胜任力模型与人才测评.ppt

胜任力模型与人才测评.ppt

《胜任力模型与人才测评.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《胜任力模型与人才测评.ppt（85页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

胜任力模型与人才测评胜任力模型与人才测评CompetencyModelandTalentAssessment传统人力资源管理模式2传统人力资源管理模式的尴尬岗位招聘岗位培训岗位绩效岗位薪酬任职资格培训标准绩效指标岗位价值人力资源部的价值信任危机人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。

如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。

如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。

人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。

低绩效企业的七大特点员工工效低下，导致企业整体效益不佳企业缺乏有效的知识创造与传承体系员工大多没有从事最擅长的工作企业对员工没有统一的行为规范要求培训流于形式，培训价值没有显现绩效考核并未被广大员工所接受薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值HRM的终极目标是什么？

绩效招聘选拔培训开发薪酬管理绩效评估该图片来源于网络管理实践中的现象什么决定了员工绩效？

性格知识技能能力态度价值观动机素质的内在机构素质结构素质是什么构成的？

素质剖面行为素质指标的三级结构基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：

战略与经营目标；中层：

职能目标；基层：

工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为能力模型与胜任力模型能力模型胜任力模型绩效差异的视角绩效差异：

胜任的核心确定岗位优异线胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。

深层次的素质差异。

这些差异能够被观察、被指这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式导、被衡量，用行为的方式表现出来。

表现出来。

市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素（初级、中级、高管领导力）领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典BEI访谈的流程与技巧构建胜任力模型的实践流程中小型企业“胜任之道”岗位样本表扬与控诉深入挖掘：

行为行为归类指标归纳形成指标行为画像定义测评指标描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导举例鼓励公开交流思想和知识定义：

（第一层次）定义：

（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。

关键行为指标：

关键行为指标：

（第二层次）（第二层次）1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。

举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：

（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。

在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。

能能够够重重新新建建立立组组织织结结构构和和管管理理系系统统（如如目目标标，奖奖励励，团团对对组组合合）以以支支持持业业务务沟沟通通的的需需要。

要。

良好建建立立多多种种程程序序以以支支持持双双向向信信息息沟沟通通（如如全全体体员员工工大大会会、越越级级会会议议、员员工工扩扩大大会会议议等等）。

经经常常与与全全公公司司人人员员分分享享相相关关业业务务信信息息（如如策策略略、目目标标进进展展、竞竞争争对对手手的的活活动动等等）需要改进独自处理信息并作出决策。

独自处理信息并作出决策。

对于负面信息或信息提供者进行攻击。

对于负面信息或信息提供者进行攻击。

某省移动公司胜任模型素质指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系递进关系组合关系素质指标的结构指标名称企业解释：

站在企业的角度阐述指标意义操作定义：

用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：

可观察、可评价的行为指标典型行为：

表现行为指标的行为或动作评价标准：

每个行为指标的评价等级测评方法：

为指标寻找两种高效测评方法提升途径：

该素质指标如何才能提升素质结构与素质剖面素质的内在结构素质剖面为“团队能力”进行指标定义如何建立量化的测评标准硬标准硬标准软标准软标准根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素个性、职业兴趣、动机等其他因素个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。

个性没有高低之分，只有合适与否。

明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。

2468101214161820222426283032（冒险性3022）（顾虑性2110）（谨慎性91）高高分分冒冒险险性性外外向向：

比较喜欢冒险，喜欢承担风险。

更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。

中中分分顾顾虑虑性性中中间间状状态态：

不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。

低低分分谨谨慎慎性性内内向向：

喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。

习惯安心于重复地生活或工作方式。

出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%各种人事决策的指标操作化策略测评指标评分表设计专业人员使用的评分表非专业人员使用的评分表传统的评分表基于测评指标的题目设计指标剖面面试讨论公文筐管理游戏模拟面谈案例分析团队领导建立共同目标主动担当强调分工关注他人协调不同意见沟通能力主动性倾听反馈观点语言表述肢体技巧某银行选拔面试指标设计某企业领导力模型操作化手册胜任力模型的应用价值评价方评价方法与工法与工具具各种评价方法的效度比较主要选拔技术的效度对比一、BCP面试BBehavior;行为行为CCircumstances;情境情境PProject;投射投射BCP根据面试维度，综合利用三种根据面试维度，综合利用三种题目特点，对被试者进行全面题目特点，对被试者进行全面评价的面试过程。

评价的面试过程。

（一）BCP面试面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验面试题目的类型题目目的样题导入性问题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？

您到这里需要多长时间？

住在哪里？

住在哪里？

行为性问题行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队您是如何成功的带领团队高效工作的？

高效工作的？

智能性问题智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问您是看待办公室政治的问题题意愿性问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？

与底薪您选哪种？

情境性问题情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）沟通等）如果请您来组织本届大会如果请您来组织本届大会您会如何组织？

您会如何组织？

应变性问题应变性问题考察情绪稳定性与应变能力考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，领导开会时发言明显出错，您如何制止他？

您如何制止他？

妙用导入性问题简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者面试技术革命B：

行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C：

情境面试让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。

被试者在特定情况下会如何完成任务行为面试题目结构题干：

引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？

为什么会这么做？

举例：

请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？

举例：

在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？

追问情境（Situation）：

了解事情发生的背景。

目标（Target）：

了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。

行动（Actions）：

被试者针对上述情境所采取的行动。

结果（Results）：

被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。

基于素质剖面的追问测试指标：

目标管理题干：

你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？

关键行为追问目标敏感性目标敏感性你在什么情况下决定学习这项技能？

你在什么情况下决定学习这项技能？

将目标进行有效转化将目标进行有效转化你计划如何实现这个目标？

你计划如何实现这个目标？

将目标进行有效分解将目标进行有效分解根据对象解释目标根据对象解释目标你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？

你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？

根据客观实际调整目标根据客观实际调整目标实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？

实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？

你是如何应对的？

你是如何应对的？

情境面试假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案例：

一一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？

情境题目的追问你为什么会这么做？

你这样做的原因是什么？

你是如何考虑的？

你这样做的道理是什么？

你这样做出于什么样的想法？

面试题目设计投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。

使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。

投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？

为什么？

你如何评价原来的领导？

他让你感觉很舒服的特点是什么？

有哪些是你难以接受的？

你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？

面试的评价标准面试中如何有效评价基于胜任力的面试评价技巧完整地了解每项胜任素质深刻地掌握每项胜任素质的关键行为完整地掌握题干与追问对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录判断面试对象的行为强度对无法准确判断的行为要进行讨论面试练习请设计考察应聘者“团队能力”与“大局观”的面试题目。

无领导小组讨论的特点团体测评方式（每次可测试5-7人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。

考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。

小组讨论题目类型无领导小组讨论的操作流程讨论的测试过程指导语（告知）说明角色：

角色与角色确认说明角色：

角色与角色确认说明任务：

个人发言，集体讨论说明任务：

个人发言，集体讨论时间要求：

读题、答题、发言、讨论时间要求：

读题、答题、发言、讨论说明规则：

充分讨论后形成一致性意见说明规则：

充分讨论后形成一致性意见指导语的设计原则语言精炼任务清晰要求统一减少影响阐明角色说明规则