职位评估方法及程序-52页.ppt

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职位评估方法及程序职位评估方法及程序人力资源资料：

人力资源资料：

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/定制因素计分法定制因素计分法建议采用建议采用国际职位国际职位评估体系评估体系8评估前评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值并以此确定职位价值汇报关系汇报关系职位价值职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间990000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的基础作为一个公平的工资等级的基础1090000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构建立基于职位等级的薪酬结构11职级中位值、级差和带宽职级中位值、级差和带宽职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。

4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。

在制定中位值级差时有两个考虑因素：

中位值级差过大：

员工晋升的成本较高中位值级差较小：

级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差12职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册目录目录13本次职位评估将按如下顺序展开本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会成立职位评估委员会职位评估职位评估职位评估方法培训职位评估方法培训选定典型职位选定典型职位职位说明书清理职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：

部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配14按照三个基本原则选择典型职位按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的1530%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性15根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例典型职位选择比例职位数量职位数量典型职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%示意16职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册目录目录17影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估18总计总计12101210分分贡献性质组织规模5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队角色应用宽度19总分范围总分范围职级职级265040517541761004210112543126150441511754517620046201225472262504825127549276300503013255132635052351375533764005440142555总分范围总分范围职级职级42645056451475574765005850152559526550605515756157660062601625636266506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571总分范围总分范围职级职级826850728518757387690074901925759269507695197577976100078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111758511761200861201122587通过职位评估确定职位得分和级别通过职位评估确定职位得分和级别20影响影响11（11）：

组织规模的决定因素）：

组织规模的决定因素21如何决定公司的乘数？

实例：

贸易公司实例：

贸易公司销售额：

4千万美金乘数：

5累计销售额：

2亿美金20组织类型表级别：

（185至371）审核价值链确定公司系数审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务22员工规模表员工规模表员工数目正式员工人数:

185人系数=5经济规模表经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：

2亿美金系数4级别销售规模员工数目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值平均值4.5组织规模：

组织规模：

4根据系数确定级别根据系数确定级别单位：

百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整23影响的性质影响的性质1、交付性、交付性2、操作性、操作性3、战术性、战术性4、策略性、策略性5、远见性、远见性影响的范围影响的范围=怎样影响怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素（）：

影响的性质因素（）：

影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志参照标志24贡献贡献1、有限、有限2、部分、部分3、直接、直接4、显著、显著5、首要、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响30%因素因素11（33）：

贡献大小）：

贡献大小参照标参照标志一：

志一：

能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：

不需上司过多确认唯一性：

结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标参照标志二：

志二：

与别人协同取得结果辅助别人取得结果25影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性远见性远见性1234512345有限部分直接显著首要或或直接从定义中选取直接从定义中选取贡献贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响26本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

衡量的因素：

衡量的因素：

沟通的性质沟通的对象因素因素22：

沟通：

沟通原则：

原则：

某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能27沟通沟通1、传达、传达2、交互和交流、交互和交流3、影响、影响4、谈判、谈判5、策略性谈判、策略性谈判=+性质性质期望的结果期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素因素22（11）：

沟通的性质和方式）：

沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：

并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志参照标志28职位在组织内、外的沟通职责：

职位在组织内、外的沟通职责：

-首先决定是内部沟通还是外部沟通-其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构结构1、内部共享、内部共享2、外部共享、外部共享3、内部分歧、内部分歧4、外部分歧、外部分歧因素因素22（22）沟通的对象）沟通的对象参照标志参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：

采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：

销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：

人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA29确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：

衡量标准：

创新的本质复杂性因素因素33：

创新：

创新30因素因素33：

创新的本质：

创新的本质-6-6个层次个层次创新的不同程度创新1、跟从2、核查3、改进4、提高5、创造/概念化6、科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述描述31创新程度的解释创新程度的解释1.跟从跟从2.检查检查3.改进改进4.提高提高5.创造创造/概念化概念化6.科学科学/技术突破技术突破示意示意参照标志参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在32决定创新的复杂性决定创新的复杂性复杂性复杂性1、明确的2、困难的3、复杂的4、多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：

业务，财务和人事描述描述参照标志参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案33创新创新跟从跟从核查核查改进改进提高提高创新创新/概念化概念化科学科学/技技术的突破术的突破123456或者就根据定义来选取或者就根据定义来选取复杂性复杂性1234明确性困