精益生产概述20180612.pptx

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精益生产概述精益之路回眸，感叹百年变化！

Lookingbackattheroadtolean，Lamentingthechangeinonehundred研讨内容Discussioncontent1.了解精益生产系统起源；2.区别增值和非增值工作；3.描述工作现场以及管理工作中的七大浪费；4.了解精益工具5S的工作原理；5.运营精益工具改进您的工作；6.运用精益生产体系评估您的工作；7.运用价值流程图分析，认识价值、发现机会、持续改进；8.初步设计精益改善路线图和精益改善启动/实施计划；9.运用精益原理改进过程设计、工厂布局、现场管理等，提升盈利能力；10.精益思考：

在正确的时间、正确的地点、以正确的数量、正确的方法、做正确的事情、第一次就把事情做对。

01-什么是精益生产？

追求利润，持续改善！

Expectedhigherprofit，Continuetoimprove研讨内容Discussioncontent为什么需要开展精益生产？

精益管理的起源精益管理到底是什么？

精益管理追求的目标精益思维转化&改善我们每天上班的工厂？

是这样吗？

顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用快！

119轰隆隆！

轰隆隆！

停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配1.1为什么需要开展精益生产？

在产品品种越来越丰富，产品生命周期越来越短的市场环境之下，企业面临着越来越多的问题：

交货期越来越短，紧急订单越来越多；频繁的设计变更与订单变更；不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；生产计划失效，生产现场茫然不知所措；频繁地切换生产线；原材料供应商无法按照要求及时供货；库存不断增加，场地不够用；这些都是在小批量多品种的时代下产生的问题。

只有精益生产能解决上述问题。

设置U型生产线、制定拉动式生产计划、缩短生产线切换时间、减少作业面积。

精益生产的目标精益生产的改善首先需要明确工厂实施精益应实现的目标、车间实现精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。

而精益生产的改善的步骤需要：

建立目标价值流-纵观全局局部改善-创建连续流流动改善-让物流流动起来系统改善-创建均衡拉动系统1.221世纪全球市场竞争的主要特点对产品和服务的期望值越来越高产品品种数目飞速膨胀产品生命周期越来越短对交货期的要求越来越高1.3制造环节的中国企业将面临挑战效益微笑曲线制造前端研发、咨询生产制造制造后端品牌、服务21世纪创新经济20世纪90年代知识经济20世纪6070年代工业经济资源消耗环境污染资源消耗环境污染1.4精益生产的起源丰田创立以福特为标杆导入TQC（全面品管）1965年获得戴明奖开始创立丰田生产方式TQC延续95年到所有部门丰田生产方式开始传播卡尔奔驰研发出汽油发动机1886年1908年亨利福特阿尔弗雷德斯隆丰田英二大野耐一单件生产方式大规模生产方式1950年丰田生产方式丹尼尔琼斯詹姆斯沃麦克1990年精益生产方式向其它行业传播DanielRoos1937年1950年1961年1995年1973年2001年丰田模式福特汽车装配流水线20世纪初1913亨利.福特，提出了装配流水线大批量生产方式的形成。

TPS丰田生产方式大野耐一（TaiichiOhno1912-1990）复活之父&生产管理的教父丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

两大支柱”是准时化与人员自主化（自働化）。

“一大基础”是指改善。

改善是丰田式生产管理的基础。

2.1精益生产的发展历史什么是精益生产?

1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式TPS。

LeanProduction“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。

起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。

随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器2.2美国和丰田汽车生产历史比较美国丰田1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车1908年共有485家汽车制造商1914年福特汽车实现了汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部1936年丰田AA型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆落后40年美国丰田1950年美国工业劳动生产率是日本的89倍1982年人均生产汽车11.5辆1950年汽车制造业的差距至少相差10倍1982年人均生产汽车54.6辆超出5倍2.3生产方式的发展历史敏捷生产精益生产同步化批量生产大规模批量生产工匠单件生产低产量高技术工人大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类生产按照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能建立在同步化批量生产基础上强调降低生产反应周期和库存强调资产和资源的利用率强调客户需求零缺陷整个价值链和供应链的协调反应精益概念在非生产领域及整个供应链中普及2.4三种生产方式比较项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场3.精益管理到底是什么？

以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、持续改善和创新，去追求尽善尽美。

）是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化3.1精益系统管理战略3.2系统提升需要“软”“硬”结合3.2精益管理-丰田管理模式是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化3.3剖析精益生产到底是什么？

2.是一个系统3.是一种思维方式4.是一种企业文化（经营哲学）1.是一套工具运营管理层面：

持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。

人、文化层面：

（成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化3.4精益管理之五大原则价值Value价值流Valuestream流动Flow需求拉动DemandPull完美Perfect3.5精益管理的六个要素六个要素之间的相互关系4.精益管理追求的目标4.1精益生产的“七个零”4.2精益生产在制造系统案例：

不降低成本就无法提高利润4.4标杆：

前10%最好工厂平均5.LeanKAIZEN精益管理改善我们为什么要寻找改善？

改善的目的是什么？

运用什么方法去改善？

5.1改善最重要的事情？

改变我们的思想！

5.2打破常规、换个角度但是,因外部的冲击而破的话.煎蛋自破的话成为生命.KAIZEN改善也是要突破此墙才有可能性意识的墙,制度的墙,常规的墙,文化的墙,组织的墙等还有多少墙在我们之中?

5.3Ourmisson我们的使命Change变革forthebetter为了更好KAIZEN=ContinualImprovement持续改进ZENKAI5.4KAIZENPhilosophy改善哲学5.5客户订单至产品交付-流程分析5.6增值&不增值5.7用4大步骤结构化解决问题02-精益生产的目标与特点取人之长，补己之短Overcomeonesshortcomingsbylearningfromothersstrongpoints各部门在精益生产中的角色精益生产的目标3.1拉动式生产&准时化生产Pull&JustintimeA.以“客户需求”为“生产起点”B.强调物流平衡，追求“零库存”。

要求“上一道工序”加工完成的零件，立即可以进入“下一道工序”。

C.完善目视系统，现场依据看板进行管理。

由看板传递工序间需求信息及管理过程记录（看板形式不限，关键重点是:

管控关键项止及传递信息）D.生产中节拍，由为人策划及控制，保证过程物流平衡（后工序供应准时化）E.生产计划及调度，小单元自行协调及完成工单；组整体生产过程中，单元与单元间协调同步展开作业，是关键核心重点。

3.2全面品质管理-TQMA.观念：

品质是生产出来。

过程严格控制来保证，最终品质交付至客户。

B.自检及互检，重在培养全员品质意识及观念，确保及时发出异常得以管制C.过程中发现异常，立即停线，即时解决，确保无不合格加工流入至客户D.成立“品质管委会”及改善团队，建立”TQM“文化及技能培训指导，三不政策:

不接受，不制造，不传递。

3.3团队工作法（Teamwork）A.全员从上至下，积极参与策划和目标及计划，从“执行计划”过程中，起到辅助决策及协调计划的功能和作用B.组织团队原则：

依据工作职能及专攻业务范围，进行划分“负责项目”C.团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉，整体小团队活动进度及标准，相互协助成员工作指导及沟通交流，保证平衡工作协调顺利展开D.团队成员工作业绩，是由团队内部综合评价，经认可和肯定上报各级直属主管，做为评核的重要依据。

E.团队相互信认及肯定（工作氛围）：

成员长期进行“以自我监督控制”自我管理意识，较强的自我检讨及分析能力。

成员相互不必要相互核查，提高工作效率及团队“彼此信认，相互协助”合作关系。

F.针对不同的“事物及目标”，建立不同的团队。

1个人可参与多个团队的分工及组织活动，不会因“团队与团队之间”目标差异，影响整个项目工作进展无法推进。

3.4同步工程（ConcurrentEngineering）A.产品设计开发期初，将“概念设计，产品结构设计，品质管控设计，工艺加工设计，功能测试设计，产品可靠性设计等并&串联结合起来，以最快的作业速度，最好的品质管制，去达成客户的需求B.各项目工作，由项目小组及团队组织完成。

小组成员依据各自职能，自我计划展开工作，定期或即时反馈信息，针对出现的问题，上报组各小组去探讨、分析、协调及解决。

C.建立“新产品开发-电子看板”，即时显示各项目的进度及下个项目结案时程，有效反馈和协调，整个“新项目”进度。

辅助项目进度的同步工程良性运作。

03-精益工具宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来！

Sharpedgeofaswordcomesoutfromgrinding,andplumblossomsfragrancecomesfromthebittercold。

增值VS非增值精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具精益生产十大工具04-精益转型战略和变革管理谋事在人，成事在天！

Manproposes,Goddisposes.;Dutiesareours,eventsareGods.研讨内容Discussioncontent企业精益转型战略之变革杠杆企业精益转型战略之财务杠杆企业精益转型战略之行为杠杆企业精益转型战略之变革动力企业精益转型战略之变革管理企业精益转型战略之部署九步法研讨内容Discussioncontent变革杠杆Changeleverage三大精益变革杠杆三大力量造成公司衰退市场改变竞争对手自我倒退公司衰退精益企业财务杠杆Financialleverage行为杠杆Behaviorleverage变革动力Powerofchange改变没有改变变革管理Changemanagement变革管理Changemanagement变革管理Changemanag