能篇45%理念篇公司需要绩效管理吗？

管理者需要绩效管理吗？

员工需要绩效管理吗？

一、绩效管理的目的和意义理念篇一、绩效管理的目的和意义传递压力激发活力共同成长培育文化绩效管理意义绩效管理直线经理第一角色：

人力资源经理员工的合作伙伴员工的辅导员绩效信息记录（收集）员员工绩效考核的公证员HR工程师+销售员有所为，有所不为员工绩效问题的诊断专家理念篇二、绩效管理的角色定位7如何评估绩效甲和乙是一个生产纯净水的公司分别派往A、B两个县的业务员，这两县的市民收入和经济规模相差无几。

一年夏天，A县洪水泛滥，一批居民房屋被淹，供水系统瘫痪，对纯净水需求突增，甲业务员不需要东奔西跑，也不用促销、打广告，只要组织供货，万事大吉。

而B县整个夏季阴雨连绵，气温不高，纯净水的销售势头不旺。

乙业务员虽然使出了浑身解数，但收效甚微。

如果你是老总，如何评判两个业务员的绩效？

案例1：

理念篇8新进大学生骨干员工新进大学生与骨干员工谁的绩效好？

理念篇案例2：

理念篇三、什么是绩效绩效当期表现与岗位目标的比较薪酬岗位相对价值绩效VS薪酬理念篇四、绩效管理绩效计划绩效应用绩效辅导绩效考核绩效沟通理念篇四、绩效管理ClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextl管理、控制为主l薪酬工具l着眼于过去l被动l单向沟通l忽视员工感受l压力在员工l审判长l引导、激励为主l发展工具l关注未来l主动l双向沟通l重视员工感受l压力在管理者l教练绩效考核绩效管理VS理念篇五、文化解读中国传统文化绩效文化理念篇六、人力资源3P人绩效PERFORMANCE报酬PAYMENT职位POSITION理念篇现状篇35%20%技能篇45%技能篇绩效管理从制定绩效目标开始技能篇说明草拟确定主管向下属说明团队目标以及员工岗位属性下属草拟自己的工作目标和考核标准主管与下属一起进行目标对话，讨论工作目标和考核标准，最终确定。

绩效目标制定的双向沟通三步法技能篇目标对话的原则充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道18案例分析：

绩效合约样例1、2技能篇量化具象化经常化能量化的要量化不能量化的要具象化考核要经常化目标考核标准三原则三要素绩效合约如何制定？

19上组织战略目标分解上级布置任务KPI、GS内岗位职责产生KPI、GS、常规性后未来能力需要企业价值观KCI、行为技能篇绩效目标的三个来源愿景公司战略KRAKSF公司级KPI部门级KPI员工级KPI技能篇基于战略分解的KPIl成本最优l利润l流动资金财务客户内部流程学习与发展l客户满意度l市场占有率l雇员满意度l团队精神l信息利用程度l培训时间与培训投入l有效的内部控制l有效的供应商管理l利用多种获得资源的途径l流程不断改进愿景愿景使命使命战略战略技能篇设计工具平衡记分卡22工作分析岗位说明书岗位描述工作目的岗位职责指标系列KPI职责细分指标补充筛选和可操作化技能篇基于工作分析的KPI：

提取流程STRAM可衡量（Measurable）可行性（attainable）挑战性（aggressive）明确具体（Specific）时间性（time-bound）技能篇绩效目标的SMART原则相关性（Relevant）24符合SMART原则目标简化格式好的目标目标项目完成标准目标滞销品减少30目标钢琴考级3级，今年7月技能篇25绩效目标的分解为什么要进行目标分解？

马拉松冠军的故事目标分解的方法剥洋葱法多杈树法技能篇26目标的分解：

剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标技能篇27目标的分解：

多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事技能篇沟通贯穿绩效管理全过程技能篇29绩效沟通再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通所带来的消极影响。

良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通的方法分为正式与非正式两类正式沟通：

定期的书面报告、面谈、定期的小组或团队会等非正式沟通：

闲聊、走动式交谈等技能篇30绩效沟通技术倾听的层次忽视式倾听假装式倾听选择式倾听留意地倾听同理心倾听倾听技术：

呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属。

技能篇31绩效沟通技术多问少讲；沟通的重心放在“我们”；反馈应具体；对事不对人；应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；把握良机，适时反馈。

技能篇ABC选择适宜的场所位置技能篇33汉堡原则HamburgerApproach技能篇34水晶球原则：

末位员工的反馈技能篇绩效考核（评估）是绩效管理的难点问题36绩效评估的现代方法业绩考核KPI考核GS考核常规性工作考核非业绩考核价值观工作态度工作能力综合素质技能篇37KPI考核考核项目考核指标权重目标值完成结果得分KPI指标（70%）1、销售收入30%300万330万33分2、回款率20%80%72%18分3、市场占有率10%30%24%8分4、客户满意度10%80-85区间8110分小计69分技能篇38GS考核GS考核40%任务概要完成日期权重完成情况概述标准分值得分策划、组织XX产品市场推广会，邀请30名VIP客户7-3015%7-28圆满完成，邀请35名S级客户0-1-2-3-420针对YY客户写一份针对性营销方案7-2010%完成0-1-2-3-410组织ZZ产品满意度调查7-3010%启动，但与第三方市场调研机构配合不理想0-1-2-3-43制定下半年公司产品电视广告投放预算计划7-105%公司取消0-1-2-3-45小计38技能篇39GS考核中分段评估法评分评分说明0分该项工作未启动或未在指定时间提交任何有价值的成果1分经过延期方能提交成果,或在限定时间内只能提交部分成果2分能按时提交成果，提交的综合成果不能达到下达任务完成的质量要求3分能按时或提前提交成果，提交的成果符合下达任务完成的质量要求4分能按时或提前提交成果，提交的成果超出下达任务完成的质量要求，应予以嘉奖技能篇40GS考核注意事项GS目标要明确具体，符合SMART原则GS考核要及时，体现经常化可增加员工自评，有差异部分重点沟通因组织原因取消GS任务，特殊处理GS周期长的，可分段考核GS考核不同于临时性工作GS考核既不是加分也不是减分因素技能篇41非业绩类指标考核非业绩指标：

价值观、能力、素质等员工的非业绩考核通常采用行为考核法确定行为标准（提倡行为和反对行为）设计行为考核量表及时记录关键行为管理者的非业绩考核可采用360度测评上级：

执行力、全局意识同级：

跨部门沟通、协调、协作下级：

团队建设技能篇常见的考评误差技能篇分布误差（趋中、宽厚、偏紧）首因和近因误差晕轮误差自我中心效应（对比、相似）后继效应43360度评估（多角度反馈）直接主管评价同事评价自我评价下级评价委员会评价客户评价技能篇44关于强制分布强制分布的基本原理强制分布的起源强制分布的缺点强制分布的优点强制分布的适用条件如何避免强制分布的问题强制分布操作技巧技能篇45业界公司的强制分布招商银行阿里巴巴百度腾讯中国电信中国移动A：

15%B：

80%C：

5%20%70%10%A：

5%B：

10%C：

65%D：

15%E：

5%S：

10%A：

40%B：

45%C：

5%P1：

5%P2：

15%P3：

75%P4：

5%P5：

0-5%优秀10%优良20%中等40%合格25-28%欠佳2-5%技能篇46强制分布与末位淘汰为什么许多优秀企业均采用强制分布、末位淘汰？

及格赛与锦标赛木桶原理（最后一名）鲶鱼效应技能篇47强制分布的FAQ人数少的部门如何找末位不同考核者打出的分数能否一块排队我部门的末位比另一部分的良好还好，怎么平衡？

考核分数拉不开，如何应用？

不同体系间如何平衡？

技能篇绩效辅导与改进提升员工能力、帮助员工成长技能篇49什么是绩效辅导绩效辅导是指管理者参与到员工完成绩效目标的过程中去，协助员工达成当初大家一起确定的绩效目标。

绩效辅导的过程充分反映出管理者的领导风格！

技能篇绩效辅导的好处强化过程控制帮助员工成长50绩效辅导的有效方法：

情境领导管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。

核心思想：

因人而异，因地制宜4种工作状态管理者4种方法R1：

没能力，没意愿或不安S1告知式R2：

没能力，有意愿或自信S2推销式R3：

有能力，没意愿或不安S3参与式R4：

有能力，有意愿并自信S4授权式技能篇绩效结果的运用心理归属被人认可职业发展岗位调整薪酬奖励绩效结果技能篇52什么是PDI绩效发展面谈PDI（PerformanceDevelopmentInterview）是指直线经理在考核结束之后就员工的改进与发展，与员工之间进行的正式面谈。

PDI最后需要输出员工的个人发展规划IDP（IndividualDevelopmentPlan）技能篇53如何促进员工职业发展？

能力绩效12345提升有潜能淘汰培训员工效能方格技能篇54技能篇让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。

绩效管理的精髓理念篇现状篇35%20%技能篇45%1998-2000运输部目标管理双向激励2001-2002推广、验收指导意见绩效40问2003推进薪酬挂钩2004开展咨询研究2006绩效制度2007结果管理绩效管理发展历程现状篇中国南方航空股份有限公司员工绩效管理制度劳动合同管理规定员工奖惩规定劳务工、临时工长效机制关于2010年绩效结果报送工作要求和评估标准的通告l档级比例限制l报送时间要求l数据格式要求现行制度、规定现行制度与规定现状篇绩效管理政绩效管理政策、制度策、制度员工绩效员工绩效结果管理结果管理绩效管理循环绩效管理循环2009年年50家，家，55337人人2008年年49家家2007年年42家家2006年年14家家绩效管理实施现状现状篇绩效结果管理绩效管理实施现状现状篇绩效结果管理总体情况与改进方向绩效应用方面的需求，已出现了由短期、物质方面的需求向长期、成长型需求转移对绩效管理的接受程度在提高，在理念上已逐步接受和认可绩效管理对绩效管理的目的认识比较清晰，大部分人能认识到绩效管理的目的积极方面现状篇

（一）认识不够全面、深入，未转化为管理行为

（二）绩效管理的制度体系有待进一步完善（三）绩效计划、绩效沟通环节尤为薄弱（四）部分管理者重视不够，管理技能有待提升（五）绩效结果应用有限，与HR其余模块协同不够存在问题总体情况与改进方向现状篇l修订公司绩效管理制度（档级比例、考核周期、加强结果应用）l各单位制定、完善绩效管理实施细则l绩效管理培训计划l多途径宣传绩效管理，培育绩效文化完善绩效管理制度完善绩效管理制度加强培训，转变观加强培训，转变观念、提高技能念、提高技能总体情况与改进方向现状篇