苏宁电器渠道战略分析.ppt

苏宁电器渠道战略分析.ppt

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苏宁电器苏宁电器渠道渠道战略分析战略分析组员：

目录苏宁电器公司概况苏宁电器公司概况苏宁电器渠道战略分析苏宁电器渠道战略分析苏宁的渠道选择与设计苏宁的渠道选择与设计苏宁电器渠道管理苏宁电器渠道管理建议与意见建议与意见苏宁电器公司概况苏宁是一个主营业务为连锁家电销售的企业集团，其优势商品为空调。

苏宁靠与春兰合作，进行空调批发起家，现在已经成为家电流通业的领先者。

同时，还涉足实业制造、地产开发、电子商务、投资事业。

至真至诚，苏宁服务，演绎出苏宁经营理念的个性风采。

服务于供应商、服务于分销客户、服务于消费者。

满足服务对象的需要和利益，尽善尽美;实现苏宁的利益和发展，持续持久。

苏宁电器简介经营内容发展：

1990年，和春兰集团单一产品、单一供应厂商的合作1994年，成为中国最大的空调流通企业1998年，开始向综合家电连锁销售发展现在，与中外300多家产商合作，成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。

规模：

几十名员工、几十万资产4000多员工、10多亿资产销售量：

3000万40亿发展轨迹1990年12月26日，创建于南京，和春兰单一产品，单一供应厂商，年销售3000万。

1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举成为春兰空调全国销售第一大户。

1994年，苏宁一举成为中国最大的空调流通企业，年销售5.6亿，全国空调销售量第一。

1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁企业成立。

发展轨迹（续）1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈，兴建全国最大的专业空调商场1997年，苏宁电器集团投资3000万征地36亩兴建苏宁售后中心和物流中心。

1998年，获江苏省唯一的著名服务商标，苏宁以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国最大空调经销商，开始向综合电器销售阔步。

发展轨迹（续）1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通领域。

2000年，苏宁电器集团成立十周年，实施二次创业战略，推进全国电器连锁经营。

2001年4月3日，苏宁电器集团开始涉足生产制造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空调实业公司,苏宁持股50。

发展目标近期目标：

在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在全国建造1500家年销售150-200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。

远期目标：

建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团销售网络示意家电零售业现状我国目前的家电零售市场仍处于发展阶段在华外资零售业从适应期转向了发展期我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟百货商店：

搭上连锁快车国内企业资本相对薄弱国内企业的管理技术和水平远不如国外的零售企业国内家电零售业处于三足鼎立的状况家电零售的商家和厂家的没有很好的结合上游生产企业的利润空间很小家电零售业的发展趋势连锁经营规模化销售方式网络化信息化经营品牌化经营国际化经营多元化厂商一体化厂商相互持股顾客服务化连锁家电流通业家电零售业连锁经营模式以连锁经营取得在家电零售业的优势地位单一空调流通单一空调流通连锁家电流通连锁家电流通苏宁竞争对手分析中国家电市场零售规模约3000亿元，零售企业将近十五万家，多数企业的零售额小得可怜，也没有品牌。

苏宁的份额苏宁的份额1%1%比较内容苏宁国美三联销售额（2000年）单位：

亿元403030扩张战略（未来3年）全国1500家连锁店全国个网点到150-200家仅在山东省内的150家主打产品空调彩电不明显资本战略与供应商联合持股筹划上市借郑百文壳上市前向一体化与上游厂商关系融洽以销量强控买方，关系紧张与厂商关系良好价格战略低价低价低价+服务服务战略售后电话回访与维修制度差价补偿、不满意就退换”、“异地购物”网络店、800电话送货比前两略高一筹OOTTSSWW苏宁竞争地位分析内部弱点（内部弱点（W）内部优势（内部优势（S）1、物流信息化不完善物流信息化不完善1、与厂商（尤其空调产商）关与厂商（尤其空调产商）关2、多元化相关性不高、多元化相关性不高系密切系密切2、品牌知名度、美誉度高、品牌知名度、美誉度高3、经营管理优势、经营管理优势4、分销渠道优势5、综合服务优势6、战略规划优势外部机会外部机会（O）外部威胁（外部威胁（T）1、新型电器市场需求增大1、生产厂商建立自有营销体系2、电器销售领域销售模式急、电器销售领域销售模式急2、国外企业进入、国外企业进入需转型需转型3、传统零售产商转型、传统零售产商转型33、家电制造资本重组、家电制造资本重组4、两大竞争对手低价策略、两大竞争对手低价策略44、国内市场开发不足、国内市场开发不足5、家电利润空间很小、家电利润空间很小苏宁优势苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠道与上游产商关系密切巩固和发展了原有的分销渠道扩大连锁经营，已覆盖10多个省市以空调为拳头产品，积极扩展业务以连锁经营为战略核心，积极开拓市场单一业务：

电器流通业相关多元化纵向一体化；前向、后向；实业制造：

与飞歌、熊猫、三洋、华凌合资合作与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资非相关多元化电脑网络、通讯产品、应用软件开发、电子商务、系统集成、金融资本运作多元化（投资战略）连锁经营（经营战略）横向一体化战略分析苏宁电器的战略选择

（一）多元化战略：

集团在实施多元化过程中把握了关键的两点：

1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。

2、各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进。

从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑。

苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助，坚持与有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的利益纽带。

苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑，销售利润率降低时可以从制造业弥补，反之亦然。

以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资，其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。

苏宁注资制造业不仅在于其利润，更是为流通企业打造制造供应平台，形成制造业、流通业双方连动，从而提高苏宁的竞争力。

（二）连锁经营苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。

苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式，重点发展直营店和特许连锁店。

目前苏宁在全国已经建立了170家连锁店，其中自营的有50家，特许连锁有120家。

以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资，其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。

连锁经营的利益：

连锁经营加盟商获得的利益连锁经营加盟商获得的利益：

11、享受统一的供货标准、有竞争力的供货价享受统一的供货标准、有竞争力的供货价格，并保证退、换货以及业务问题的及时处理。

格，并保证退、换货以及业务问题的及时处理。

2、享受苏宁电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管理软件。

3、苏宁电器集团作为体系的管理者将给予连锁企业与销售额匹配的费用使用额度。

包括广告、促销、POP、培训等方面的支持。

4、苏宁电器集团将保证对连锁企业的及时供货，缩短供货时间，降低运费成本，增加供货品种。

5、对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利用。

帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。

（三）网上商城的推出苏宁易购苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。

苏宁易购的发展优势用户体验a）苏宁实体店优势：

商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。

3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。

苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。

b）苏宁B2C优势：

成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。

根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。

苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。

与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。

利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。

广告宣传a）苏宁实体店优势：

苏宁品牌价值455.38亿元（2009年），是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场推广经验。

b）苏宁B2C优势：

苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。

苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。

供应链及服务a）苏宁实体店优势：

强大的采购平台1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。

苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力，400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全中国各地。

b）苏宁B2C优势：

苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。

超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。

苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。

战略实施不确定性苏宁搭建自己的制造业平台最大的不确定性就在于：

它可能会淡化其在家电销售终端业已形成的影响力及品牌优势。

破坏供货商间均衡关系。

流通企业真正进入制造业对厂家、商家都有风险，经销商与某一品牌合作，可能导致其他制造商担心其受到不平等待遇。

关键找到平衡点。

连锁经营加盟企业的经营管理能力。

苏宁电器渠道管理渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益。

渠道管理分为：

选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。

生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。

（1）选择渠道成员面对众多的中间商，渠道成员的选择，企业应对其重点考察，如中间商的市场范围、区位优势、分销网络、销售人员的数量和质量、经营实力等。

（2）评估渠道定期对每条销售渠道的业绩进行考量，利用总销售成本比较法、单位商品销售成本比较法、成本效率分析法进行评估。

（3）修改渠道策略在渠道实施之后对其定期考察，成立专门的考察组，对于不合理的、不合适的渠道策略进行修改，以更好的服务企业。

对于难以实施和维持的渠道直接删除。

建议与意见1、构成渠道价值的要素中的任何一个一旦出现问题可能带来严重后果。

分析：

苏宁的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可以维持资金的循环，而支持渠道价值得以不断提升的核心基础又是他们能够滚存占