绩效管理PDP问答手册.ppt

绩效管理PDP问答手册.ppt

《绩效管理PDP问答手册.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理PDP问答手册.ppt（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

员工绩效管理手册员工绩效管理手册（PDP）问答手册问答手册2目的目的i本问答手册旨在就员工绩效管理手册本问答手册旨在就员工绩效管理手册（PDP）中细节的操作性问题做出回答。

中细节的操作性问题做出回答。

i本问答手册内容可以在使用中依需要不断增加。

本问答手册内容可以在使用中依需要不断增加。

i各单位可以组织编写更细化的各单位可以组织编写更细化的HR操作手册，但不能违背员工绩效管理手册中操作手册，但不能违背员工绩效管理手册中规定的统一动作。

在自选动作方面，可以做出各自的选择和调整。

规定的统一动作。

在自选动作方面，可以做出各自的选择和调整。

3问题清单问题清单u问题1-5：

员工综合评估、年终绩效评估、能力评估等级的确定u问题6-7：

强制分布u问题8-12：

360/180度反馈u问题13：

圆桌会议u问题14-18：

九宫格u问题19：

谁来担任PDP主管u问题20：

PDP主管的主要任务u问题21：

绩效管理对于不同职类（M/P/A/O）的人是否会区别对待u问题22：

部门关联性指标的分割4PDP：

员工综合评估包含哪些因素？

：

员工综合评估包含哪些因素？

员工综合评估员工综合评估（九宫格）（九宫格）年度绩效评估年度绩效评估年度能力评估年度能力评估月度评估月度评估季度评估季度评估i月度指标完成情况月度指标完成情况i月度重点工作月度重点工作i季度指标完成情况？

（季度指标完成情况？

（3个个月累计）月累计）i3个月累计重点工作计划完个月累计重点工作计划完成情况成情况i结合突出业绩和关键事件结合突出业绩和关键事件半年度反馈半年度反馈改进沟通改进沟通i关键技能的提升情况关键技能的提升情况i业务的回顾与调整业务的回顾与调整i360度反馈度反馈i任职能力评估任职能力评估i圆桌会议圆桌会议i核心能力核心能力/专业能力专业能力/专业技能专业技能i发展潜力发展潜力i工作经验工作经验/经历经历i表示目前有，而不太建议进行。

表示目前有，而不太建议进行。

i目前没有，推荐执行。

目前没有，推荐执行。

i管理风格管理风格i技能技能i能力能力i目前使用太频繁，建议半年度目前使用太频繁，建议半年度/年度进行。

年度进行。

i年度年度KPI指标完成情况指标完成情况i关键技能提升情况关键技能提升情况i关键事件关键事件i九宫格九宫格i未来的职业发展建议未来的职业发展建议i为绩效评估和能力评估的共享工具为绩效评估和能力评估的共享工具52，年终绩效评估等级结果如何确定？

，年终绩效评估等级结果如何确定？

四条基本原则四条基本原则u年终绩效等级由业绩评估等级业绩评估等级（包括季度业绩结果和年度业绩结果）、年度关年度关键技能提升评估等级键技能提升评估等级、并结合360/180度反馈、关键事件、突出业绩度反馈、关键事件、突出业绩等共同决定。

u年终绩效等级评定以业绩评估等级所占权重最大年终绩效等级评定以业绩评估等级所占权重最大，建议为80%，其他占20%。

如果业绩评估等级很高，但是360/180度反馈结果很负面，主管应特别重视并做出调查。

若360/180度反馈结果属实，则可能年终绩效等级低于业绩评估等级。

u业绩评估等级由季度业绩结果和年度业绩结果共同决定业绩评估等级由季度业绩结果和年度业绩结果共同决定，但原则上以年度业绩结果为主。

若季度业绩结果和年度业绩结果差距较大，应考察个别季度成功/失败的原因。

若大部分季度评分较高，但因外界不可抗因素导致个别季度失败，以至年度结果较低，则年终评分可以考虑参照较高季度评分结果。

若大部分季度评分较低，但因个人短期行为导致个别季度结果和年度结果偏高，则年终绩效等级可能低于年度业绩结果。

u年度关键技能提升评估等级由主管参考年度关键技能提升评估等级由主管参考360/180度反馈（包括员工自评）结果做度反馈（包括员工自评）结果做出决定。

出决定。

63，绩效评估中的年度关键技能提升评估，绩效评估中的年度关键技能提升评估u绩效评估中的年度关键技能提升评估与能力评估是不同的。

-能力评估是通通过能力模型能力模型进行的行的对能力的全面能力的全面评估估；-年度关键技能提升评估关注的首先是对达成年度达成年度绩效指效指标至关重要，至关重要，然后是与员工工长期期发展机会展机会相关的3-5项年度重点年度关年度重点年度关键技能提升技能提升项目（可以是核心能力改目（可以是核心能力改进如沟通能力，可以是如沟通能力，可以是业务技能如英技能如英语）的达成情况。

u绩效评估中应该包括技能提升的评估。

与工作相关的个人能力的提升是促成绩效的基础，而每年年度关每年年度关键技能提升技能提升评估关注的重点也会随着公司、部估关注的重点也会随着公司、部门战略的略的变化和个人能力化和个人能力发展情况的展情况的变化而不同化而不同。

在绩效管理当中加入对当年重点提升的能力的评价，不但能鼓励员工在特定的能力提升方面付出努力，也是对这些努力的实质性的奖励。

u年度关键技能提升评估主要通过360/180度反馈（包括员工自评和主管评价），和圆桌会议（对于M3以上管理人员）做出评估。

年度关键技能提升评估的结果将影响到年终绩效评估等级。

u员工在年初目工在年初目标制定的制定的时候，与主管候，与主管讨论关关键技能改善的技能改善的项目，关目，关键技能改善的目技能改善的目标，并清晰的并清晰的记录下来，在半年度的反下来，在半年度的反馈时，可以，可以进行回行回顾和沟通。

和沟通。

74，业绩评估等级确定原则：

如果季度业绩结，业绩评估等级确定原则：

如果季度业绩结果中果中2个是个是A，2个是个是B，年终的评估结果应该，年终的评估结果应该是什么？

是什么？

季度季度业绩结果果年度年度业绩结果果业绩评估等估等级A,A,B,BAAA,A,B,BBBA,A,A,BB根据具体情况做出判断。

若是因为外界不可抗因素导致个别季度评分较低，或者是因为指标设置过高导致年度业绩结果低于季度业绩结果，可以考虑年终绩效等级为A。

A,B,B,BA根据具体情况做出判断。

若是因为短期行为导致个别季度评分较高，或是因为指标设置过低导致年度业绩结果高于季度业绩结果，可以考虑年终绩效等级为B。

业绩评估等级由季度业绩结果和年度业绩结果共同决定，但原则上以年度业绩结果为主。

若季度业业绩评估等级由季度业绩结果和年度业绩结果共同决定，但原则上以年度业绩结果为主。

若季度业绩结果和年度业绩结果差距较大，应考察个别季度成功绩结果和年度业绩结果差距较大，应考察个别季度成功/失败的原因。

失败的原因。

85，年度综合评估中的能力评估是如何进行的，年度综合评估中的能力评估是如何进行的？

u能力评估主要包括以下4个部分-任职条件（工作经历）-核心能力+专业能力-专业技能-发展潜力预测u能力评估的方式包括以下方式，根据不同的人员类别，不同的职级进行组合和选择。

能力评估通常一年进行1次，不建议太多的频率。

-员工自我总结（过去1年的工作任务完成情况，取得的进步，未来的发展期望）-主管评价-360/180反馈-圆桌会议-测评中心-外部专家评价u能力评估结果应用-能力评估等级分为S+A/B/C+D-能力评估结果进入九宫格，决定员工在九宫格中的位置。

-员工在晋升前可以进行综合的业绩及能力评估，以决定是否可以晋升员工在晋升前可以进行综合的业绩及能力评估，以决定是否可以晋升96，强制分布是否是必需的？

，强制分布是否是必需的？

u强制分布是必需的。

u个人层面上的绩效管理的主要任务在于比比较、辨、辨认、和区分不同、和区分不同绩效的效的员工工，进而使雇佣决策（如提薪和晋升等）更容易做出雇佣决策（如提薪和晋升等）更容易做出。

公司要给最优秀的员工以回报、保留和发展机会，而找出比较差的员工以淘汰或进行在职培训。

而要将公司有限的资源向最优秀的人才倾斜，决定了绩效等级高的员工数量是有限的。

而组织要保证一定的稳定性也决定了淘汰的人数只能是在一定范围之内，所以强制分布是必需的。

u如果不进行强制分布，很容易造成主管为了得到下属拥护而为每个人给出慷慨的分数，或者是有目的的避免给出极端的评分，进而达不到区分不同绩效的员工的目的。

u强制分布目的在于区别对待不同绩效的员工，根据的是相对绩效。

组织会将重要资源向相对来说绩效最优秀的员工倾斜，而如果因为强制分布导致绝对绩效正常的员工被评为D,主管也可以灵活决定是否将所有等主管也可以灵活决定是否将所有等级为D的的员工淘汰工淘汰。

u强制分布会一直存在，但是比例的具体数值可以灵活调整。

而未来组织发展更加成熟时，强制分布的等级数也可能减少到3等。

107，强制分布的比例会因为部门人数的多少或，强制分布的比例会因为部门人数的多少或绩效的不同而有差异吗？

绩效的不同而有差异吗？

u强制分布的原则不会改变。

但是具体的分布比例可以有变化。

u对于人数少（30人）的部门，主管可以在一定范围内灵活处理S或D等级员工的人数。

在系统中可与设定这个功能，主管可以进行申请比例调整。

调整整的范的范围在在5-10%之内。

之内。

u部部门绩效等效等级评估的估的结果将影响部果将影响部门内部内部S/A/B/C/D的比例分布的比例分布。

这个范个范围也建也建议在在5-10%内内。

例如，绩效等级为S的部门内个人绩效等级为A的比例可以提高，绩效等级为D的部门内个人绩效等级为A的比例可以降低。

但是也要小心考虑不同个人的绩效表现对于部门绩效等级的影响，从而做出区别处理，防止出现由于部门表现不佳而令部门内一些绩效突出的个人受到负面影响。

反之亦然。

部部门绩效等效等级结果影响部果影响部门内分布比例操作可以在季度内分布比例操作可以在季度/年度年度进行，行，比比较建建议在年度在年度进行，减少管理工作。

也更符合行，减少管理工作。

也更符合绩效是一个比效是一个比较长期的期的观察察结果的原理。

果的原理。

118，360/180度反馈人员如何选定？

度反馈人员如何选定？

u由被评人主管选定。

u参与评估的应是与被与被评人的人的业绩目目标的完成有重要影响的，并有机会的完成有重要影响的，并有机会观察和察和了解他的工作行了解他的工作行为与能力的人与能力的人员，可以包括价值链上下游工作伙伴、上下级、平级、客户等。

u被评人主管在符合要求的人员当中选出来自不同来源的3名反馈人员，并根据实际情况，在评估前指定。

被被评人有人有权知道反知道反馈人来源，但具体名人来源，但具体名单将不将不被告知被告知，以减少舞弊和反馈人由于担心而给出不实分数。

129，360/180度反馈应包含哪些内容？

度反馈应包含哪些内容？

u360/180度反度反馈的出的出发点在于人点在于人们认识到主管不一定到主管不一定对下属下属员工工绩效表效表现的每一个方面都非常了解，的每一个方面都非常了解，特特别是工作的是工作的过程和行程和行为。

但是与。

但是与员工有直接工作关系的人却能在某些方面工有直接工作关系的人却能在某些方面给出更确切的出更确切的评价和意价和意见，以促成，以促成员工在各个方面的不断工在各个方面的不断进步和提升。

步和提升。

u对于M3/P3以上的人员可以采取360度反馈；其他人员采取180度反馈。

u360/180度反馈主要内容主要内容应该是被是被评人的工作人的工作过程和行程和行为，以及工作工作过程当中程当中显示出来的个人能力示出来的个人能力，比较少的是关于工作结果的内容。

比如说：

-管理风格；-某项技能水平；-执行力；-团队合作等等。

u同时，各反各反馈人根据其角色定位，人根据其角色定位，对反反馈信息信息应有所有所侧重重。

被评人产生业绩的各要素将由最有发言权的反馈人给出评价，并列列举详细实例例说明明。

例如：

-客户能够提供有关客户关系维护及顾客满意度方面的反馈信息；-平级能够提供执行力及人际关系行为等方面的反馈信息；-下级能够提供有关领导能力、风格等方面的反馈信息。

u自我评估可以包括更广泛的内容：

工作结果和过程，自我分析成功/失败原因及改进方法，能力提升情况，等等。

1310，360/180度问卷如何设计度问卷如何设计u360/180度反馈问卷可以包括两个部分：

1.定向式问题-考察的是特定方面的信息。

如下属给上级的反馈中关于领导能力的问题，或是客户给员工的反馈中关于客户服务的问题。

-在考察某项特定的能力时，反馈人最好是能够举出实际例子支持他对被评人的评价，问题的回答方