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企业战略管理复习资料
第一章 战略管理理论体系的基本框架
安德鲁斯：
哈佛
——决定揭示企业使命和目标、提出计划和方针、确定经
营业务、形成企业特有的经济类型并获取成功；
魁因：
战略（模式或计划）=目的+政策+活动，依据：
内部能力+环境+竞争对手
上述两个定义都强调：
权变（战略是可以灵机应变的）统一（企业各个层级、各个阶段的战略是服从于一个统一的目标）
安索夫：
战略分为两步。
第一步：
确定企业从事何种类型的经营业务；
第二步：
如何在这一领域内保持竞争优势并持续运行选择一种还是很多种经营业务则取决于“共同经营主线”即多元化发展要有共同的技术、顾客、资源或者市场等，而不是盲目的从事各个不相干的经营业务，也不可只从事一种简单的行业领域，就像本书开篇案例中的“柯达”，刚开始只做传统胶片相机产品，后来数字化取代传统胶卷，如果柯达拒绝调整企业战略，一定会面临“灭顶之灾”。
明茨伯格：
借鉴市场营销的4P法将，从五个不同的角度对战略进行了定义：
第一个角度：
plan 有预谋、有意识的安排前置性（计划性）
第二个角度：
strategy 策略 计策（可操作性）
第三个角度：
style 模式从计划走向结果的一系列行为模式（实际行动）
第四个角度：
locate定位确定企业所处的位置（外部环境的适应能力
第五个角度：
idea 观念战略是主观世界的产物，是根据客观世界进行的主管反映和判断，与组织价值观、企业文化、等密切相关（内部环境的适应能力）
第二个问题？
战略管理
最早提出此概念——安索夫：
日常决策和长期决策相结合形成的一系列经营管理业务。
后人，广义：
运用战略对企业进行管理（动宾结构）
狭义：
企业战略的制定、实施、控制、修正的过程——流程
？
战略管理的判定因素：
产品和市场范围：
画个圆圈，圈出范围
增长向量：
从现有产品和市场判定出未来企业的产品和市场组合 往前的作用力
竞争优势：
分力：
协同作用:
合力:
推广和渠道建设支出。
（销售协同）：
总结：
战略管理实际上就是通过对组织内外部环境的分析，结合内部资源占有情况、核心竞争力、在组织内部明确统一的战略意图；并充分分析组织面临的外部市场、利益相关者等情况制定组织的战略使命，并运用自身核心能力，扬长避短，在经营行业领域内占据特殊的位置和保持竞争。
？
战略层级与战略内容的关系
在一个组织内，战略必须是统一的；但不同的组织层级，战略内容划分不一样。
总体来说，层级越高，战略概括程度越高，涉及范围越广，战略时间跨度越大，注重战略的指导而非操作性；层级越低，战略明晰程度越高，可操作性越强，执行起来越容易，而且时间跨度越小。
往往我们可以通过这些词语来判断：
远景愿景目标宏图蓝图计划安排方案步骤标准指标可量化
？
如何进行战略管理
第一个环节 企业战略形成过程
第一步：
分析内外部环境
找出机遇和挑战，利用自身优势，避免弱势，获取竞争能力和市场。
外部环境：
pest；
内部环境：
资源状况（人财物）、生产、销售、科研、财务、人事、企业文化分析
第二步：
确定企业宗旨
企业为什么存在，企业应该做什么？
不做什么？
面向什么样的客户？
第三步：
设定企业战略目标
企业长远来说应该达到什么样的位置、目标要明确、清晰、可衡量、可实现——smart原则
第四步：
制定企业战略：
纲领性
解决如何做的问题：
面临机会如何抓住，
面对挑战和威胁如何应对？
如何分配资源？
部分内部如何进行分工协作？
战略侧重点是什么？
第五步：
将企业战略制度化
用细则将企业战略进行分解，为实现组织战略，内部各职能部门的分工协作关系、部门职责权限、考评指标、资源分配等进行划分和界定，以确保企业在每一个环节都能严格遵照企业战略运行。
第二个环节企业战略执行
1、企业最高领导层负责企业战略执行的监督和指导，企业中低层负责企业战略执行的具体实施；
2、企业战略执行过程，必须要有合理的预算方案和决策方案；要有可供选择的备选执行方案；
3、企业战略执行过程要与企业组织结构、企业文化、资源分配、激励机制等相匹配；
4、计划在执行的过程中，遇到内外部环境变化，要及时做出有利调整，并合理调整预算方案、实施方案等。
第三个环节 企业战略的控制
1、企业战略控制的依据：
评价标准实际表现 对比
2、为什么要对企业战略进行控制？
3、企业战略控制的特点：
层级高（面向整个系统、服从于企业目标、稳定可控但同时灵活可变）
战略管理传统学派——设计学派、计划学派、定位学派：
战略是什么，战略表达了哪些内容，亦称说明性学派。
战略管理现代学派——企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派：
侧重于战略的实际制定和执行过程。
亦称描述性学派。
综合性学派——结构学派：
将战略的各个阶段和各个内容结合起来。
第一部分：
战略管理的十大流派
1、设计学派（1950年代中期）
代表人物
•菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》（1957）；
•阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》（1962）；
•肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：
内容与案例》（1965）
•菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》（1957）；
•阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》（1962）；
•肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：
内容与案例》（1965）
设计学派的观点：
战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。
该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。
战略产生于有意识的、深思熟虑的过程首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。
对设计学派的评价：
设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。
但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、
战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。
2、计划学派（1960年代中期）
代表人物
•H·伊格尔·安索夫《公司战略》（1965）
•申德尔和霍夫《战略管理》（1979）
计划学派的观点：
同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。
但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。
基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。
对计划学派的评价：
参谋部门接管了战略计划的制定，参谋部门过分地重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误，形式化的谬误（可参见明茨伯格《战略规划的兴衰》一文）。
3、定位学派（1970年代中期）
代表人物
•波特《竞争战略》（1980）《竞争优势》（1985）
定位学派的观点：
定位学派在否定了设计学派战略独特性的同时，发明了一套分析方法，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。
因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。
该学派为企业提供了五力模型、价值链等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。
对定位学派的评价:
定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径；为战略实践分析提供了一套强有力的理论工具。
定位学派同样存在着思考与行动的分离，同时以对目前的形势判断展望未来，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正规化和通用化，因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。
4、企业家学派（1950年代初期）
代表人物
•奈特《企业家精神：
处理不确定性》（1967）
•克林斯和摩尔《组织的缔造者》
企业家学派的观点：
企业家学派该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。
许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。
企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。
它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。
这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。
战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：
在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。
对企业家学派的评价：
强调个性化领导能力的作用和战略远见。
但企业家学派将战略的形成过程看作一个被掩埋在人类认识过程中的黑匣子，没有告诉企业如何获得企业所需要的企业家才能。
同时片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。
5）认识学派（1940年代末期）
代表人物
•赫伯特·西蒙
认识学派的观点：
认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。
它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。
对认识学派的评价：
认识学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求
的战略产生重要的影响，我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。
但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
6、学习学派（1950年代末期）
代表人物
•查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》（1959）
•詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：
逻辑渐进主义》（1980）
•彼得·圣吉《第五项修炼》（1990）
•加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德
学习学派的观点：
学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。
这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。
对学习学派的评价：
学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：
战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。
但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。
7、权力学派（1970年代初期）
代表人物
•MacMillan《论战略形成：
政治概念》（1978）
•普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》（1978）
权力学派的观点：
组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。
对权力学派的评价：
战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力的问题，组织内部和组织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。
8、文化学派（1960年代后期）
代表人物
•艾瑞克·莱恩曼《长远规划的组织理论》（1973）
•Peters和Waterman《追求卓越》（1982）
•博格·沃纳菲尔德《资源为本理论》（1984）
文化学派的观点：
文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。
战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。
战略首先采取了观念而非立场的形式观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。
对文化学派的评价：
如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模糊性，它赞成战略管理的连贯性。
但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
9、环境学派（1970年代后期）
代表人物
•Hannan,Freeman
环境学派的观点：
将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。
环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。
领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。
拒绝适应环境的企业终将死亡。
对环境学派的评价：
环境学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。
两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略。
10、结构学派（1970年代早期）
代表人物
•普拉迪普·坎德瓦拉，亨利·明茨博格，米勒《“里卡洛斯”的悖（1990）
结构学派的观点：
战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，但会周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。
相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规计划，又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每一种都有自己存在的时间和自己的内容。
换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。
对结构学派的评价：
结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置，为战略管理的研究带来了秩序。
“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动，经理们即必须避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。
”
第二部分企业战略的形成
第三章企业战略环境分析
本章重点：
1、企业战略内部、外部环境分析（pest 行业环境分析——潜在进入者替代品、供应者、购买者） 2、战略环境评价技术
一、什么叫企业战略环境？
正在或将要动态的影响整个企业的环境要素，不包括企业所处的所有环境因素。
二、企业战略环境要素（外部环境因素）Pest分析
政治P:
政策、制度、法律——先富与后富、社会公平正义、房产价格调整
经济E：
利率、货币供应量、市场自由度、物价供需均衡——人民币汇率变动对经济的影响
社会文化S：
消费习惯、宗教信仰、文化传统、受教育水平——广州、温州的经商文化、社会阶层固化、社会流动性
技术T：
专利、研发能力、科技转化率、资源获取和利用能力——蓝翔
三、企业行业环境的战略分析（内部环境）五力模型
供应者（采购与供应）：
该环节的议价能力决定着对采购成本的控制，直接决定企业的经济效益
购买者（销售与消费）：
议价能力售价
行业内竞争者（生产）：
行业饱和度（数量）、实力、行业增长速度、成本、退出成本（固定资产如何变现、固定成本如何分摊）边际成本等
潜在进入者：
规模经济与边际成本、差异化、市场份额、成本控制能力、资金流动率
可替代产品：
QQ——飞信——微博——微信，可替代产品往往是随着技术提升、市场发展、需求刺激产生的，价格低、能更好满足消费者需求、有突破性的产品功能，因此能吸引更多消费者，从而取代之前的产品
四、企业战略环境（外部环境）评价技术
2、关键战略要素评价矩阵
步骤一：
企业经营者找出企业所属行业关键战略因素5个
步骤二：
按照重要程度给每一个关键战略因素赋权
步骤三：
计算分值
评价：
关键战略因素也具有主观性；往往难以赋予不同企业同一战略要素相同的权重，因为对于不同的企业每一个要素的重要程度肯定不一样，因此计算结果大多作为参考；
3、预测技术（定量预测和定性预测）
定量预测法：
回归分析、经济模型、趋势推算、问卷调查
定性预测法：
头脑风暴、德尔菲法、情景预测
优缺点：
定性操作容易、简单、耗费的人财物较少、但准确程度不高；定量研究可以将一些无法用数字量化的研究，转化为一些指标，然后通过赋权的方式计算出数字化的结果，通过数字来说明问题，因此比较客观、科学、结果比较可信、但操作难度大、成本高、费时。
五、企业行业环境评价技术（企业内部环境的分析技术）
（一）企业素质判断法：
企业内部总体机能所具有的生存和应变能力企业素质取决于企业的先天因素+后天因素。
先天因素包括：
政治经济环境、企业规模大小、资金技术、设备人员
后天因素包括：
企业经营管理水平、企业应对风险变化的能力等
企业素质：
实质上就是拥有一定先天因素的企业，在应对后天因素变化的过程的能力大小和适应程度。
因此是先天因素和后天因素的有机结合，而不是简单的加总。
如何判断企业素质，我们给出了一些指标：
1、企业所在地与当地的社会经济条件之间的适应度；
2、企业的经营能力（资金、技术、人员、设备等）于企业经营任务或者目标之间的适应能力；
3、企业面临的内外部环境与企业的经营战略方针、计划是否适应；不能搞大跃进、盲目扩大规模
（二）企业经营能力判断法：
企业的内外部条件+ 企业经营战略和计划决策= 所产生的经营结果因此，企业经营能力是一个综合判断指标体系。
收益力 市场地位生产力和技术水平价格水平员工成熟度目标计划完成率成本经营水平提高率质量控制企业信誉
1、战略变革：
战略变革是指企业这了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程
2、SWOT：
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
3、战略：
战略的本义是战争谋略
明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识:
提出战略从五个不同方面的定义，战略是：
计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）,
4、核心能力：
5、核心能力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不替代的企业能力。
核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力，它具有三个明显的特征：
①能够为客户带来巨大的价值；②能够支撑多种核心产品；③竞争者难以复制或模仿。
5、公司层战略
公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，关注的是企业的整体目标和和活动范围。
它要解决的问题是确定企业的整个经营范围或方向以及公司资源在不同经营单位之间的分配事项。
6、产业五力模型
一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争,这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力.
7、战略控制
战略控制是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效的实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。
它是公司层面的控制，它涉及在企业外部环境和企业能力及资源方面，企业基本的战略方向或态势。
它控制的重点是使公司内各种各样的活动保持一个总体的平衡。
8、企业价值链
企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。
企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。
9、市场渗透战略：
是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
10、横向一体化战略：
是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业获得更大利润的发展战略。
1、如何进行企业能力分析？
答：
企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。
对企业基本能力状况的分析，可从企业生产经营所必需的各项功能的角度分析别加以分析：
①财务能力分析。
要分析、判断一个企业的经营能力，首先必须分析企业的财务状况，因为企业的财务报表和资料记录了企业经营的整个过程和绩效水平；
②营销能力分析。
一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。
因此营销能力分析通常从这四个方面来进行；
③生产管理能力分析。
企业的生产功能包括将投入品转变为产品产品或服务的所有活动。
生产管理能力的高低决定着公司战略的成败。
生产管理能力分析从生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量五方面展开的；
④组织效能分析。
企业的一切活动归根结底是组织的活动。
进行组织效能分析，首先必须明确评价组织效能的一般标准。
⑤企业文化分析。
企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。
综合以上分析，便可得出企业能力的强势所在和弱势所在，进而准确锁定企业所面临的战略问题。
2、举例论证企业如何在衰退产业中制定竞争战略。
答：
衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
衰退产业中的竞争战略主要有如下几种可供选择：
（1）领先战略；领先战略是指企业利用一个衰退产业的优势，通过面对面的竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是唯一的企业。
（2）坚壁战略；这种战略的目的是鉴别出衰退产业中那些能保持很定的需求，或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。
（3）收获战略；这种战略的目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至消减广告和研究开发，以及为提高价格而最大程度地利用企业现存的一切实力。
（4）快速放弃战略。
这种战略的依据是，在衰退阶段的早期出售出售这项业务，企业能够从此业务中最大限度地得到最高卖价。
衰退产业中竞争战略选择应当注意的问题
（1）客观分析衰退产业的形势；2）避免打消耗战；3）谨慎采用抽资转向战略。
战略联盟：
指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。
其特点：
边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效
横向购并
纵向购并
产品扩张型购并
市场扩张购并混合购并
纯粹购并
直接购并是否有中介机构
企业并购间接购并
善意购并
恶意购并购并动机
现金购并
股票购并支付方式
综合证券购并
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