组织架构与人员配置.ppt

组织架构与人员配置.ppt

《组织架构与人员配置.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织架构与人员配置.ppt（51页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

2管理学管理学现代的观点现代的观点第四讲第四讲组织结构与人员配置组织结构与人员配置3芮明杰教授简介n复旦大学管理学院副院长n企业管理学科带头人、教授、博士导师n工商管理博士后流动站站长n复旦大学校学术委员会委员n复旦大学管理学院学术委员会副主席n教育部跨世纪优秀人才n国务院突出贡献特殊津贴获得者n大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家n上海市管理科学学会副理事长等4目录一、组织结构基本形式二、人员配备5一、几种常见的组织形式一、几种常见的组织形式直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制集团控股型组织结构集团控股型组织结构网络型组织结构网络型组织结构6n1、直线制：

直线制：

n1）突出特点）突出特点:

n企企业业的的一一切切生生产产经经营营活活动动，均均由由企企业业的的各各级级主主管管人人员员来来直直接指挥和管理，接指挥和管理，n不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。

不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。

厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组7n2）优点：

）优点：

n管理结构简单，管理费用低，管理结构简单，管理费用低，n指挥命令关系明晰、统一，指挥命令关系明晰、统一，n决策迅速，责任明确，反应灵活，决策迅速，责任明确，反应灵活，n纪律和秩序的维护较为容易。

（人力招聘纪律和秩序的维护较为容易。

（人力招聘）n3）缺点：

）缺点：

n管理工作比较简单和粗放；管理工作比较简单和粗放；n成员之间和组织之间横向联系差；成员之间和组织之间横向联系差；n受原有胜任管理者的制约。

受原有胜任管理者的制约。

n缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。

缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。

8厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组22、职能制：

职能制：

职能制：

职能制：

11）特点：

）特点：

）特点：

）特点：

采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。

9n2）优点：

）优点：

n每每个个管管理理者者只只负负责责一一方方面面的的工工作作，有有利利于于充充分分发发挥挥专专业业人人才的作用；才的作用；n对下级工作指导比较具体；对下级工作指导比较具体；n职职能能结结构构作作用用发发挥挥得得当当，可可以以弥弥补补各各级级行行政政领领导导人人员员管管理理能力的不足。

（人力资源招聘能力的不足。

（人力资源招聘）n3）缺点：

）缺点：

n容易造成多头领导，削弱统一指挥。

容易造成多头领导，削弱统一指挥。

103、直线职能制（直线职能制（U型结构）型结构）大多数企业的组织形式。

大多数企业的组织形式。

n1）特点：

）特点：

n只只有有各各级级行行政政负负责责人人才才有有对对下下级级进进行行指指挥挥和和下下达达命令的权力，命令的权力，n职职能能结结构构只只作作为为参参谋谋发发挥挥作作用用，对对下下级级只只起起业业务务指导作用。

指导作用。

11注：

直线职能结构的优点直线职能结构的不足厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况12n2）优点：

）优点：

n既有利于保证集中统一的指挥，既有利于保证集中统一的指挥，n又可发挥各类专家的专业管理作用。

又可发挥各类专家的专业管理作用。

n3）缺点：

）缺点：

n各各职职能能单单位位自自成成体体系系，不不重重视视横横向向沟沟通通，狭狭窄窄的的隧隧道道视视野野和注重局部利益；和注重局部利益；n职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；n按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；n不利于培养综合型管理人才。

不利于培养综合型管理人才。

13n4、矩阵制：

矩阵制：

n1）特点：

）特点：

n在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。

在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。

总经理总经理职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构A产品（项目）小组产品（项目）小组B产品（项目）小组产品（项目）小组C产品（项目）小组产品（项目）小组142）优点：

）优点：

加强了横向联系；加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。

有利于创新。

3）缺点：

）缺点：

成员工作位置不固定，容易产生临时观念；成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。

挥的原则。

155、事业部制（事业部制（M型结构）型结构）n在在多多个个领领域域或或地地域域从从事事多多种种经经营营的的大大型型企企业业普普遍遍采采用用的一种典型组织形式。

的一种典型组织形式。

n事事业业部部制制是是在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立产产品品市市场场并并拥拥有有独独立立利利益益和和责责任任的的部部门门实实行行分分权权化化管管理理的的一一种种组组织织结结构构形形式式。

在在这这种种结结构构中中，各各事事业业部部是是半半自自主主的的利利润润中中心心，按按产产品品、区区域域等等来来设设立立。

各各事事业业部部通通过过下下设设的的职职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。

能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。

16特点特点n分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营”。

事。

事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。

主观能动性，自主管理其日常的生产活动。

nMM型结构中的事业部型结构中的事业部不具有法人地位不具有法人地位：

任何分公司、事业部，不管：

任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。

它可以实行独立核算和自计总公司的委托下开展业务经营活动。

它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。

同时，事清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。

同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。

业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。

17事业部结构的产生事业部结构的产生M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。

其产生背景是这样的：

1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。

这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。

一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。

美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。

18案例案例11：

美国通用汽车公司：

美国通用汽车公司n在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。

1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。

因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。

于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。

公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。

这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。

19案例案例22：

杜邦公司：

杜邦公司n杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。

在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。

一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。

战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。

为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。

杜邦公司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。

20车间车间总经理总经理研究研究计划计划人事人事财务财务电池事业部电池事业部录音机事业录音机事业部部电视机事业部电视机事业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间事业部结构的优点事业部结构的不足事业部结构的三要素1、具有独立的产品和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位1、对事业部一级的管理人员要求较高2、集权与分权敏感。

3、各事业部皆有完备的职能部门1、使最高管理部门摆脱日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培养管理人材的最好组织形式之一。

211）主要优点）主要优点n有利于高层集中经理战略思考；n多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；n事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；n各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。

222）主要缺点）主要缺点

（1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益。

分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况。

在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。

（2）不利于事业部之间的横向联系。

公司高层管理者如不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响个部门之间的协作。

（3）由于允许各事业部之间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进整体发展战略规划带来困难。

（4）与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的一套职能机构，从而造成权力结构复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。

23实行事业部制需具备的条件实行事业部制需具备的条件1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。

246、集团控股型组织结构（集团控股型组织结构（H型结构）型结构）特点：

特点：

1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。

股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。

2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。

集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。

3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：

母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代