郎咸平VS韦尔奇与做大做强.docx

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郎咸平VS韦尔奇与做大做强

郎咸平：

杰克·韦尔奇不是榜样

（如今中国企业拼命变身成“类金融公司”，以便达到携资本迅速做大的目的。

通过介入金融业，获得更多资本，的确可能办成更大地事情，但也可能让企业更快地犯更大的错误）

ＧＥ的前ＣＥＯ杰克·韦尔奇的短暂访华，就像刮起了一道旋风，让众多企业界的追星族们不惜花４８００至３００００元不等的价格去聆听这位传奇ＣＥＯ的教诲。

“我并不是说韦尔奇不是世界级的ＣＥＯ，但中国企业家如此欢迎他，刚好说明了我们企业家的肤浅。

”在香港中文大学和长江商学院金融学讲座教授郎咸平看来，“正是这种虚荣做大作风最让我们中国企业家所称道，包括德隆。

”

郎咸平认为，如今中国企业拼命变身成“类金融公司”，以便达到携资本迅速做大的目的。

通过介入金融业，获得更多资本，的确可能办成更大的事情，但也可能让企业更快地犯更大的错误。

韦尔奇不是榜样

《财经时报》：

你认为究竟是什么让中国企业家对韦尔奇趋之若鹜？

郎咸平：

我并不是说韦尔奇不是世界级的ＣＥＯ，但中国企业家如此欢迎他，刚好说明了我们企业家的肤浅。

我们的企业家太想将自己的企业做大了，像德隆，是唐氏兄弟靠悟性做起来的，也想做大，最后怎么样呢？

企业做垮了。

中国企业只要一做大就可以看到失控的问题，问题是中国人都想做大，这一点与韦尔奇想做大的思维非常符合。

韦尔奇对通用又有什么贡献？

只有一个，就是把通用变成大通用，就是制造出了股市的泡沫。

仅此而已。

我们再具体一点儿，说他这２０年来干了什么事情？

他把一个制造业的通用转化成一半制造业、一半金融业的通用。

他把全世界不是第一就是第二的企业全部加在一起来运营，没有把它做垮是他的最大贡献。

但他给股东创造财富了吗？

通用公司在巅峰时期的市盈率是４８。

一家制造业公司在美国的市盈率是２０到３０，一家纯金融公司是１０到１５。

通用现在一半金融、一半制造，市盈率是１６到１８之间。

也就是说，韦尔奇忙了２０年，把全世界不是第一就是第二的公司加在一起，到最后发现，并没有给股东创造任何多余的财富。

因为如果创造了财富，那么现在的市盈率应该远远超过两个部门加总的平均。

现在回头一看，并看不出韦尔奇有任何实质上的贡献。

但他这种虚荣做大作风最让我们中国企业家所称道，包括德隆。

《财经时报》：

ＧＥ在很多企业的心目中以及ＭＢＡ案例中，都被树立为一个成功的多元化的标杆企业，但您的一番针对韦尔奇的评价，是否说明标杆企业的ＣＥＯ不等于标杆ＣＥＯ？

郎咸平：

通用是一家伟大的企业，但它的伟大根源于１００多年的积累，这才是我们心目中以制造业为主的通用。

我根本不认为韦尔奇是一个伟大的ＣＥＯ。

通用把十几个行业加在一起而没有垮，我相信不是韦尔奇的贡献，事实上它根本不需要韦尔奇这么做。

如果这十几个行业能够分开上市专业化经营，股民可以透过资产组合选择自己喜欢的专业化公司，这不是更好吗？

何必需要一个大通用呢？

韦尔奇不是一个榜样。

通用做这么大，给通用带来很多危机。

因为企业太大，很难应付市场波动。

现在市场对他有几个批评：

第一，飞机制造业要衰退；第二，能源现在产生问题；另外金融业太大，资产达到５０００亿美元要进行重组等。

所以，现在市场期望它分拆。

这也是美国市场这一两年对他的反思和对他的批评。

所以，到底韦尔奇创造出的什么东西是通用原来没有的，我感到很奇怪，因为没有什么让我觉得有如此这般推崇他的道理。

《财经时报》：

毕竟韦尔奇被“公认”为“全球第一ＣＥＯ”，他的身上就真的没有什么可供中国企业家学习的吗？

郎咸平：

我们看问题要客观，他有好的一面，也有坏的一面。

韦尔奇在制造业这一块的整个运筹是第一流的，这是通用最令人称道的一点。

一个企业家把那么多不同性质的行业全部做在一起，没有做垮就是一流企业家的水平。

我甚至怀疑在国内有没有可能找到如此水平的企业家，这才是值得我们学习的。

韦尔奇在股票市场上做得也确实很好，这是我比较佩服他的地方。

但是不能被复制的。

在他那个时代，公司大幅度扩充，大量兼并，然后可以得到股市认可。

现在不要说在中国不被认可，即便是在今天的美国也不会被认可。

他的后任伊梅尔特重复了他的手法，但股市反映非常负面。

坦白地讲，韦尔奇时代已经终结了，他是一个过去的人物，是一个历史人物，你不能够把韦尔奇时代复制到中国，复制到未来，你会失败的。

那是在一个特定时间、一个特定背景下，产生的这样一个企业家。

我不赞成他做大的思维，也不赞成他这个产融结合体的思维，但他在制造业方面的稳扎稳打，还是做得挺好。

所以他在制造业方面一步一个脚印，精益求精的经营思维才是值得我们学习的。

“类金融式”发展更具风险

《财经时报》：

最近你提出了一个类金融公司的概念，德隆、新希望、海尔、复星等企业都是通过控股金融机构，继而做大实现多元化发展。

这种一手实业、一手金融业的做大模式是否更具风险？

郎咸平：

当然。

如果中国企业家管理能力不足，这种类型的企业家做大的风险是很大的。

如果再加上金融，使他拥有更多的资源，可以更迅速地成长，它的泡沫就更容易破灭，这就是德隆。

如果德隆没有金融资本的话，它不会这么快走到今天这个地步。

而太多的金融资本，包括挪用保证金，挪用国债回购的钱，银行借钱，超额抵押，让它能力不足的扩张更恶性化。

所以，我是反对产融资本结合。

我们很多企业现在常常以资本运作为主题来加强我们的产业，比如说复星实业、海尔现在也在大量收购证券公司，为什么？

你会发现都是一样的思维，非常类似的思维，用资本运作的做法来做大企业，这是非常危险的。

我认为金融业一定要独立，给它一个独立整合的机会，一个独立监管的机会。

让一个好项目马上上马，一个坏项目让它最好不要上马，这样企业就不会倒闭，也可以减少社会资源的浪费。

最看不惯中国企业心浮气躁

《财经时报》：

中国企业不应该把目标喊得太远大？

郎咸平：

对。

中国企业，现在让我最看不惯的是什么呢？

心浮气躁，只想做大。

就像搞大跃进一样的思维。

做大需要时间的积累，想一想，通用做了１００多年才做大。

但通用一直是很强的，我觉得企业应该一步一个脚印，先把企业做强了然后再做大，这才是正途。

而不是做大了再做强，盲目做大不会强的，一定会弱，而且一个弱的企业很容易倒闭。

一个强的企业，虽然竞争压力很大，但它还可以撑比较久。

我认为中国企业应该先做强，把成本控制好，管理上去后，慢慢学习，慢慢成长，像通用一样，这才有成功的机会。

你不可能几年就做得很大，这不可能的，风险很大。

企业家应该学习做不可行性报告，学习放弃机遇，这才是企业家应该做的事。

保守，注重现金流，注重控制成本，才是未来成功的企业家。

质疑“韦尔奇崇拜”

（韦尔奇耀眼的光芒背后，难道真的只有智慧，没有愚蠢？

）

“我不是卖药的。

”

６月２２日，北京中国大饭店，ＧＥ前任ＣＥＯ杰克·韦尔奇对着台下数百名观众这样说。

事与愿违，众多来自中国企业界的嘉宾与听众显然不这么认为，他们迫切地想从韦尔奇那里得到一剂神奇的药方。

６月２２日、２４日，韦尔奇在中国举办了两场“商业秀”，并接受了中国一些顶尖企业家的“拷问”，如李东生、宁高宁、傅成玉、刘晓光、郭广昌等。

韦尔奇凭其号召力在中国掀起了一股“韦尔奇狂飙”，据“韦尔奇中国行”的主办方介绍，这次活动的门票全部售罄，仅北京会场就有８００多人的规模。

而此前，同样被中国企业家顶礼膜拜的“战略大师”迈克尔·波特在北京的演讲，也只有２００人的与会规模。

韦尔奇的杀伤力可见一斑。

在“韦尔奇中国行”的北京会场，尽管显眼位置打着“禁止摄像摄影”，但仍有不少人频频违规，总是有人以韦尔奇为背景拍摄留念照。

这一景观更多是在中国的明星见面会上才能见到。

作为ＣＥＯ明星，韦尔奇在中国有着极为庞大的“追星族”。

对此，国内一些管理学者也表示了担忧。

香港中文大学和长江商学院金融学讲座教授郎咸平就对此发出了尖锐批评，郎咸平在接受《财经时报》采访时表示：

“中国企业家如此欢迎他，刚好说明了我们企业家的肤浅。

”

韦尔奇耀眼的光芒背后，难道真的只有智慧，没有愚蠢？

罗马之路有否捷径？

条条道路通往罗马，有否捷径？

在不少中国企业家看来，这条捷径就是韦尔奇。

检索一下韦尔奇这次中国行所接受的问题，会发现，这些问题的核心都是一些致命难题，比如多元化、接班人、大公司病、基业长青等。

有趣的是，韦尔奇和ＴＣＬ集团董事长李东生在业务上都与汤姆逊有缘。

韦尔奇称，他在１４年前把ＧＥ的电视产业卖给汤姆逊，并从汤姆逊那儿购买了医疗业务。

而李东生ＴＣＬ现在则收购了汤姆逊的电视产业。

李东生向韦尔奇提的第一个问题是，“你如何使ＧＥ保持持续稳定的增长？

”韦尔奇的回答并没有多少新意，他说：

“我们现在谈的是战略，我们如何不断地提高收益，而且要在充分竞争的环境下，不断实现收入增长，最重要的是要拥有伟大的企业、成功的员工，而且要保持足够的灵活性，因为我们当中任何一个人都无法准确地预测未来，但有一点是确定的，变革是永恒的。

”

事实上，面对中国企业家满怀期待的提问，韦尔奇的现场回答比《杰克·韦尔奇自传》并没有高明到哪里去，而韦尔奇也自称对中国市场的了解不是很充分。

“韦尔奇捷径”对中国企业家而言，更多是一种一厢情愿的行为。

一些评论人士也认为，韦尔奇的成功只是ＧＥ的成功，中国企业家必须找到自己独特的发展模式和管理模式，其中，模仿韦尔奇模式失败的一个案例，就是德隆。

韦尔奇也承认，ＧＥ的模式可以被学习但不能被完全复制，“做企业有很多模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的，只是我知道的那一种成功的模式。

”

文化差异：

一道被隐藏了的鸿沟

这次韦尔奇和中国企业家的近距离对话，也暴露出另外一个被忽视的巨大鸿沟：

文化差异。

北京首创集团总经理刘晓光向韦尔奇提的问题是，“做人与做企业是一种什么关系？

”这种明显带有东方色彩的问题，却使韦尔奇不明就里。

华润（集团）有限公司总经理宁高宁的一个关于中国领导者喜欢发号施令的问题，也并没有让韦尔奇弄明白。

最能代表这种文化差异的是领导者的定位问题，韦尔奇有过一个著名的领导者４Ｅ公式：

有很强的精力（ｅｎｅｒｇｙ）；能够激励（ｅｎｅｒｇｉｚｅ）别人实现共同目标；有决断力（ｅｄｇｅ），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（ｅｘｅｃｕｔｅ）并实现他们的承诺。

这种明显带有西方思维方式的领导力模型，显然并不太为中国企业所理解，熟悉这个４Ｅ模型的宁高宁向韦尔奇吐露了自己的疑问，“中国人喜欢发号施令，我是世界的中心，企业的成功都是我的原因，所有的功劳都是我的，所有的错误都是做具体工作人犯的，所以，我想这方面需要改进，这是一个很大的问题。

”

几十年前，韦尔奇刚加入ＧＥ时，曾经做过一个惊人之举，烧掉了ＧＥ那套著名的公司指南。

几十年后的今天，越来越多的中国企业家开始把“韦尔奇模式”作为公司指南，谁会率先烧掉它？

韦尔奇是ＣＥＯ标杆吗？

《财富》杂志曾对韦尔奇的人格特征和经营理念的总结是：

第一,掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二,面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。

这种理念按中国企业家的说法，是属于“做人”层面的。

在“做事”层面上，韦尔奇也在受到越来越多的质疑。

郎咸平就是坚持这种观点的人士。

“韦尔奇不是一个榜样”。

郎咸平认为，“ＧＥ做这么大，给ＧＥ带来很多危机。

因为企业太大，很难应付市场波动。

现在市场对韦尔奇有几个批评：

第一，飞机制造业要衰退；第二，能源现在产生问题；第三，金融业太大，资产达到５０００亿美元，要进行重组等。

所以，现在市场期望它分拆，这也是美国市场这一两年对韦尔奇的反思和对他的批评。

”

郎咸平称，“坦白地讲，韦尔奇时代已经终结了，他是一个过去的人物，他是一个历史人物，你不能够把韦尔奇时代复制到中国，复制到未来，你会失败的。

那是在一个特定的时间、一个特定的背景下，产生的这样一个企业家。

”

郎咸平简介

郎咸平教授于1986年获得宾夕法尼亞（UniversityofPennsylvania）大学沃顿商学院（WhartonSchool）金融学博士学位，曾经执教于多家知名的商学院，其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等。

郎博士现任香港中文大学和長江商学院金融学讲座教授。

郎教授曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，亞洲开发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。

郎教授曾于1998-2001在世界银行担任公司治理顾问，于世银经济学家StijnClaessens和SimeonDjankov合作，致力于研究公司治理以及保护小股民权益的課題.在东亚地区，此项研究尚属首次。

郎教授2001年下半年在国內股市极力推广“辩方举证”以及“集体诉讼”措施以保护小股民的正当权益。

他的观点受到媒体，学术界以及政府的高度重視，因此被媒体尊称为“郎监管”。

郎教授的监管思维在重要媒体包括“新财富”，“财经杂志”，“21世紀经济报导”，“三大证券报”，“中央电视二台经济半小時”，“中央电视二台财经报导”，“凤凰卫视”等等经常报导。

根据学术论文的贡献而言，郎教授是世界級的公司金融与公司治理专家，成就斐然。

他曾经在多家世界主要的经济和金融期刊上发表学术论文。

郎教授的论文被大量引用，他的学术成果得到世界一流商学院的普遍认可。