绩效量化与绩效考核.ppt

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绩效量化与绩效考核绩效量化与绩效考核二、绩效管理中的十大难题二、绩效管理中的十大难题二、绩效管理中的十大难题二、绩效管理中的十大难题三、绩效激励胜任能力转化三、绩效激励胜任能力转化三、绩效激励胜任能力转化三、绩效激励胜任能力转化四、绩效考核八步基本程序四、绩效考核八步基本程序四、绩效考核八步基本程序四、绩效考核八步基本程序六、具体岗位关键业绩指标六、具体岗位关键业绩指标六、具体岗位关键业绩指标六、具体岗位关键业绩指标五、绩效指标提升方法实务五、绩效指标提升方法实务五、绩效指标提升方法实务五、绩效指标提升方法实务七、如何制定绩效激励合同七、如何制定绩效激励合同七、如何制定绩效激励合同七、如何制定绩效激励合同八、绩效反馈与面谈的步骤八、绩效反馈与面谈的步骤八、绩效反馈与面谈的步骤八、绩效反馈与面谈的步骤一、绩效管理的战略路径图一、绩效管理的战略路径图一、绩效管理的战略路径图一、绩效管理的战略路径图绩效量化与绩效考核绩效量化与绩效考核11天天授课形式：

咨询式授课形式：

咨询式九、绩效考核结果应用实务九、绩效考核结果应用实务九、绩效考核结果应用实务九、绩效考核结果应用实务推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点基点支点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略一、绩效管理的战略路径图一、绩效管理的战略路径图一、绩效管理的战略路径图一、绩效管理的战略路径图问题一：

问题一：

企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：

问题二：

企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：

问题三：

绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；二、绩效管理中的十大难题二、绩效管理中的十大难题二、绩效管理中的十大难题二、绩效管理中的十大难题问题四：

问题四：

绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：

问题五：

组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。

问题六：

问题六：

绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：

问题七：

不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：

问题八：

一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：

问题九：

绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：

问题十：

绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；么是什绩效三、绩效激励胜任能力转化三、绩效激励胜任能力转化三、绩效激励胜任能力转化三、绩效激励胜任能力转化1111、绩效的定义、绩效的定义、绩效的定义、绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”22、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。

绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

绩效管理的定义绩效管理的定义有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：

计划、组织、领导、协调、控制。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。

绩效管理是一个循环过程。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失双赢结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理=绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评？

组织为什么需要绩效管理组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的战略目标职能部门的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任与计划个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理33、为什么要实行绩效管理、为什么要实行绩效管理组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。

组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。

组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。

管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。

组织目标的分解。

传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。

了解信息：

工作计划和项目执行情况、员工状况。

及时发现问题并纠正绩效偏差绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与岗位业务重点岗位业务重点与与目标目标/计划计划回报回报/报酬报酬考核考核/检查检查教练教练/辅导辅导部门业务重点部门业务重点与与绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效管理绩绩效效考考核核制制度度四、绩效考核八步基本程序四、绩效考核八步基本程序四、绩效考核八步基本程序四、绩效考核八步基本程序绩效管理的流程绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段1、KPI设计方法一：

综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功（CSF）用关键成功要素（用关键成功要素（CSFCSF）与关键绩效指标（）与关键绩效指标（KPIKPI）导引并监控是否正在完成战略目标：

）导引并监控是否正在完成战略目标：

关键成功要素（关键成功要素（CSFCSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间五、绩效指标提升方法实务五、绩效指标提升方法实务五、绩效指标提升方法实务五、绩效指标提升方法实务关键业绩指标挑选依据（八问）关键业绩指标挑选依据（八问）指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？

一问：

该指标是否容易被理解？

指标的结果是否有直接的责任归属？

绩效结果是否能够被基本控制二问：

该指标是否可控？

是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？

数据是否容易计算不准确？

三问：

该指标是否可以信任？

是否通过行动可以改变绩效结果？

员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？

四问：

该指标是否可以实施？

指标可以量化么？

指标是否有可信的衡量标准五问：

该指标是否可衡量？

有关指标是否可以从标准记录中获得？

获取指标的成本是否高于其价值？

六问：

该指标是否可低成本获得？

指标是否与整体战略目标手段一致？

指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？

七问：

指标是否与整体战略一致？

指标与组织上一层指标是否联系？

指标与组织下一层指标是否系？

八问：

指标是否与整体指标一致？

22、KPI设计方法二：

综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（BalancedScorecardBalancedScorecard）财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？

远景与战略3333、KPIKPIKPIKPI设计方法三：

设计方法三：

设计方法三：

设计方法三：

依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位KPIKPIKPIKPI价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域企业目标：

现在和将来都能赚钱财务指标：

净利润投资收益率现金流作业指标：

产销率库存运行费用制造效能研发效能各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人六、具体岗位关键业绩指标六、具体岗位关键业绩指标六、具体岗位关键业绩指标六、具体岗位关键业绩指标受约人姓名：

职位：

总经理业务部门：

营销公司受约人1姓名：

职位：

受约人2姓名：

职位：

合同有效期：

签署日期：

主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标n净营运资产贡献率n收入n收入增长率*n预算网络成本贡献率n营销成本n应收帐款周转次数%元%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标n大客户收入/总收入n大客户APRU*n客户满意度n市场占有率*n总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标n关键人员流失率%10%七、如何制定绩效激励合同七、如何制定绩效激励合同七、如何制定绩效激励合同七、如何制定绩效激励合同绩效目标的衡量标准SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？

可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？

可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？

相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？

基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？

绩效沟通的意义绩效沟通的意义对于主管对于主管通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。

提供相应的辅导、资源。

及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。

及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。

有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相