管理学-09控制职能2.ppt

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1第十七章第十七章控制职能控制职能2管理理论形成与发展2激励31计划职能4决策33领导职能7沟通与协调36管理学概述9控制职能控制职能控制职能控制职能38组织职能35管理创新（不讲）310管理学原理管理学原理学习目标学习目标1.理解控制的必要性；理解控制的必要性；2.了解控制的类型；了解控制的类型；3.掌握基本控制方法的运用；掌握基本控制方法的运用；4.掌握控制过程的工作步骤和相互关系掌握控制过程的工作步骤和相互关系知知识识点点技技能能点点1.培养控制意识能力；培养控制意识能力；2.掌握控制过程的几个环节。

掌握控制过程的几个环节。

4肯德基的成功之魂肯德基的成功之魂导读案例导读案例1.你喜欢去你喜欢去肯德基吗？

肯德基吗？

2.你为什么你为什么喜欢去肯德喜欢去肯德基？

基？

3.你认为肯德你认为肯德基为什么会如基为什么会如此成功？

此成功？

问题问题？

5喜欢喜欢去肯德基的去肯德基的原因原因亲切感亲切感服务服务品味品味食物食物环境环境麦当劳麦当劳v肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰由哈兰.山德士上校于山德士上校于1952年创建。

主要出年创建。

主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

品。

中国内地第1000家店在北京开业。

198720002001200411月月28日，在日，在中国的连锁餐中国的连锁餐饮企业中领先饮企业中领先同业，第一个同业，第一个突破突破400家。

家。

10月份，肯德月份，肯德基中国餐厅数基中国餐厅数达达515家，远家，远超第二名麦当超第二名麦当劳。

劳。

于于11月月12日，日，在北京前门繁在北京前门繁华地带设立了华地带设立了在中国的第一在中国的第一家餐厅。

家餐厅。

肯德基在中国的发展肯德基在中国的发展0404年之后年之后l2004年12月，中国肯德基第1200家家餐厅落户三亚；l2007年11月，中国肯德基第2000家家餐厅落户成都；l2009年6月，中国肯德基第2600家家餐厅落户郑州；l2010年6月，中国肯德基第3000家家餐厅落户上海案例分析案例分析选址攻略选址攻略用人特色用人特色控制控制成功成功选址攻略选址攻略选城市：

选城市：

集中精力占领辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基第一品牌策略的“首要条件”。

选店址：

选店址：

实行两级审批制，必须通过两个委员会的同意，即地方公司和总部。

选址过程：

选址过程：

科学调查划分商圈确定商圈选择聚客点确定店址。

敌我竞争敌我竞争“出奇制胜出奇制胜”产品创新产品创新经常性地推出式样翻新的品种，是肯德基长盛不衰发的秘诀，也是肯德基区别于麦当劳的重要措施。

麦当劳菜单设计简单，品种单一，而肯德基在全球九十多个国家和地区开设的11000多家连锁餐厅中的菜单上，有400多种可以为顾客供应的食品，从中国的老北京鸡肉卷到日本的鲑鱼三明治，几乎应有尽有。

用人特色用人特色对人才的重视对人才的重视专业化的培训专业化的培训“群策群力，共赴卓越”“注意细节”开放式的就业开放式的就业对不同人才的选择，给人才自由的发展空间，选择合适的人为肯德基公司服务，让肯德基得到更好的发展。

13用严格标准和控制手段树立用严格标准和控制手段树立肯德基的高品质形象肯德基的高品质形象v1.制定严格的业务操作标准严格的业务操作标准（汉堡包大学、几百页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7分钟、汉堡包10分钟、咖啡30分钟，超过时间必须倒掉）v2.始终如一遵守高标准高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个肯德基品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。

14肯德基成功的关键肯德基成功的关键v正确处理好计划与控制的关系，恰到好处地控制了各个分店的建设速度和经营质量，稳扎稳打、稳中求快，以确保肯德基品牌长久不衰。

肯德基进入香港v在在1973年的时候肯德基公司踌躇满志，大摇大摆年的时候肯德基公司踌躇满志，大摇大摆的踏上了香港。

在一次记着招待会上，肯德基公的踏上了香港。

在一次记着招待会上，肯德基公司主席夸下海口：

要在香港开设司主席夸下海口：

要在香港开设50-60家分店。

其家分店。

其实这个并非信口雌黄，这种由哈兰实这个并非信口雌黄，这种由哈兰.山德士上校在山德士上校在1939年以含有年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。

到备受世界各地消费者的喜爱。

到70年代，肯德基年代，肯德基在世界各地区有在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大快餐店数千家，形成了一个庞大对快餐店连锁网。

于是他又把目光瞄准了香港这对快餐店连锁网。

于是他又把目光瞄准了香港这个个“东方明珠东方明珠”。

在。

在1973年的年的6月第一家肯德基月第一家肯德基在美孚新邨开业，其他分店很快也开业，到在美孚新邨开业，其他分店很快也开业，到1974年，数目已达到年，数目已达到11家。

家。

在香港的停业原因，及其分析v1974年，数目已达到年，数目已达到11家。

但是肯德基在香港并家。

但是肯德基在香港并没有风光多久。

没有风光多久。

1974年年9月肯德基公司突然宣布月肯德基公司突然宣布多家餐厅的停业。

到多家餐厅的停业。

到1975年年2月，首批进入香港月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。

的肯德基全军覆没，全部关门停业。

v其石板的原因也很明显，不仅仅是租金问题，而其石板的原因也很明显，不仅仅是租金问题，而且主要是没吸引朱顾客。

在当时香港评论家曾大且主要是没吸引朱顾客。

在当时香港评论家曾大肆讨论这件事情，最后认为导致肯德基全盘停业肆讨论这件事情，最后认为导致肯德基全盘停业的原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为的原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的口味，用鱼肉饲养鸡，但是这样了适应香港人的口味，用鱼肉饲养鸡，但是这样破坏了中国鸡的特有口味，甚是令人失望。

破坏了中国鸡的特有口味，甚是令人失望。

v而且当时肯德基的广告词而且当时肯德基的广告词“好味到舔手指好味到舔手指”，这，这在观念上也很难被香港剧名所接受。

在观念上也很难被香港剧名所接受。

v而且，当时的香港人认为肯得价格太昂贵，而且，当时的香港人认为肯得价格太昂贵，因而抑制了需求量。

因而抑制了需求量。

v在服务上肯德基采用了美国式服务，在欧美在服务上肯德基采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。

因此店内通常不设座位。

而香食物回家吃。

因此店内通常不设座位。

而香港的情况不同，人们往往是买了食品后坐在港的情况不同，人们往往是买了食品后坐在店内边吃边聊。

肯德基不设座位的做法等于店内边吃边聊。

肯德基不设座位的做法等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。

是赶走了一批有机会成为顾客的人。

18v经经过过长长达达15年年的的精精心心准准备备，耗耗资资15亿亿美美元元的的哈哈勃勃太太空空望望远远镜镜最最后后终终于于在在1990年年4月月发发射射升升空空。

但但是是，美美国国国国家家航航天天局局仍仍然然发发现现望望远远镜镜的的主主镜镜片片存存在在缺缺陷陷。

由由于于直直径径达达94.5英英寸寸的的主主镜镜片片的的中中心心过过于于平平坦坦，导导致致成成像像模模糊糊。

因因此此望望远远镜镜对对遥遥远远的的星星体体无无法法象象预预期期那那样样清清晰晰地地聚聚焦焦，结结果果造造成成一一半半以以上上的的实实验验和和许许多多观察项目无法进行观察项目无法进行v哈哈勃勃望望远远镜镜的的例例子子说说明明了了,在在一一个个组组织织机机构构中中,如果没有控制将发生什么。

如果没有控制将发生什么。

案例二案例二v具有讽刺意味的是，与其他许多具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。

实际上，够充分的时间来发现望远镜上的错误。

实际上，镜片的粗磨在镜片的粗磨在1978年就开始了。

直到年就开始了。

直到1981年才抛年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。

完工后的望远镜又在地上待了两年。

v美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。

事后美国国对制造过程中的细节根本就不关心。

事后美国国家航空航天管理局中有一个由人组成的调查委家航空航天管理局中有一个由人组成的调查委员会的负责人说：

员会的负责人说：

“至少有三次有明显的证据说至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。

明问题的存在，但这三次机会都失去了。

20没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。

第一节控制原理第一节控制原理控制概述控制概述一一控制类型控制类型二二控制方法控制方法三三2222狭义的控制是指组织在动狭义的控制是指组织在动态变化的环境中，为了确态变化的环境中，为了确保组织目标的实现而进行保组织目标的实现而进行的的检查、监督和纠正偏差检查、监督和纠正偏差等管理活动过程。

等管理活动过程。

广义的控制是指当在偏差纠正措施难以广义的控制是指当在偏差纠正措施难以取得预期效果或组织的内外环境出现重取得预期效果或组织的内外环境出现重大变化时，修订已定的计划，确定新的大变化时，修订已定的计划，确定新的更合理的控制标准，增强组织系统的适更合理的控制标准，增强组织系统的适应性的过程。

控制的根本目的，在于应性的过程。

控制的根本目的，在于保保证组织活动的过程与计划目标相一致证组织活动的过程与计划目标相一致，以保证实现组织目标。

以保证实现组织目标。

即所谓控制即所谓控制就是指为了实现既定的组织目标，以计划为依据就是指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制订控制订控制标准制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督，衡量实际工作绩效督，衡量实际工作绩效找出偏差找出偏差，并根据偏差或，并根据偏差或调整实际工调整实际工作活动或调整既定标准作活动或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。

，使两者相吻合的全过程。

一、控制的概述一、控制的概述

（一）什么是控制

（一）什么是控制231控制活动1、控制的定义和意义控制的定义和意义1.1.控制的含义控制的含义控制是保证控制是保证企业计划企业计划与实际动态适应的管理职能。

与实际动态适应的管理职能。

v控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。

控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。

v管理学中的控制管理学中的控制是指是指按照既定目标按照既定目标和和标准标准，对组织活，对组织活动进行动进行监督、测量监督、测量，发现，发现偏差并分析原因偏差并分析原因，采取措施使组，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。

织活动符合既定要求的过程。

设立标准设立标准衡量绩效衡量绩效纠正偏差纠正偏差242.2.控制的必要性控制的必要性尽管计划可以制定出来，组织结构可以调尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，整得非常有效，员工的积极性员工的积极性也可以调动起来，也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。

（斯蒂不能保证管理者追求的目标一定能达到。

（斯蒂芬芬罗宾斯）罗宾斯）具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：

具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：

b.管理权力的分散管理权力的分散环境的变化环境的变化c.工作能力的差异工作能力的差异供求在变供求在变资源在变资源在变价格在变价格在变企业管理需要分层次企业管理需要分层次需要授权需要授权1、每个员工的理解和认识不同、每个员工的理解和认识不同2、由于工作能力的不同，对