《管理学原理》知识点DOC.docx

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《管理学原理》知识点DOC

《管理学原理》知识点归纳

第一章管理概述

1、管理的概念

管理：

管理是协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。

2、管理的特征

A、管理的主体是管理者

B、目的性：

管理是为了实现预期目标

C、矛盾性：

有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾

D、普遍性：

只要有两个以上的人，并有一致认可的目标，就有管理的存在

E、管理的核心是处理好人际关系

F、管理的载体是组织

3、管理的基本职能：

计划，组织，领导，控制

4、管理的二重性：

自然属性—与生产力、社会化大生产相联系，是合理组织生产的需要，反映了管理的必要性。

社会属性—与生产关系、社会制度相联系，管理服务于生产资料所有者的利益，反映了管理的目的性。

5、管理的科学性与艺术性

科学性：

指管理活动中存在着一系列基本客观规律。

反映在管理对象的客观性，管理活动的实践性，管理理论的系统性，管理学科的发展性。

但它是一门不精确的科学。

管理的经验和方法无法重复检验。

艺术性：

指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧。

强调实践性。

6、组织成员的组成：

管理者和非管理者。

管理人员与非管理人员的最根本区别：

是否对他人的工作负责。

管理者分类：

高层管理者，中层管理者，基层管理者。

7、管理者的十种角色：

人际角色：

名誉领袖，邻导者，联络者。

信息角色：

监听者，传播者，发言人。

决策角色：

企业家，危机管理者，资源分配者，谈判者。

8、管理者的技能：

技术技能：

熟悉、精通、运用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力

人际技能：

处理组织内外各种人际关系的能力，要求管理者了解和尊重别人的感情、思维方式和个性，能够觉察别人的动机和需要，掌握评价和激励员工的技术和方法

概念技能：

对事物整体及相关关系认识、洞察、分析、判断和概括的能力。

要求管理者能够正确、迅速看到组织的全貌，了解组织内外部环境中各种事物间的关系，找出关键性因素，抓住问题实质，果断决策的技能

9、管理学的学科特点：

一般性，多样性，历史性，实践性，

管理学的研究对象：

管理过程的内在规律性。

管理学的研究方法：

归纳法，演绎法，试验法。

第二章管理学的形成与发展

1、古典管理理论的代表人物：

泰罗—科学管理之父；

法约尔—经营管理之父；

韦伯—组织理论之父

2、科学管理理论

科学管理理论要点：

✪中心问题是提高劳动生产率

✪为了提高劳动生产率，要配备“第一流的工人”

✪标准化：

操作方法，工具，机器材料，作业环境

✪有差别的计件工资制

✪工人和雇主必须来一次“心理革命”：

变对抗为合作

✪把计划职能同执行职能分开，变经验工作为科学工作

✪实行职能工长制

✪在管理控制上实行例外原则

3、组织管理理论：

1>提出了企业经营的六种基本活动：

A、技术活动，指生产，制造，加工；

B、商业活动，批销售，采购，交换；

C、财务活动，指资金的取得与运用；

D、安全活动，指设备的维护和职工安全；

E、会计活动，如会计，统计；

F、管理活动：

计划，组织，指挥，协调，控制。

2>明确管理的职能：

计划组织指挥协调控制

3>管理十四原则：

※劳动分工※权力与责任

※纪律※统一指挥

※统一领导※个人利益服从整体利益

※人员的报酬※集中

※等级链※秩序

※公平※人员的稳定

※首创精神※人员的团结

4、理想行政组织体系

组织中存在着三种纯粹形态的权力:

理性-合法的权力;传统的权力;超凡的权力。

理性-合法的权力是理想组织体系的基础,它具有明确的分工、自上而下的等级系统、正式的选拔、职业管理人员、遵守规则和纪律、组织中的人员关系完全以理性准则为指导等特点

5、霍桑试验

时间：

1924—1932年

地点:

美国芝加哥效外的西部电器公司霍桑工厂

人员：

梅奥（EltonMayo）为主的一批研究者

背景：

该工厂具有较完善的娱乐设施，医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低

共进行四项试验：

●霍桑试验之工场照明试验;

●霍桑试验之继电器装配室试验

●霍桑试验之访谈计划

●霍桑试验之电话线圈装配工试验

人际关系学说:

◆职工是“社会人”

◆企业中存在着“非正式组织”

◆新型的领导能力在于提高职工的满足度，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要结合起来。

◆存在着霍桑效应：

对新环境新变化的好奇与兴趣，会导致较佳的成绩

6、十大学派:

管理过程学派、社会合作学派、经验或案例学派、人际关系行为学派、群体行为学派、社会技术系统学派、决策理论学派、信息中心学派、管理科学学派、权变理论学派。

1>管理过程学派

●管理是一个过程—让别人同自己去实现既定目标的过程

●管理职能有五个：

计划，组织，人员配备，指挥和控制

●管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，只是侧重点有所不同

●管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用

●法约尔，哈罗德•孔茨，西里尔•奥唐奈，亨利•艾伯斯，欧内斯特•戴尔，赫伯特等

2>社会合作学派

⏹人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。

管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料与机器）生物的（人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统

⏹社会学是其重要理论基础

⏹创始人是切斯特•巴纳德“现代管理理论之父”《经理的职能》

⏹怀特•贝克提出“组织法合力”，企业中的组织结合力有职能规范系统；职位系统；沟通系统；奖惩制度；组织规程。

3>经验或案例学派

哈佛商学院的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等

通过分析、比较和研究各种各样成功或失败的管理案例，可以抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理人员理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。

实践证明，案例教学是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径

4>人际关系行为学派

⏹既然管理是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题

⏹个人心理学与社会学的学科基础

⏹马斯洛“需要层次理论”；赫茨伯格“双因素理论”；布莱克和穆顿“管理方格理论”等

5>群体行为学派或组织行为学派

✓研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点

✓社会学、人类文化学、社会心理学的学科基础

✓源于梅奥的霍桑试验

✓克里斯•阿吉里斯的“不成熟—成熟交替循环的模式”指出，“如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不能提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，甚至还会按违背组织目标的方式行事”。

6>社会技术系统学派

✓要解决管理问题,只分析社会合作系统是不够的,还必须分析研究技术系统对于社会系统的影响以及对个人心理的影响.组织的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响,而且也取决于人们所处的技术环境.管理人员要确保社会合作系统与技术系统的相互协调.

✓注重于人—机工程，人—机工程等方面的研究

7>信息中心学派

✓把管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。

管理人员的作用就是接收信息，贮存信息及传播信息。

✓强调计算机技术在管理活动和决策中的应用

✓李维特，纽曼，香农，韦弗

8>决策理论学派

✓决策是管理的主要任务

✓以社会系统学派为基础，系统理论，统计学，运筹学，计算机科学和心理学等综合运用于管理决策问题，形成的一门有关决策过程、准则、类型及方法的比较完整的理论体系。

✓代表人是1978年诺贝尔经济学奖的赫伯特•西蒙

✓怀特•贝克提出“组织法合力”，企业中的组织结合力包括职能规范系统；职位系统；沟通系统；奖惩制度；组织规程。

9>管理科学学派

✓管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即用数学符号和数学关系式表示计划、组织和控制等活动，通过定量分析，为选择最优方案提供数量上的依据，以达到组织的目标。

✓管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型通过电子计算机应用于管理实践中。

10>权变理论学派

✓没有一个一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法

✓管理者的实际工作取决于所处的环境条件，管理者可以针对具体的环境采取与之相适应的管理方法，以实现组织的目标

✓代表人物是弗雷德•卢桑斯

✓权变管理就是依据环境自变量和管理因变量之间的函数关系来确定的一种最有效的管理方式

7、战略管理的概念

为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。

战略管理的特点与作用

©系统性

©开放性

©长远预见性

©灵活应变性

战略的层次一般分为:

公司战略,竞争战略,职能战略.

战略管理的具体步骤:

确定组织的宗旨目标和战略;

分析环境;发现机会和威胁;分析组织的资源;识别优势和劣势;

重新评价组织的宗旨和目标;制定战略;实施战略;评价结果.

学习型组织:

学习型组织必须进行五修炼:

A、自我超越,

B、改善思维模式,

C、建立共同愿景,

D、团队学习

E、系统思考.

知识管理的特征:

A、重视人的作用和人的发展;

B、重视知识创新

C、重视知识资产的贡献,

D、重视社会整体发展目标,

E、重视知识集成管理.

F、重视效益模式的转变.

第三章管理理论与管理思想

1、系统的特征

1.集合性

2.相关性

3.层次性

4.适应性

5.目的性

2、控制系统

1.开环控制系统

2.闭环控制系统

3.自适应控制系统

3、系统管理的原则

整体性原则;反馈控制原则;闭环原则;能级原则;弹性原则;动力原则

4、人本管理思想及其作用

（1）人本管理的概念

是在管理活动中把人作为管理的核心，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理思想和管理实践的总称。

（2）现代管理中人本管理的作用

尊重人，依靠人，发展人，为了人

（3）人本管理的主要特征:

A、人本管理的核心是人

B、人本管理的主体是企业的全体员工

C、人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源

D、人体管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现

E、人本管理是一种思想体系和管理实践活动的综合.

第四章管理环境

1、环境对组织的影响

©环境为组织活动提供条件

©环境限制组织的生存与发展

©环境的变化为组织提供机遇或挑战

©环境研究有助于组织扬长避短、趋利避害

©组织行为也会对环境产生影响

2、环境研究的意义：

©环境研究可以提高组织决策的正确性

©环境研究可以提高组织决策的及时性

©环境研究可以提高组织决策的稳定性

3、外部环境和内部环境的比较

4、

一、识别环境不确定性程度方法

组织环境的不确定性指组织环境的复杂程度和变动程度

✡复杂性：

组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度

✡变动性：

组织环境的构成要素的变动程度

三、经营单位组合分析方法:

美国波士顿咨询公司提出。

认为在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况

Ø相对竞争地位反映为企业的市场占有率，决定企业获取现金的能力和速度，是企业现金流的来源

Ø业务增长率对经营方向的影响有两个方面，一是它有利于市场占有率的扩大；二是决定着投资机会的大小，业务的增长为取得投资报酬提供了有利机会。

5、影响管理道德的因素：

Ø管理者个人道德发展的阶段

Ø个人特征：

关于是非的基本信条

Ø组织结构设计：

合理的绩效评估、公正等

Ø组织文化：

内容和性质，强度等

Ø道德问题的强度：

危害的严重性、可能性；受害程度；后果的直接性等。

6、道德的发展阶段:

前惯例阶段

Ø行为仅受个人利益的影响，遵守规则以获得直接利益避免物质惩罚

惯例阶段

Ø做自己周围的人所期望做的事，履行所认可准则的义务来维持传统的秩序

规范与原则阶段

Ø遵循自己所选择的道德准则，并以此来约束自己和他人

Ä管理者达到的阶段越高，就越倾向于采取符合道德的行为

第五章管理决策

1、决策：

指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

2、决策的特征:

目标性,可行性,选择性,满意性,过程性,动态性,预见性,主观性.

3、决策的构成要素:

A、决策者：

受社会政治经济和心理等影响的个体/群体

B、决策目标：

一项决策所期望实现的成果和价值

C、自然状态：

决策环境客观存在的各种状态，不依决策者的意志为转移的环境或条件。

D、行动方案：

实现决策目标所采取的具体措施和手段

E、条件结果值：

采取某种行动方案在不同自然状态下所出现的结果

F、决策准则：

选择行动方案所依据的价值标准和行为准则。

4、决策的标准:

A、最优决策/理性决策

B、满意决策/有限理性决策

C、合理决策

5、决策的类型:

A、决策者的数量：

个人决策,群体决策

B、决策问题描述的性质：

定量/定性

C、决策问题的重复程序：

程序化/非程序化决策

D、决策所需解决问题：

原始决策/追踪决策

E、决策时所掌握信息的完备程度：

确定型/风险型/不确定型

F、决策的思维方式：

理性/经验

G、决策所涉及和影响的范围划分:

战略决策,管理决策和业务决策.其中后两种决策称为战术决策.

H、决策问题涉及目标的数量:

单目标决策与多目标决策.

I、决策问题的考虑方式分类:

静态决策和动态决策.

J、决策问题的大小:

宏观决策和微观决策.

6、决策的基本原则:

信息原则

目标原则

预测原则

客观原则

系统原则

智囊原则

优化原则

动态原则

效益原则

可行原则

7、决策的一般步骤

◆发现问题

◆确定目标

◆拟定可行方案

◆分析、比较和选择方案

◆决策的执行与反馈

8、决策的影响因素

⏹环境

⏹过去的决策

⏹决策者对待风险的态度

⏹组织文化

⏹时间：

即决策问题的时效性

9、决策方法

常见的主观决策法有：

头脑风暴法、集思广益法、统一意见法、德尔菲法、鱼缸观鱼法、启发交流法。

A、头脑风暴法:

人数：

6－12人

四条原则：

其一，不允许批评，也不允许下结论

其二，自由思考，思路愈广愈受欢迎

其三，追求数量

其四，寻求意见的改进与联合

B、德尔菲法：

专家预测法

美国兰德公司与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使收集专家的意见更为可靠。

要点:

记名投寄征询意见;统计归纳;沟通反馈意见;多次反复。

第六章计划与控制

1、计划

计划即制定计划，根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出未来一定时期组织所要达到的目标及实现目标的方法

2、计划的作用

◆是决策的具体化

◆是管理者组织协调的依据

◆是管理者指挥的行动纲领

◆是管理者进行控制活动的主要依据

◆是降低风险、掌握主动的手段

◆是减少浪费、提高效率的方法

3、计划工作的特点

A、目的性B、主导性C、普遍性D、经济性

4、计划的分类:

⏹按计划的时间期限分为:

长期计划,中期计划和短期计划.

⏹按照业务职能分为:

经营计划,人事计划,财务计划,新产品研制计划.

⏹按计划制定者的地位不同分为:

战略计划,施政计划和业务计划.

⏹按计划的性质不同分为:

指令必性计划和指导性计划.

⏹按计划的表现形式分为:

使命,目标,战略,政策,程序,规则,规划和预算.

5、计划工作的程序

A、估量机会B、确定目标

C、确定前提条件D、拟订可供选择的方案

E、评价各种备选方案F、选定方案

G、拟定派生计划H、编制预算.

6、计划工作的原理:

A、限定因素原理:

在其他因素不变的情况下,仅仅改变这些因素,就可以影响组织目标的实现程度.

B、许诺原理:

为任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,因此许诺越大,实现许诺的时间越长,实现许诺的可能性也越小.

C、灵活性原理:

即当出现意外情况时,有能力改变方向而不必花太大的代价.表述为体现的灵活性越大,由于未来意外事件引起损失的危险性也就越小.

D、改变航道原理:

计划的总目标不变,但实现目标的进程可因情况的变化而随时改变.

7、组织目标:

根据组织使命提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，是使命的具体化，是组织在一定时期内奋力争取达到的所希望的未来状况。

组织目标的作用:

◆为管理工作指明方向

◆激励作用

◆凝聚作用

◆是考核管理人员和员工绩效的客观标准

组织目标的特点:

差异性、多元性、层次性、时间性、可考核性。

8、目标管理:

组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。

目标管理的基本思想与特点

◆强调以目标为中心的管理

◆强调以人为中心参与管理：

制定者=实施者

◆强调“自我控制”

◆促使权力下放

◆注重成果第一

目标管理的过程和实施

λ在环境分析的基础上，提出总体目标

λ层层分解，建立一套目标体系

λ组织实施

λ检查与评价

λ提出新的目标

目标管理的优点

◆比较科学和有效的管理方法（强调结果）；

◆有助于改进组织结构和职责分工；

◆进一步调动职工的主动积极性，提高士气；

◆表现出良好的整体性。

目标管理的缺点

＆目标难以制定；

＆一般是短期目标，易造成与长期目标脱节；

＆目标管理的哲学假设不一定都存在；

＆（对人的动机作了过分乐观的假设“自我实现人”）

＆目标的商定很费时间，实施中不灵活；

＆易于急功近利；

＆理论普及和宣传欠缺。

9、计划的方法:

主要有运筹学方法、滚动计划法、甘特图、计划-规划-预算方法和投入产出法，网络计划技术等

滚动计划法:

根据计划的执行情况和环境的变化情况,定期修订未来计划并逐期向前推移,使短,中,长期计划有机地结合起来.

优点：

计划更加切合实际。

缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。

使长期、中期与短期计划相互衔接。

增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。

缺点：

计划工作量增大（但不是成倍增大）

运筹学方法:

研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节，以便能最经济、最有效地使用人、财、物取得最好的效果，达到组织目标。

主要方法包括：

线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论等。

在计划工作中应用运筹学的一般程序:

明确问题;建立模型;模型求解;解的检验;解的实施.

网络计划技术:

核心:

把头绪繁杂的计划用网络图表示出来，找出关键路线，以对整个计划作出决策，实行控制或进一步优化调整.

10、控制:

管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

◆是一个信息反馈过程

◆有两个前提条件：

计划指标→控制标准；相应的监督控制机构和人员

◆包含三个基本步骤：

拟定标准→衡量成效→纠正偏差

◆控制工作的目的有两个

◆维持现状—纠正偏差—急性问题

◆打破现状—管理突破—慢性问题

11、管理突破的步骤：

⏹论证必要性

⏹组织落实

⏹进行“诊断”：

针对慢性问题逐项“诊断”，分析构成问题的各项因素，明确原因，确定职责

⏹治疗：

逐项纠下，并落实到人，职责分明

⏹克服阻力

⏹在新的水平上控制

12、控制的根本目的

目的在于保证组织活动的过程和实际绩效与计划目标及计划内容相一致,以保证组织目标的实现。

控制的重要性:

⏹组织环境的不确定性;

⏹组织活动的复杂性;

⏹管理失误的不可避免.

控制的构成要素:

控制标准,偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本构成要素。

管理控制目标主要有:

限制偏差的累积、适应环境变化。

控制的基本前提:

A.要有一个科学的,切实可行的计划

B.要有专门控制职能的组织机构

C.要有信息反馈渠道.

控制工作的程序:

☐确定控制标准

☐衡量实际业绩

☐鉴定偏差并采取纠正措施

纠正措施有:

改进工作方法

改进组织和领导工作

调整或修正原有计划和标准

13、控制工作的类型:

按业务范围可分为:

和产控制,质量控制,成本控制和资金控制;

按控制对象的全面性可分为:

局部控制和全面控制;

根据主管人改进工作的方式分为:

直接控制和间接控制;

根据纠正措施的作用环节分为:

预先控制,现场控制和成果控制.

14、控制工作的原理:

反映计划要求原理

组织适宜性原理

控制关键点原理

控制趋势原理

例外原理

直接控制原理

15、控制工作的要求

◆控制系统应切合管理者的个别情况

◆控制工作应确立客观标准

◆控制工作应具有灵活性

◆控制工作应讲究经济效益

◆控制工作应有纠正措施

◆控制工作应具有全局观点

◆控制工作应面向未来

◆关键点控制

第七章组织工作概述

1、组织设计的任务:

☐建立组织结构；

☐明确组织内部的相互关系；

☐提供组织结构图和职务说明书。

2、组织工作的内容:

职务设计——组织设计最基础的工作

管理幅度，管理层次——管理劳动的纵向划分

部门化——管理劳动的横向划分

职权配置

协调关系

组织结构再设计

3、组织设计的依据:

☐组织设计的两种一般模式：

机械式组织与有机式组织

☐组织设计的权变因素:

战略,环境,技术,规模与组织所处的发展

4、组织设计的基本原则

劳动分工原则;

命令统一原则;

权责对等原则;

因事设职与因人设职相结合原则

5、传统组织结构的类型和特点:

A、直线制特点：

形式简单，命令统一，决策迅速。

对高层管理者要求较高。

B、直线职能制特点：

发挥职能部门专长，避免多头领导。

横向沟通困难。

C、事业部制:

集中决策,分散经营

B、模拟分权式组织结构

C、超事业部制:

在事业部与事业部之间建立执行部，协调各事业部。

6、现代组织结构的类型及特点

A、矩阵型组织:

B、流程型（横向型）组织结构,是一种最新的组织方式有如下特点:

◆按跨职能核心流程而不仅仅是根据任务、职能或地区来设立结构。