组织模式.ppt

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各种项目管理模式的比较分析各种项目管理模式的比较分析1工程项目管理模式工程项目管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同关系。

由于项目管理模式成项目过程中各参与方所扮演的角色及其合同关系。

由于项目管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目各参与方的职责、义务和风险分确定了工程项目管理的总体框架、项目各参与方的职责、义务和风险分担。

因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程担。

因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价，所以它对项目的成功非常重要。

质量和造价，所以它对项目的成功非常重要。

在工程项目采购方式演进的过程中，项目管理逐渐独立出来而形成在工程项目采购方式演进的过程中，项目管理逐渐独立出来而形成一门专门的学科，并在服务于工程采购的过程中演化形成了多种模式。

一门专门的学科，并在服务于工程采购的过程中演化形成了多种模式。

对于对于业主业主而言，项目管理模式选定的恰当与否将直接影响到项目的而言，项目管理模式选定的恰当与否将直接影响到项目的质量、投产时间和效益；对于质量、投产时间和效益；对于工程咨询方工程咨询方，了解与熟悉各种项目管理，了解与熟悉各种项目管理模式才可能为业主做好顾问，协助其做好项目实施过程中的项目管理；模式才可能为业主做好顾问，协助其做好项目实施过程中的项目管理；对于对于承包方承包方，了解与熟悉项目管理模式才能在建筑市场处于主动，若项，了解与熟悉项目管理模式才能在建筑市场处于主动，若项目涉及分包，不少项目管理模式也可用于分包工程。

目涉及分包，不少项目管理模式也可用于分包工程。

2一、项目采购模式的发展主线一、项目采购模式的发展主线业主自管由业主直接雇佣工人进行工程建设营造师出现营造师管理工匠并负责设计建筑师出现建筑师负责设计营造师管理工匠工程承包企业出现分阶段分专业平行承发包模式：

分离出QS、咨询、监理总承包企业出现施工总承包设计总承包项目管理总承包采购模式多元化DBB、CM、DB、EPC等14世纪15世纪17世纪19世纪20世纪工程项目的采购经历了由“合”到“分”、由“分”到“合”的演变历程，即从最初的业主建管一体方式发展到专业分包实施方式，再发展为逐步集成化的模式。

演化至今形成了多种采购模式。

业主在采购工程项目时，需要结合项目特点与自身需求选择其中更为合适的实施模式。

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（1）业主自行管理阶段）业主自行管理阶段当社会经济和技术还处于较低水平的时候当社会经济和技术还处于较低水平的时候,社会上没有设计、建造等社会上没有设计、建造等专业分工。

项目的设计、建造和项目管理基本上都由业主自己来运作专业分工。

项目的设计、建造和项目管理基本上都由业主自己来运作,或或者仅仅雇用工匠来完成者仅仅雇用工匠来完成;项目管理作为一门科学或一门专业尚未被人们所项目管理作为一门科学或一门专业尚未被人们所认识。

认识。

随着社会化生产的发展、劳动分工和协作越来越细、越来越复杂，随着社会化生产的发展、劳动分工和协作越来越细、越来越复杂，建筑业的分工也开始逐步细化。

最先是业主从项目建设具体任务中脱离建筑业的分工也开始逐步细化。

最先是业主从项目建设具体任务中脱离出来，开始由工匠负责设计和施工。

但业主仍主要依靠自己对工程项目出来，开始由工匠负责设计和施工。

但业主仍主要依靠自己对工程项目进行管理。

进行管理。

二、项目管理模式的发展演变二、项目管理模式的发展演变4伴随着业主从工程建设具体工作任务独立出来的同时，一批从事设伴随着业主从工程建设具体工作任务独立出来的同时，一批从事设计又懂施工的工匠逐渐分化，成为专门进行工程设计并负责管理施工的计又懂施工的工匠逐渐分化，成为专门进行工程设计并负责管理施工的营造师营造师。

业主对工程项目的施工管理的职责被营造师有效分担，这种项。

业主对工程项目的施工管理的职责被营造师有效分担，这种项目管理模式在较长时期内得以应用。

目管理模式在较长时期内得以应用。

随着经济与技术的进步，随着经济与技术的进步，建筑师建筑师从营造师队伍分离出来，专门进行从营造师队伍分离出来，专门进行工程设计，而营造师则主要负责施工工匠的管理，其项目管理职能逐渐工程设计，而营造师则主要负责施工工匠的管理，其项目管理职能逐渐独立出来。

与此同时，施工也完成了专业化与社会化进程，专门从事施独立出来。

与此同时，施工也完成了专业化与社会化进程，专门从事施工活动的组织（工活动的组织（工程承包商工程承包商）开始出现。

）开始出现。

这一时期，营造师开始辅助业主进行项目管理，业主对项目的集中这一时期，营造师开始辅助业主进行项目管理，业主对项目的集中管理职能开始分散。

管理职能开始分散。

（2）设计与施工专业化阶段的项目管理）设计与施工专业化阶段的项目管理5（3）项目管理专业的诞生）项目管理专业的诞生在设计与施工分离以后，工程建设过程中出现了三个参在设计与施工分离以后，工程建设过程中出现了三个参与主体的格局，建筑设计师（工程师）与施工承包商都变成与主体的格局，建筑设计师（工程师）与施工承包商都变成了各自独立向业主提供项目建设服务的参与主体。

随着工程了各自独立向业主提供项目建设服务的参与主体。

随着工程项目交易中招投标制的逐渐采用，分阶段分专业的平行发包项目交易中招投标制的逐渐采用，分阶段分专业的平行发包模式成为通行的工程项目采购模式。

该模式下，由于交易界模式成为通行的工程项目采购模式。

该模式下，由于交易界面与合同界面的增加，业主自身管理项目能力逐渐不足。

且面与合同界面的增加，业主自身管理项目能力逐渐不足。

且社会经济的进一步发展，工程项目规模变大，技术越来越复社会经济的进一步发展，工程项目规模变大，技术越来越复杂，对项目管理专业能力的需求越来越强烈，业主从而开始杂，对项目管理专业能力的需求越来越强烈，业主从而开始寻找代表来进行项目管理，自身负责一些重大问题的决策。

寻找代表来进行项目管理，自身负责一些重大问题的决策。

因为设计者最了解工程，因此业主首先聘请设计者作为因为设计者最了解工程，因此业主首先聘请设计者作为雇主代表来监督、检查承包商的工作。

这种项目管理模式中雇主代表来监督、检查承包商的工作。

这种项目管理模式中“业主、承包商、工程师业主、承包商、工程师”的的“三角关系三角关系”正式形成。

正式形成。

设计采购施工开车业主工程师（雇主代表）6业主工程师承包商“三角模式”体现于FIDIC红皮书在这一过程中，体现了两大特点：

（在这一过程中，体现了两大特点：

（11）业主从自）业主从自行管理工程项目转变为委托他人进行项目管理；（行管理工程项目转变为委托他人进行项目管理；（22）精通设计的工程师作为雇主代表直接从事工程项目的管精通设计的工程师作为雇主代表直接从事工程项目的管理。

这一方面，促成了项目管理作为一个专业的出现，理。

这一方面，促成了项目管理作为一个专业的出现，同时也促进了项目管理技术与方法的不断发展。

同时也促进了项目管理技术与方法的不断发展。

业主业主工程师工程师承包商的承包商的“三角三角”模式作为一模式作为一种种成熟的项目管理模式在国际土木工程、世行项目、亚洲成熟的项目管理模式在国际土木工程、世行项目、亚洲开发银行等项目中得到广泛应用。

开发银行等项目中得到广泛应用。

FIDICFIDIC红皮书的合同红皮书的合同范本便是基于这种项目管理模式而提出。

范本便是基于这种项目管理模式而提出。

7（4）项目管理专业崛起、工程公司应运而生）项目管理专业崛起、工程公司应运而生长期以来，长期以来，“三角模式三角模式”作为一种有效的项目管理模式被作为一种有效的项目管理模式被广广泛采用，成为项目管理的传统模式。

然而，随着经济与技泛采用，成为项目管理的传统模式。

然而，随着经济与技术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管理的传统采购模式缺点凸显。

在项目采购模式演变过程理的传统采购模式缺点凸显。

在项目采购模式演变过程中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受到青睐，如到青睐，如DBDB、EPCEPC等，并催生了一批国际性的工程公司。

等，并催生了一批国际性的工程公司。

与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业能力的需求不断上升。

能力的需求不断上升。

设计采购施工开车总承包商业主雇主代表8（5）项目管理咨询公司和项目管理承包）项目管理咨询公司和项目管理承包随着项目管理成为一门学科与专业被认同，项目管理工作日随着项目管理成为一门学科与专业被认同，项目管理工作日益受到业主方和受益者重视。

发达国家出现了专门从事项目管理益受到业主方和受益者重视。

发达国家出现了专门从事项目管理业务的公司。

作为社会化的专业公司，其规模不大，但拥有丰富业务的公司。

作为社会化的专业公司，其规模不大，但拥有丰富的项目管理专家，能根据业主需要提供各种项目管理服务。

这类的项目管理专家，能根据业主需要提供各种项目管理服务。

这类公司可以受业主委托担当雇主代表公司可以受业主委托担当雇主代表“工程师工程师”的角色，也可以进的角色，也可以进行项目管理承包（行项目管理承包（PMC）。

）。

在此模式下，业主在考虑工程承包方式时仍可据项目特点，或选择在此模式下，业主在考虑工程承包方式时仍可据项目特点，或选择EPC总总包，或包，或E+P+C分包等方式。

分包等方式。

9可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。

在项目采购模式逐步走向集主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。

在项目采购模式逐步走向集成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的工程公司和项目管理企业。

他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业工程公司和项目管理企业。

他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（PMCPMC）。

）。

业主自行管理委托管理项目管理专业化多种管理模式在这一演变过程中，业主的决策权不断被削弱，外部机构由工作责任不独在这一演变过程中，业主的决策权不断被削弱，外部机构由工作责任不独立（为业主提供服务与支持，但不需要承担决策责任）发展为不完全独立立（为业主提供服务与支持，但不需要承担决策责任）发展为不完全独立（业主管理的必要补充），进而发展为责任基本独立（代表业主实施管理）。

（业主管理的必要补充），进而发展为责任基本独立（代表业主实施管理）。

对工程项目的管理由对工程项目的管理由“建管合一建管合一”逐步发展为逐步发展为“建管分离建管分离”。

特点10三、各种项目管理模式的分析对比三、各种项目管理模式的分析对比即设计-招标-建造方式,是传统的国际上通用的项目管理模式。

世行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用该模式。

我国目前采用的“招投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本也是参照此模式。

该模式下，业主委托建筑师/咨询工程师（工程师）进行前期可研等工作，待项目立项后再进行设计、编制施工招标文件，设计完成后协助业主招标选择承包商。

业主和承包商签订施工合同，承包商可进一步分包。

业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责项目管理工作。

因投资控制的重要性，业主常指定工料测量师（造价工程师）为业主代表监督设计与施工，而在施工阶段的管理工作则授权工程师（监理工程师）进行。

（1）DBB模式（模式（Design-Bid-Build）11DBB模式的治理结构模