第4章供应链运作的协调管理.ppt

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供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理供应链管理供应链管理供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理o供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式o提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法o供应链的激励机制供应链的激励机制o供应契约供应契约o几种常见的供应契约几种常见的供应契约2供应链管理第3版马士华林勇编著一、供应链协调问题的几种表现形式一、供应链协调问题的几种表现形式o供应链中的供应链中的“需求变异放大需求变异放大”现象现象o曲棍球棒现象曲棍球棒现象o物料齐套比率差的现象物料齐套比率差的现象o双重边际效应双重边际效应3供应链管理第3版马士华林勇编著这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。

该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。

这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”（theBullwhipEffect）。

供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象,需求变异将实际需求量放大了。

由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。

供应链中“需求变异放大”现象美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：

（11）需求预测修正）需求预测修正（22）订货批量决策）订货批量决策（33）价格波动）价格波动（44）短缺博弈）短缺博弈注意：

牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中注意：

牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中需求预测修正o是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。

o需求预测方法引起的需求修正n以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。

o需求预测修正是需求放大的主要原因。

订货批量决策o订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是考虑订货成本。

o周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。

考虑补给供货期的需求o订货批量决策加剧了需求放大。

考虑订单处理成本和运输成本高价格波动o价格波动反映了一种商业行为：

“预先购买（ForwardBuy）”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。

o商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。

短缺博弈o当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。

o用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。

o这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。

曲棍球棒现象，是指在某一个固定的周期曲棍球棒现象，是指在某一个固定的周期（月、季或月、季或年年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球棒球棒（Hockey-stick）（Hockey-stick）现象。

现象。

二二.曲棍球棒现象曲棍球棒现象从图从图4-24-2可以看出每月可以看出每月月初的销量很低月初的销量很低，月中逐步增加并月中逐步增加并相对均衡相对均衡，月底则急剧增加月底则急剧增加。

二二.曲棍球棒现象曲棍球棒现象图图4-220054-22005、20062006年公司全年每日销售出库量变化趋势图年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象（续）o曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策前期不努力后期努力促销公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣（Volumediscounts）的价格政策o曲棍球棒现象对公司运营的影响MTS:

公司的库存费用比需求均衡时高很多,必须按每期的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库MTO公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降终端客户流失12供应链管理第3版马士华林勇编著物料齐套比率差现象o基于分布式的供应商供应模式-HP/DELL汽车零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系13供应链管理第3版马士华林勇编著基于分布式的供应商供应模式存在的问题n供应商投资巨大，自建或租用第三方n后期管理成本高n导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系n供应商各自为政而导致的严重缺料的现象n上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境地。

分销中心分销中心（欧洲代理商）（欧洲代理商）总机装配总机装配（通用打印机）（通用打印机）（FAT）印刷电路板组印刷电路板组装与测试装与测试（PCAT）集成电路集成电路制造制造消费者消费者供应商供应商消费者消费者消费者消费者分销中心分销中心（亚洲代理商）（亚洲代理商）美洲经销商美洲经销商欧洲经销商欧洲经销商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱打印机箱制造制造供应商供应商供应商供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成图图6-36-3惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印机打印机SCSC系统系统四、四、双重边际效应双重边际效应“双重边际效应（Doublemarginalization）”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。

企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。

为了减弱这种效应，就要努力实现供应链的协调性，尽可能消除不协调因素的影响。

设计合理的供应契约形式，实现供应链的协调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛鞭效应”等现象，在最大化供应链的整体利润的同时，优化供应链绩效。

案例分析案例分析本田公司与其供应商的合作伙伴关系本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。

本田公司总成本的大约合作伙伴关系。

本田公司总成本的大约80%80%都是用在向供应商的都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。

因为它选择离制造厂近的供应采购上，这在全球范围是最高的。

因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JITJIT供货。

制造厂库存的平均周转周期不到供货。

制造厂库存的平均周转周期不到33小时。

小时。

19821982年，年，2727个个美国供应商为本田美国公司提供价值美国供应商为本田美国公司提供价值14001400万美元的零部件，而到万美元的零部件，而到了了19901990年，年，有有175175个美国的供应商为它提供超过个美国的供应商为它提供超过2222亿美元的零部亿美元的零部件。

大多数供应商与它的总装厂距离不超过件。

大多数供应商与它的总装厂距离不超过150150哩。

在俄亥俄州哩。

在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到生产的汽车的零部件本地率达到90%90%（19971997年），只有少数的零年），只有少数的零部件来自日本。

强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的部件来自日本。

强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。

原因之一。

二、提高供应链协调性的方法二、提高供应链协调性的方法o缓解缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法o缓解曲棍球棒现象的方法缓解曲棍球棒现象的方法o缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法18供应链管理第3版马士华林勇编著缓解“需求变异放大”效应的方法o提高供应链企业对需求信息的共享性o科学确定定价策略,分期供货o提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期（减少订单处理成本和物流成本）o提高供应能力的透明度19供应链管理第3版马士华林勇编著缓解“曲棍球棒”现象的方法o天天低价o为了消除曲棍球棒现象，平衡物流，公司可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式o对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对冲o与经销商共享需求信息，根据每期经销商的实际销量提供折扣方案20供应链管理第3版马士华林勇编著缓解物料齐套比率差的方法（续）o基于集配中心的供应链协同运作模式21供应链管理第3版马士华林勇编著供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub缓解物料齐套比率差的方法o基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位o伯灵顿全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务22供应链管理第3版马士华林勇编著案例分享戴尔的物料保姆伯灵顿全球（BAXGLOBAL）一、供应链激励问题的提出一、供应链激励问题的提出考查一个简单的供应链系统。

该供应链系统由一个制造商和一个考查一个简单的供应链系统。

该供应链系统由一个制造商和一个零售商组成，如图零售商组成，如图4-54-5所示。

制造商生产的产品按所示。

制造商生产的产品按135135元元/件件批发给零售批发给零售商，该产品的市场零售价格为商，该产品的市场零售价格为200200元元/件件。

如果零售商订货过多，每一。

如果零售商订货过多，每一个没有卖出去的产品只能按个没有卖出去的产品只能按1010元元/件件残值价格处理掉。

制造商的生产成残值价格处理掉。

制造商的生产成本为本为5050元元/件件。

4.34.3供应链的激励机制供应链的激励机制制造商制造商批发价批发价零售商零售商消费者消费者图4-5由一个制造商和一个零售商组成的供应链4.34.3供应链的激励机制供应链的激励机制需求量（件）需求概率密度需求量（件）需求概率密度3000.009000.224000.0110000.125000.0411000.056000.1012000.017000.2013000.008000.25市场对该产品的需求分布如表市场对该产品的需求分布如表4-14-1所示所示表4-1市场需求概率分布零售商制造商供应链￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量订货量期望利润期望利润二二.供应契约供应契约在人们所发现的供应链激励机制中，供应契约是最为有效的在人们所发现的供应链激励机制中，供应契约是最为有效的措施之一。

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机措施之一。

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提单交