绩效考核案例.ppt

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田家庵发电厂绩效管理案例绩效考核：

打破利益分配平衡绩效考核：

打破利益分配平衡田家庵发电厂坐落在八公山下、淮水之滨的田家庵发电厂，是一个有着近70年文化积淀的国有电力企业。

2007年，经过几代人的不懈努力，刚刚迈入百万千瓦大厂行列的田家庵发电厂，为响应国家节能减排的号召，主动关停了总容量51.5万千瓦的4台老机组，目前该厂仅有2台30万千瓦机组在网运行。

如今，全国火电企业经营形势普遍举步维艰，更何况一个富余人员多、机组小、技术相对落后的“老字号”？

锅炉分场磨煤班发绩效工资时的一幕场景“发绩效工资了！

发绩效工资了！

”班长话音刚落，大家伙就都凑了班长话音刚落，大家伙就都凑了过来。

从过来。

从10001000多到几百元，每个人都不一样，但每个人都多到几百元，每个人都不一样，但每个人都喜笑颜开。

喜笑颜开。

“老王，请客啊！

这个月你的绩效工资都超过老王，请客啊！

这个月你的绩效工资都超过班长了！

班长了！

”几个女师傅一边数着自己的绩效工资，一边打几个女师傅一边数着自己的绩效工资，一边打趣地对王师傅说。

趣地对王师傅说。

“好！

好！

好！

好！

”从班长手里接过绩效工资，从班长手里接过绩效工资，王师傅的脸上早已笑开了花，不住地点头答应。

老王，班王师傅的脸上早已笑开了花，不住地点头答应。

老王，班组里的一名普通员工，当月绩效工资创班组新高。

组里的一名普通员工，当月绩效工资创班组新高。

“别听别听他们起哄！

他们起哄！

”班长发话道，班长发话道，“这个月雨水大，又是迎峰度这个月雨水大，又是迎峰度夏的关键时期，夏的关键时期，11个月下来，光是抢修王师傅就有个月下来，光是抢修王师傅就有1212次，次，你们谁不服？

你们谁不服？

”“”“当然服气了！

脏活累活老王都干了，他当然服气了！

脏活累活老王都干了，他不多拿谁多拿啊！

不多拿谁多拿啊！

”几个女师傅边笑边说，眼睛里流露出几个女师傅边笑边说，眼睛里流露出敬佩。

一旁，刚进厂不久的小崔正和女友通着电话，敬佩。

一旁，刚进厂不久的小崔正和女友通着电话，“晚晚上请你吃大餐！

咱发绩效工资了！

班长刚才还夸我了呢，上请你吃大餐！

咱发绩效工资了！

班长刚才还夸我了呢，说我特进步！

争取下个月说我特进步！

争取下个月”这是大唐淮南田家庵发电厂锅炉分场磨煤班发绩效工资时的一幕场景。

作为该厂的一类分场一类班组，磨煤班一直是全厂工作最累最脏的班组。

以前，从班长到普通员工，无论干多干少，绩效工资都很“平均”，可干起重活累活来仍有人“唱反调”，如今，工资有“差距”了，怎么反倒笑声一片更加“和谐”了呢？

分级考核，全面提升企业管理能力分级考核，全面提升企业管理能力三级管理，层层考核三级管理，层层考核分步实施，全员参与分步实施，全员参与三级管理，层层考核三级管理，层层考核在实操中，着眼于企业发展战略，按照“分级管理”的原则，从企业绩效、部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，实行“三位一体”分级考核模式，即先由厂部对厂属二级单位中的责任部室进行考核；再由各部室代表厂部按其管理职责，对其他厂属单位中的责任单位或个人进行考核；最后由分场对所属班组或个人进行考核。

为此，该厂还专门成立了以厂长、书记为组长的绩效考核领导小组及工作小组，负责组织、审定和监督绩效考核工作的有关制度和事项，同时根据年度生产经营目标，对厂属各单位的年度、月度绩效考核目标进行分解和确定。

分步实施，全员参与分步实施，全员参与2006年9月，田家庵发电厂率先在集团公司系统运行岗位实行绩效考核管理。

为此，不仅制定了考核制度，还投入运行在线绩效考核管理系统。

新的绩效考核制度极大调动了员工的积极性，当年即取得超额完成电量的优异成绩。

有了运行试点的成功经验，该厂又大胆探索、积极创新，将绩效考核逐步推广到检修、机关、三产等部门和单位，目前已实现全员绩效考核，有力促进了企业各项工作的开展。

3年来，该厂机组大、小修圆满完成，机组揭缸提效效果明显，综合厂用电率等各项小指标显著下降，供电煤耗年年下降。

2009年，面对全球金融危机带来的不利影响，该厂仍然完成发电量39.05亿千瓦时，完成电网计划106.08%；设备利用小时数高于全省统调机组平均利用小时数1547小时；供电煤耗完成327.18克/千瓦时，同比下降4.69克/千瓦时；其它主要经济技术指标也均在可控、在控之中。

如今，绩效考核已成为该厂提升企业竞争力、培养优秀人才的重要手段，彰显出“人尽其才、人企双赢”的巨大效能，使企业在科学发展的道路上充满朝气和活力。

多岗共振，动态反馈企业赢利能力多岗共振，动态反馈企业赢利能力指标为媒，指标为媒，“纵横交织纵横交织”创建共振体系创建共振体系纵向贯穿，一项指纵向贯穿，一项指标考核多岗位。

标考核多岗位。

横横向作用，多指标叠加于向作用，多指标叠加于一岗位一岗位指标在线，指标在线，“一目了然一目了然”搭建直通平台搭建直通平台指标为媒，指标为媒，“纵横交织纵横交织”创建共振体系创建共振体系指标是电力企业赖以生存和发展的“生命线”，电厂各项指标完成的好坏，直接关系到企业效益的好坏。

通过对指标进行层层分解、量化，将员工收入与企业效益紧密捆绑，使各岗位相互制约、同频共振，并将指标完成的多少与员工的收益挂钩，体现“多能多得、按劳分配”原则，是田家庵发电厂绩效考核最显著的特点。

指标为媒，指标为媒，“纵横交织纵横交织”创建共振体系。

创建共振体系。

该厂各职能部室按照职责分工，对安全生产、发电量、供电煤耗、综合厂用电率、燃油和设备管理等各项指标进行严格考核，用指标为各岗位“牵线搭桥”，使各岗位的绩效“同频共振”。

在对各岗位的考核过程中，该厂全面系统地将各项指标作为重要参考因素，纵横交织于绩效考核的全过程，从而产生“牵一发而动全身”的“蝴蝶效应”。

纵向贯穿，一项指标考核多岗位。

以供电煤耗指标为例，仅这一项指标的考核，就涉及到计划营销部、发电部、燃料管理部、煤质检验中心和燃料运行分场等多个部门和岗位。

其中，对发电部的考核最为复杂。

鉴于发电部是设备、运行侧供电煤耗指标完成的直接责任部门，对其考核主要内容则是厂部下达的设备、运行侧月度供电煤耗计划值目标。

具体考核方法是：

以入厂煤热值计算的实际完成供电煤耗，在扣除燃料侧和供热影响因素后，与目标值相比，每下降1克/千瓦时，奖励发电部当月绩效考核系数0.1；每上升1克/千瓦时，扣罚发电部当月绩效考核系数0.1；同时，由发电部根据运行或设备影响供电煤耗指标的大小，再对责任单位进行考核。

在这种科学合理的绩效激励下，2009年，在集团公司系统22台30万千瓦供热机组中，该厂5号、6号机组供电煤耗分别排在第7位和第3位。

横向作用，多指标叠加于一岗位。

以点检岗位为例，其绩效考核指标由日常管理、动态以点检岗位为例，其绩效考核指标由日常管理、动态指标和检修管理指标和检修管理33大部分组成。

其中，日常管理包括设备大部分组成。

其中，日常管理包括设备安全性指标、可靠性指标和经常性工作任务等；动态指标安全性指标、可靠性指标和经常性工作任务等；动态指标包括设备主要技术监控指标和主要经济性指标；检修管理包括设备主要技术监控指标和主要经济性指标；检修管理包括机组大、小修规范性工作任务。

这包括机组大、小修规范性工作任务。

这33项考核得分的总项考核得分的总和，即为点检岗位的绩效考核总得分。

而仅动态指标这一和，即为点检岗位的绩效考核总得分。

而仅动态指标这一项，就涉及到阀门内漏、转动设备振动、转动设备轴承温项，就涉及到阀门内漏、转动设备振动、转动设备轴承温度和开关不正确动作率等大大小小共计度和开关不正确动作率等大大小小共计2626项指标的考核。

项指标的考核。

由于目标明确、考核细致，该厂由于目标明确、考核细致，该厂66号机组已连续运行超过号机组已连续运行超过400400天，机组揭缸提效效果明显，热耗率较修前下降天，机组揭缸提效效果明显，热耗率较修前下降185185千千焦焦/千瓦时；修后高缸效率达千瓦时；修后高缸效率达83.16%83.16%，比修前提高，比修前提高3.963.96个个百分点，中缸效率达到百分点，中缸效率达到91.3%91.3%；过桥漏汽率下降到；过桥漏汽率下降到3.3%3.3%，机组的各项经济技术指标明显优化。

机组的各项经济技术指标明显优化。

指标在线，指标在线，“一目了然一目了然”搭建直通平台。

搭建直通平台。

利用IT考核软件，对可控的各项实时指标进行在线考核，将指标与结果直接“货币化”，是企业绩效得以“T”升的重要手段。

为此，该厂依托SIS平台，自主开发了“全能值班岗位”和“点检定修岗位”两套绩效考核系统，使考核得分得以“现场直播”。

运行人员在监盘时，可随时了解目前考核得分，及时调整，做到“压红线”运行。

过程跟进，深度挖掘员工成才潜力过程跟进，深度挖掘员工成才潜力持续沟通，为员工持续沟通，为员工“量体裁衣量体裁衣”。

美国绩效管理专家罗波特巴克沃曾这样说过，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

持续沟通，为员工持续沟通，为员工“量体裁衣量体裁衣”。

媒体宣传，“自上而下”解读目标反复沟通，“自下而上”设计目标。

反馈面谈，“由低到高”改进目标。

媒体宣传，“自上而下”解读目标媒体宣传，“自上而下”解读目标。

该厂通过在企业媒体上开辟“绩效专栏”和讨论专栏、召开绩效动员大会和定期召开座谈会等多种形式，让员工及时、全面了解企业发展目标和考核指标，让每个员工在理解企业经营目标及经营状况的基础上，在工作中自觉地将自我目标与企业远景规划协调一致，使其有明确的方向感。

反复沟通，“自下而上”设计目标。

反复沟通，“自下而上”设计目标。

激励的目的在于协调组织目标与个人目标的不一致性,找到二者的契合点。

只有员工与企业通过同步互动达成需要契合、能力匹配、情感共鸣进而产生目标共振时,员工才会“想干、能干和愿干”。

在该厂各部门绩效指标的设计过程中，员工可以亲自参与自身岗位绩效计划的设计，与部门负责人反复沟通，结合实际自下而上选择自己的发展目标，让愿景计划既“看得见”又“摸得着”。

反馈面谈，“由低到高”改进目标。

反馈面谈，“由低到高”改进目标。

全过程动态绩效管理的过程并不是到绩效管理者打出一个分数就结束了，更多的沟通是在分数打出以后。

以检修班组为例，通过与绩效工资挂钩的工分高低，可直接反映出该员工当月抢修、加班、办票等检修工作的“质”和“量”。

通过和班组长绩效反馈面谈，使员工更加了解自己的绩效和有待改进的方面，能够看到自己的不足，并且提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，虚心向先进学习，共同制定绩效改进计划。

同岗分级，引入同岗分级，引入“标杆标杆”管理管理合理引入竞争机制，实现同岗分级、一岗多薪，彻底打破过去“干多干少一个样、干与不干一个样”的大锅饭现象。

绩效考核制度的出台,犹如一剂强心针,极大激发了员工的工作能动性和学习积极性，大家你追我赶，相互“攀比”，涌现出大量“标杆”人物。

该厂运行青工胡红兵于2008年11月，代表集团公司参加国资委举办的2008年“华电杯”中央企业职工技能大赛30万千瓦机组集控值班员决赛，夺得大赛铜奖，被国资委授予“中央企业技术能手”和“中央企业青年岗位能手”称号。

在集团公司2009年焊工技术竞赛中，该厂3名80后小将杨昆、张乃旺和周鹏载誉归来，分获个人第4、11和17名，被集团公司授予“技术能手”和“优秀焊工”称号。

共同进步，帮助共同进步，帮助“短板短板”成长。

成长。

种打破“大锅饭”、拒绝“搭便车”的绩效考核，真正实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的按劳分配制度，切实体现了“能者上、庸者下”的科学用人机制，这还只是其一。

其最终目的，是以绩效为诱饵，通过部门岗位的竞争，在员工中树立“赶超标杆”理念的同时，更加关注“短板”，以先进带动后进，以榜样激励平庸，注重团队协作与帮扶，避免出现强者更强、弱者更弱的“马太效应”，从而带动整个团队竞争意识、技能水平、学习氛围和绩效成绩的整体跨越，打造出一支“战无不胜、攻无不克”的高绩效团队。

形神合一，同心彰显文化竞争力形神合一，同