绩效目标设定(平衡计分卡).ppt

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绩效管理工作坊绩效目标设定：

平衡计分卡密封树人力资源咨询中心Beetree1目录什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理对组织成功的意义绩效管理对组织成功的意义绩效管理成功的组织因素绩效管理成功的组织因素绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程背景知识绩效目标设定传统的绩效管理方式传统的绩效管理方式平衡计分卡（宏观层面）平衡计分卡（宏观层面）员工考核目标（微观层面）员工考核目标（微观层面）22背景知识通过学习，我们将了解通过学习，我们将了解11）什么是绩效管理）什么是绩效管理22）为什么需要绩效管理）为什么需要绩效管理33）成功的绩效管理的组织要素）成功的绩效管理的组织要素44）绩效管理的基本流程）绩效管理的基本流程3“开胃酒”养蜂人和他们的小蜜蜂养蜂人和他们的小蜜蜂背景背景：

由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。

为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。

两个养蜂人的绩效管理体系两个养蜂人的绩效管理体系：

A养蜂人B养蜂人衡量指标：

每只小蜜蜂拜访的花朵数绩效反馈：

养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈绩效激励：

为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励结局：

1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢目标设定：

蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜衡量指标：

1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量绩效反馈：

绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上绩效激励：

1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂结局：

1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益44什么是绩效管理？

目标明确的过程管理目标明确的过程管理/沟通管理沟通管理！

除非我们知道我们要去哪里，否则风会把我们吹到任何地方！

除非我们标明前行的路径和里程碑，否则不会有人会长久地跟随我们！

除非我们能够持续不断地跟进员工的目标完成进度，并对有差距的绩效水平予以资源支持和建设性辅导，否则我们会发现我们始终站在原地，不久竞争对手和快速进步的时代就将我们远远地抛在马路边上！

55绩效管理过程管理（戴明环）PDCAPDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛应用。

PP（plan）计划DD（do）执行CC（check）检查AA（adjust）调整（处理）PDCAPDCA66绩效管理对组织成功的意义绩效管理体系是监控理性预期实现可能性、实现程度的有效工具绩效管理体系是监控理性预期实现可能性、实现程度的有效工具不能衡量就不能管理，不能管理就不能改进，不能改进就会在竞争中出于劣势绩效管理体系对于组织各级成员以正确的方式实现组织目标起着保驾护航的绩效管理体系对于组织各级成员以正确的方式实现组织目标起着保驾护航的作用作用战略管理解决的问题：

做正确的事绩效管理关注的焦点：

以正确的方式达成目标绩效管理体系是管理层建设积极向上、群策群力的组织文化的强大助力绩效管理体系是管理层建设积极向上、群策群力的组织文化的强大助力衡量什么，得到什么；奖励什么，得到什么绩效管理体系是一个强有力的管理工具，它将无形的管理理念转化为有形的绩效管理体系是一个强有力的管理工具，它将无形的管理理念转化为有形的执行方案和行动方案，对于培养直线经理人员的管理能力、员工开发能力以及团执行方案和行动方案，对于培养直线经理人员的管理能力、员工开发能力以及团队建设能力有相当大的助益队建设能力有相当大的助益及时、准确的绩效报告为管理层的决策提供真实的依据及时、准确的绩效报告为管理层的决策提供真实的依据组织成功有效的战略执行高效的日常运作有意义的创新（变革）77成功的绩效管理的组织因素领导能力：

领导能力：

领导是使轮子持续转动的人；冠军不会安于现状承诺：

承诺：

绩效管理的成功取决于每一个利益相关者始终如一、坚持不懈的承诺参与：

参与：

每一个相关者都必须被包括在绩效管理项目中沟通：

沟通：

沟通不可能一次完成，它是一个不断持续的过程。

我们需要不断地问“期望得到什么”、“已经发生了什么”、“为了取得绩效成果需要采取那些纠正措施”等等使命感：

使命感：

公平是使命感的基石。

公平产生信任，信任代表公平。

使命感不可能存在于一个相互欺瞒、人情代替人性的环境中学习与发展：

学习与发展：

万里长城不是一天建成的。

一个运作良好的绩效管理体系的完全建立也需要数年的时间88绩效管理基本流程监控监控监控监控衡量业绩提供反馈进度回顾开发开发开发开发弥补不足提升优秀追求卓越奖优惩劣奖优惩劣认可并奖励优秀的绩效者评定评定评定评定简洁的绩效评分计划计划计划计划计划计划设定目标及考核方案设定目标及考核方案平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI系统系统99绩效目标设定计划计划计划计划计划计划设定目标及考核方案设定目标及考核方案平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI系统系统10传统的绩效指标设定方式绩效衡量指标没有和公司的战略目标和核心成功因素相互挂钩。

绩效管理的重点仅仅局限于财务成果，并没有考虑如何评估导致结果的流程是否运作良好。

部门的绩效目标与公司层面的绩效目标缺乏一致性（只有5%的员工了解公司层面的战略目标）。

绩效管理数据没有带动公司必要的行动。

1111理想的业绩考核指标体系理想的业绩考核指标体系应该有以下的特征：

同时考虑到公司内部和外部所面临的关注问题有效地贯穿公司的战略包含了前馈和后馈指标包含了数量性和质量性的指标直接从公司目标中来拟定业绩期望理想的业绩考核指标体系应该达到以下的结果：

把战略以及价值的创造和日常工作连接起来把工作精力的重点集中到关键的公司目标中去在短期的财政业绩和长期的发展业绩中寻找到平衡点建立更有远见、更有弹性的工作目标1212平衡计分卡诞生背景：

1990年美国诺顿研究所开始立项研究“衡量信息时代的组织绩效”的方法。

研究人员认为过分依赖财务绩效的衡量方法，妨碍企业在妨碍企业在信息时代确立竞争优势，实现永续信息时代确立竞争优势，实现永续。

1990年底通过对ADI（模拟装置公司）的考评方法的研究，两位哈佛学者卡普兰和诺顿发展出了平衡计分卡。

发展到今天，平衡计分卡已不仅仅是一种测评工具，它已经成为一个战略实施机制。

1313平衡计分卡定义TheBalancedScorecard:

Translatingstrategyintoaction.（平衡计分卡：

将组织战略转化为实际行动）公司公司战略战略运行运行结果结果绩效绩效管理管理1414平衡计分卡定义

（2）一个框架、一种语言，传播组织愿景和战略。

通过从四个角度引伸出的绩效指标把驱动组织当前和未来成功的因素告知员工，将个层级员工的注意力归拢到组织的关键目标上来。

一线员工必须了解自己的决策和行为的财务后果高级经理则必须熟悉组织长期财务成功的各种因素愿景/战略1515平衡计分卡定义（3）四个角度，四个问题：

一项战略是关于因果的一系列设想。

所采用的衡量系统应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的关系，以便管理他们并证明其合理性。

财务角度财务角度：

要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？

：

要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？

市场市场/客户角度客户角度：

要实现战略，我们应该向客户展示什么？

：

要实现战略，我们应该向客户展示什么？

内部流程角度内部流程角度：

要是股东和客户满意，那些业务过程我们应有所长？

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要是股东和客户满意，那些业务过程我们应有所长？

学习与成长学习与成长：

要实现战略，我们将怎样保持变革、创新、改进的能力？

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要实现战略，我们将怎样保持变革、创新、改进的能力？

公司战略公司战略财务财务客户客户/市场市场内部内部流程流程学习学习/发展发展业绩指标业绩指标1616平衡计分卡“是”与“不是”是不是整个组织的战略型绩效管理系统将组织战略告知所有员工的沟通工具平衡组织的财务和非财务绩效的方法一次旅程增强员工责任感和使命感的系统促进组织各类生产资源、日常工作的的整合和改进控制个人劳效的测评工具短暂时髦的绩效测评系统将现有的考核指标纳入四个角度的工具一个项目安于现状新的全面质量管理方式提示：

平衡计分卡平衡计分卡=战略战略+日常运作日常运作+创新创新战略=做正确的事情的策略日常运作=正确的做事创新=以不同的方式做事1717平衡计分卡操作流程愿愿景景我们要去什么地方总总体体运运营营目目标标怎么办财务财务客户客户业务流程业务流程开发开发解决问题的角度（BSC）关键成功要素（CSF）成本控制客户开发与挽留关键点控制胜任能力衡量指标（KPI）节约5财力在10万以上的客户100人优秀的销售技巧产品交付周期一周个人行动计划为实现目标必须采取的行动和履行的职责1818平衡计分卡操作流程（提示）一个战略目标可以产生一个战略目标可以产生一个战略目标可以产生一个战略目标可以产生多个多个多个多个核心成功因素核心成功因素核心成功因素核心成功因素平衡计分卡中每个环节的连接平衡计分卡中每个环节的连接关键驱动要素关键驱动要素每一个关键驱动要素可以带动多个核心成功因素关键业绩指标关键业绩指标每一个关键业绩指标可以衡量多个关键驱动要素的执行结果每一个核心成功因素可以引申出多个关键驱动要素核心成功因素核心成功因素关键业绩指标的制定关键业绩指标的制定1919平衡计分卡KPI（提示）老兄，你唧唧歪歪、婆婆妈妈地讲了那么多，不如干脆给我一些KPI，我选择一下不就行了嘛？

！

不要为了确认指标本身而拥有指标，要对指标有深刻的理解，利用指标来发展更为强大的和可持续的经济！

绩效管理是一次交流神圣使命、落实明确目标的旅行，重要的是意义！

不是干巴巴的几条指标。

2020平衡计分卡操作流程（例1）企业战略和使命财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面客户重复购买购买量增加客户青睐度及时交货率质量控制过程周期员工技能销售额2121平衡计分卡操作流程（例2）企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率2222平衡计分卡基本格式公司公司战略战略成功因素成功因素衡量衡量指标指标业绩业绩目标目标行动行动方案方案财务财务成功因素成功因素衡量衡量指标指标业绩业绩目标目标行动行动方案方案客户客户和和市场市场成功因素成功因素衡量衡量指标指标业绩业绩目标目标行动行动方案方案内部内部流程流程成功因素成功因素衡量衡量指标指标业绩业绩目标目标行动行动方案方案学习学习和和发展发展2323平衡计分卡举例成功因素成功因素衡量衡量指标指标业绩业绩目标目标行动行动方案方案财务财务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户客户和和市场市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部内部流程流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年15%2001年50%2002年60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习学习和和发展发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库2424平衡计分卡总结信息时代信息时代的公司必须通过对其无形资产（知识、品牌、价值观等等）的投资和管理来获得成功。

工业时代在某一方面取得优势就能利于不败