苏宁人力资源问题分析.pptx

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赵郑苏宁人力资源问题分析2017目录CONTENTS1苏宁简介2苏宁人力资源问题3苏宁的解决策略4给苏宁人力资源建议n苏宁简介01添加标题LOGO某某科技集团苏宁简介的苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。

LOGO某某科技集团苏宁简介的苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。

通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。

n苏宁的人力资源问题02添加标题LOGO某某科技集团人力资源问题questi01quest02quest03成员工的薪酬水平与激励机制不合理苏宁在初期的零售中员工的薪酬水平普遍相对较低，与企业在快速发展的速度不相匹配，让员工缺乏归属感。

没有形成自己独特的企业文化苏宁在快速发展过程中缺乏形成属于自己独特的企业文化，使员工的心理预期对薪酬的比重过大。

缺乏与企业快速发展匹配的培训机制苏宁在快速的发展过程中，人力资源管理并没有得到与之相匹配的发展，缺乏合理的培训机制，导致了大量的人才流失。

n苏宁的解决策略03添加标题LOGO某某科技集团一、需求预测计划一、需求预测计划1.在2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。

然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

2.为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。

同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列工程。

LOGO某某科技集团二、人力资源招聘计划二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。

提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

2、制度重于权力。

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。

第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。

另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。

3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”品牌工程。

苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。

LOGO某某科技集团三、人员培训发展计划三、人员培训发展计划经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：

一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。

二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。

三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。

LOGO某某科技集团同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。

具体培训计划如下：

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LOGO某某科技集团四、人力资源职业生涯管理四、人力资源职业生涯管理苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。

以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端12个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积612个月，考核合格者可晋升为主管，在12年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。

首先是双人搭配。

即新老员工的相互配合，取长补短。

其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。

LOGO某某科技集团五、评价及激励计划五、评价及激励计划苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。

工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。

2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。

苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。

业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。

而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。

在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。

每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。

n给人力资源管理建议04添加标题LOGO某某科技集团建议一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导一、由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二、是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。

建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。

可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。

LOGO某某科技集团建议二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题苏宁电器也因为存在着“加班文化”,造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。

因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。

建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。

LOGO某某科技集团建议三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。

随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。

建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。

企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。

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