人力资源三级历年复习最终版 技能考前重点复习加号必须背熟.docx
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人力资源三级历年复习最终版技能考前重点复习加号必须背熟
技能考前重点复习,加（※号）必须背熟
一、现代企业组织机构的类型（P7）
（四）事业部制（※）
1.也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。
遵循“集中决策，分散经营”的总原则。
2.优点：
权力下放；自主经营，自我管理；有利于实现专业化；经营责任和权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。
3.缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。
4.适用：
规模大、经营业务多样化或具有较强适应性的企业比较适用。
二、组织结构图的绘制（P9）
以下三大点内容预计会考其一，第二、三个相对更重点。
企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。
利用各种组织该机构图框，在图上作业，经过反复对比分析和评价，是设计企业组织机构的一种方法。
（一）组织结构图绘制的基本图示
1.组织机构图（p10,图1-6）2.组织职务图（P10,图1-7）3.组织职能图（P11,图1-8）
4.组织功能图（P11，图1-9，1-10，1-11）
（1）参谋机构；
（2）代理机构；（3）降格机构、岗位或人员；（4）由两个或更多机构或岗位分担上级功能；（5）脱离组织系统或没有任何责任和权限的机构（如：
咨询顾问机构）。
（二）绘制组织结构图的前期准备（※）
1.明确企业各级机构的职能；2.列出所管辖的所有业务内容；3.将相似的工作综合归类；4.将已分类的工作任务层层分解，按照所管业务的性质划分出执行命令的工作部门和参谋机构（职能部门）。
（三）绘制组织结构图的基本方法（※）
1.框图一般画四层：
从中心层计算，其上画一层，其下画两，用框图表示。
2.功能、职责、权限相同的机构的框图大小一致、并列在同一水平线上。
3.命令指挥系统线从上一层垂下来，与框图中间或两端横向引出线相连，位置高表示级别高。
4.命令指挥系统线用实线，协作服务关系用虚线。
5.参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左右上方。
三、核定用人数量的基本方法（P46-49）
本部分重点考察计算题
制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。
（一）按劳动效率定员：
此处重点（※）】
根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算。
实际上是根据工作量和劳动定额来计算。
凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，更适合用这种方法来计算定员。
机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主。
公式中：
工人劳动效率=劳动定额×定额完成率。
例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为2000件，每个工人的班产量定额为10件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，则可直接带入上述公式，计算出该工种每班的定员人数：
所以无论采用产量定额还是工时定额，两者计算的结果都是相同的。
一般来说，某工种生产产品的品种单一，变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算。
（3）计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，可采用下面的公式：
（4）在生产实践中，有些工种（或工序）不可避免地会有一定数量的废品产生，把废品因素考虑进去，公式为：
例如1：
（2007年11月计算题）某车间某工种计划在2007年生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，则该车间该工种的定员人数为：
例如2：
某企业主要生产A、B、C三种产品，三种产品的单位产品工时定额和2011年的订单如表所示。
预计该企业在2011年的定额完成率为110%，废品率为2.5%，员工出勤率为95%。
请计算该企业2011年生产人员的定员人数。
产品类型、单位产品工时定额/工时、2011年的订单/台分别如下：
A类产品150100；B类产品200200；C类产品350300；D类产品400400
解答：
A产品生产任务总量=150×100=15000（工时）
B产品生产任务总量=200×200=40000（工时）
C产品生产任务总量=350×300=105000（工时）
D产品生产任务总量=400×400=160000（工时）
总生产任务量=15000+40000+105000+160000=320000（工时）
2011年员工年度工日数=365-11-104=250（天/人年）
（二）按设备定员此处重点（※）】
根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。
属于按效率定员的一种特殊形式，公认的劳动效率表现为看管定额。
主要适用于机械操作，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。
机器制造、纺织企业应以此法为主。
例如，某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数：
（三）按岗位定员
定员方法的依据，根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。
适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。
以及一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。
可分为以下两种
1.设备岗位定员。
适用于设备开动时间内，必须由单人或多岗位多人共同看管的场合。
设备岗位定员具体定员时要考虑：
此处有存在简单题目的可能性】
（1）看管（操纵）的岗位量
（2）岗位的负荷。
一般的岗位如果负荷不足4小时的，要考虑捡兼岗兼职兼做；三高作业连续不得超过2小时，总负荷量赢视具体情况给予放宽。
（3）每一岗位危险和安全程度，需走动的距离，可否交叉作业，设备仪器的复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉及精神集中度
（4）生产班次、倒班及替班的方法。
对于多人一机共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式如下：
例如，某车间有一套制氧量50m3/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为255工分，乙方岗位为300工分，丙岗位为245工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算岗位定员人数为：
2.工作岗位定员。
适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。
如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。
这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。
（四）按比例定员
这种方法是按照与企业员工总数或某一类人的总数的比例，来计算某类人员的定员人数。
在企业中，由于劳动分工和协助的要求，某一类人员总是和另一类人员存在着一定的数量依存关系，企业定员时应根据国家或主管部门确定的比例进行计算。
某类人员的定员数＝员工总数或某一类人员的总数×定员标准
主要适用于：
企业食堂、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。
对于企业中某些非直接生产人员、辅助生产工人、工会、妇联、团委等脱产人员也可以比照此种方法。
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
主要适用于企业管理人员与工程技术人员的定员。
冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主。
总结：
上述5中核定人员的基本方法，在具体运用过程中，应根据企业的具体情况灵活加以运用。
四、校园招聘（P76）
校园招聘也称上门招聘，是由企业单位的招聘人员通过学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。
对学校毕业生最常用的招募方法是一年一度或两次的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。
除此之外，有的单位则自己在学校召开招聘会，在学校里散发招聘广告等。
有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校选择所需的人才。
校园招聘的主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。
校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理领域的专业化初级水平人员。
一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园招聘中招到的。
五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（P77）
1.注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
3.学生对自己的能力缺乏准确的评价。
4.对学生感兴趣的问题做好准备。
六、员工招聘活动的评估（P95-104）
本部分预计会出一道大题，预计可能有两个问。
第一部分关于招聘评估指标的统计分析
（一）招聘成本及其相关概念
1.招聘成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用。
招聘总成本组成：
直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。
招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。
2.招聘成本的不同形式：
（1）招募成本。
如网站续费、招聘会的场地费、人员差旅费。
（2）选拔成本。
如应聘人员招待费、测试费、聘请专家费用。
（3）录用成本。
如录取手续费、调动补充费、搬迁费等。
（4）安置成本。
为安排新员工工作发生的行政治理费用，为提供装备条件及安置所损失的时间成本等。
（5）离职成本。
因招聘不慎，员工离职给企业带来的损失。
（6）重置成本。
招聘失败而重新招聘发生的费用。
（二）招聘成本效益评估。
指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。
（三）人员招聘数量与质量评估。
对招聘数量的评估，有利用找出招聘活动的薄弱环节。
对招聘质量的评估，是对工作成果与方法的有效性检验的重要方面。
（四）成本效益评估
1.成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的评估。
包括：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
2.招聘收益成本比
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
招聘收益-成本越高，说明招聘工作越有效。
（五）人员录用数量评估
录用比=录用人数/应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
第二部分关于招聘活动过程的评估
（一）招聘活动过程评估的相关概念
1.信度：
（1）信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。
可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。
（2）通常信度可以分为：
稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
2.效度：
（1）效度，即有效性或精确性，是指实际测量到应聘者的有关特征与相要测的特征的符合程度。
（2）效度主要有以下三种：
预测效度、内容效度、同侧效度。
3.公平程度：
反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同的难度。
（二）企业人员招聘活动的评估方式
注：
此处有存在对三个基本环节考其中一个进行评估可能性】
企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。
1.招募环节的评估
主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道吸引力的评估。
（1）招募渠道的吸引力。
包括所吸引的有效候选人数量。
该指标是一个绝对指标。
（2）招募渠道有效性的评估。
可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。
某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用×100%。
收益与成本的比值越大，说明招募渠道越有效。
2.甄选环节的评估
主要是对采用的各种甄选方法的信度与效度的评估。
信度和效度是对测试方法的基本要求，只有信度和效度达到了一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据。
（1）面试方法的评估。
主要从以下几个方面评估面试方法的有效性：
1.提问的有效性。
2.面试官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现。
3.面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。
（2）无领导小组讨论的评估。
1.无领导小组讨论题目的有效性。
2.对考官表现的综合评价。
3.录用环节的评估
（1）录用员工的质量（业绩、出勤率等）
（2）职位填补的及时性。
（3）用人单位或部门对招聘工作的满意度。
（4）新员工对所在岗位的满意度。
七、企业员工配置的基本方法（P113）
如果本题加大难度的话，会让按照书上P113-114表格的例题确定哪个方位如谁做以及求用不同方法录入人员的平均分数。
请对照教材进行备考。
基本方法主要有三种：
以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。
（一）以人员为标准进行配置。
从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。
可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而是优秀人才被拒之门外。
若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3.0
若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3.75
（二）以岗位为标准进行配置。
从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做。
可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。
若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5
若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5）/3=4.17
（三）以双向选择为标准进行配置。
在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。
采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。
但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。
其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7
八、员工任务的指派方法（P114-P120）
如果加大考试难度的话，此处会出题
在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法——匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。
在应用匈牙利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备以下两个约束条件：
（1）员工数目与任务数目相等。
（2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。
例题：
假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间，如表2－6所示。
请求出：
员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最短？
表2－6各员工完成任务时间汇总表单位：
小时
员工
任务
甲
乙
丙
丁
戊
A
10
5
9
18
11
B
13
19
6
12
14
C
3
2
4
4
5
D
18
9
12
17
15
E
11
6
14
19
10
1．以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵一。
表2－7矩阵一
10
5
9
18
11
13
19
6
12
14
3
2
4
4
5
18
9
12
17
15
11
6
14
19
10
2．对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二。
表2－8矩阵二
5
0
4
13
6
7
13
0
6
8
1
0
2
2
3
9
0
3
8
6
5
0
8
13
4
3．检查矩阵二，若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数，得矩阵三。
表2－9矩阵三
4
0
4
11
3
6
13
0
4
5
0
0
2
0
0
8
0
3
6
3
4
0
8
11
1
4．画“盖0”线。
即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖住，得图2－5。
4
0
4
11
3
6
13
0
4
5
0
0
2
0
0
8
0
3
6
3
4
0
8
11
1
图2－5矩阵四
操作技巧：
从含“0”最多的行或列开始画“盖0”线。
5．数据转换。
若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则跳过此步，若“盖0”线得数目小于矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下：
（1）找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值
，例中
＝1。
（2）将未被“盖0”线覆盖住的数减去
。
（3）将“盖0”线交叉点的数加上
。
本例结果见表2－10矩阵五。
表2－10矩阵五
3
0
4
10
2
5
13
0
3
4
0
1
3
0
0
7
0
3
5
2
3
0
8
10
0
6．重复4步和5步（计算过程见矩阵五a和矩阵五b），直到“盖0”线的数目等于矩阵的维数。
本例最终矩阵见表2－11。
3
0
4
10
2
5
13
0
3
4
0
1
3
0
0
7
0
3
5
2
3
0
8
10
0
矩阵五a
0
0
4
7
2
2
13
0
0
4
0
4
6
0
3
4
0
3
2
2
0
0
8
7
0
矩阵五b
表2－11矩阵六
0
0
4
7
2
2
13
0
0
4
0
4
6
0
3
4
0
3
2
2
0
0
8
7
0
7．求最优解。
对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一对配置关系，具体步骤如下：
（1）先找只含有一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。
（2）将带“√”的“0”所在列（或行）中的“0”打“
”。
（3）重复
（1）步和
（2）步至结束。
若所有行列均含有多个“0”，则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“0”打“√”。
其结果如表2－12矩阵七所示，即员工甲负责任务A，员工乙负责任务D，员工丙负责任务B，员工丁负责任务C，员工戊负责任务E，参照表2－6各员工完成任务时间汇总表，得出表2－13所示的员工配置最终结果。
表2－12矩阵七
0√
0
4
7
2
2
13
0√
0
4
0
4
6
0√
3
4
0√
3
2
2
0
0
8
7
0√
表2－13员工配置最终结果单位：
小时
员工
任务
甲
乙
丙
丁
戊
A
10
B
6
C
4
D
9
E
10
计算步骤：
1.根据所给表格建立矩阵；
2.对矩阵进行行约减（每一行减去本行最小数）和列约减（没有0的列减去本列最小数）；
3.画“盖0”线（从含0最多的行或列开始）；
4.数据转换（“盖0”线的数目小于矩阵维数，将未被“盖0”线覆盖的数减去最小数，“盖0”线交叉点加上最小数）。
5.求最优解。
七、工作轮班的组织形式（P126-129）
工作轮班的组织形式很多，企业曾经采用过的有两班制、三班制、四班制。
（一）两班制
两班制是每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。
每隔一周轮换一下班次。
（二）三班制
1.三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。
实行三班制必须组织好工人的倒班。
对连续性三班制的还要组织好轮休。
2．根据公休日是否生产分为：
（1）间断性三班制。
公休日停止生产，全体休息，公休日后轮换班次。
（2）连续性三班制。
公休日不间断。
工人不能一起休息，只能组织轮休。
3.四班轮休制：
即“四班三运转”，亦称四三制。
以八天为一个循环期。
每天三个班生产，一个班轮休，两天一倒班，工作六天休息两天。
还可以安排工作三天休息1天，或者工作九天休息3天。
从循环期上看，可以分为四天、八天、十二天等形式。
在实行每周40小时的工时制度下，每个月需要安排员工轮休，以补付员工每周工作平均超出的工作工时。
（三）多班制
主要是指每天组织四个或四个以上工作班轮番进行生产的轮班制度。
分为三种形式：
1.“四八交叉”。
也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时组织4个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉，交叉时间一般为24小时。
2.四六工作制。
每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时工作制改为六小时工作制。
※3.五班轮休制。
即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。
以十天为一个循环周期，组织5个轮班，实行早中晚三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性的工作任务。
五班轮休制是我国企业推行40小时工作制后，在四班三运转的基础上实行的一种新的轮班制度，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过166.64小时（20.83×8）的规定。
具体倒班方式见小兔，该轮班制适合大中型连续生产的企业采用。
八、培训效果评估方案的设计（P158）
培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。
一般包括五个基本步骤：
1.明确培训评估的目的。
主要解决三个问题
（1）评估的可行性分析；
（2）明确评估的目的；（3）明确评估的操作者和参与者。
2.培训评估方案的制订。
3.培训评估信息的收集。
4.培训评估信息的整理与分析。
5.撰写培训评估报告。
九、培训课程设计的程序（P175-176）
（一）培训课程设计的任务
1.培训课程设计的程序是：
从培训需求调查与分析出发，明确培训目标，根据目标要求，进行课程设计。
设计包括安排课程内容，确定培训模式，组织课程执行者，准备培训教材，选择课程策略，编制出课程评价方案，预设分组计划，分配培训课时。
课程设计初步完成以后要进行论证，分析存在的问题，找出不足加以改进。
2.课程设计过程分为以下几个阶段：
（1）定位：
确定培训课程的基本性质和基本类别。
（2）目标：
明确培训课程的目标领域和目标层次。
（3）策略：
根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。
（4）模式：
优化培训内容、调动培训资源、遴选培训方法。
（5）评价：
检测目标是否达到。
（二）培训课程设计的要素
1．培训课程目标。
根据环境和需求而定。
2．培训课程内容。
以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。
3．培训课程模式。
有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方法。
4．培训课程策略。
培训程序的选择和资源的利用。
5．培训课程评价。
对培训课程目标与实施效果的评价。
6．教材。
切合学习者情况，提供适当信息。
7．学习者。
学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。
8．执行者。
理解培训课程设计思想的主持人与教员。
9．时间。
短、平、快，要求充分
升级会员 