管理咨询工具与方法.ppt

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工具与方法工具与方法概述概述与基本框架与基本框架工作手册工作手册B本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。

拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。

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麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑善善于于解解决决问问题题的的能能力力通通常常是是缜缜密密而而系系统统化化思思维维的的产产物物，任任何何一一个个有有才才之之士士都都能能获获得得这这种种能能力力。

有有序序的的思思维维工工作作方方式式并并不不会会扼扼杀杀灵灵感感及及创创造造力力，反反而而会会助助长长灵灵感感及及创创造造力力的的产产生生。

分析工具之一：

波士顿矩阵n低n高n高n相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长低波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：

哪些产品波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：

哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效营成效明星明星明星明星金牛金牛金牛金牛问题问题问题问题瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗确定某单位精确的市场实际占有确定某单位精确的市场实际占有确定某单位精确的市场实际占有率。

该方法可用于分析产品、企率。

该方法可用于分析产品、企率。

该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。

业单位或其他要分析的单位。

业单位或其他要分析的单位。

就每一个要分析的产品或企业单就每一个要分析的产品或企业单就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长位收集其年销售额、年市场增长位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据率及其竞争对手年销售额的数据率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收计算相对市场份额即一单位的收计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益益除以其最大竞争对手的收益益除以其最大竞争对手的收益将产品将产品将产品/企业单位按相对份额和市企业单位按相对份额和市企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场场增长率标于矩阵上，建立市场场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵增长份额矩阵增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动根据波士顿关于矩阵内现金流动根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品和每一象限内产品和每一象限内产品/企业单位业绩企业单位业绩企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评的假设，对公司业务组合进行评的假设，对公司业务组合进行评估估估分析工具之一：

波士顿矩阵（续）问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛n高高n低低n低低n高高n市场增长n相对市场份额高增长、高相对份额。

处于产品生命周期的成长阶段。

尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。

在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。

在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。

由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。

可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品分析工具之二：

通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行行业业吸吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFnMnDnCn现有业务n新业务谨慎进入谨慎进入谨慎进入谨慎进入市场市场市场市场选择性选择性选择性选择性成长成长成长成长全力奋斗全力奋斗全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势保持优势保持优势有限收获有限收获有限收获有限收获选择性选择性选择性选择性补充补充补充补充全面收获全面收获全面收获全面收获有限扩充有限扩充有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退或先撤退或先撤退减少损失减少损失减少损失减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理（市市场场吸吸引引力力）高高高高中中中中低低低低（企业竞争力）（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足通用电气矩阵也有其不足按照按照GEGE的思想，同一产业的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。

上的外部环境是不同的。

该矩阵考察的因素大为增加，该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观其中相当一部分要通过主观判断判断。

尽管选择的内外部因素较多，尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。

因素和产业发展阶段的特征。

分析工具之三：

市场吸引力矩阵分析工具之三：

市场吸引力矩阵分析工具之三：

市场吸引力矩阵分析工具之三：

市场吸引力矩阵成熟成熟成熟成熟已收获已收获已收获已收获困难困难困难困难已毁坏已毁坏已毁坏已毁坏高高高高低低低低销销售售增增长长率率集中程度（市场领先者份额）集中程度（市场领先者份额）步骤步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上将各市场标于矩阵上作出诠释作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实市场，显然是可以摘取的成熟果实困难困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难入，但要获利却会显得困难收获收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了获了毁坏毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个种市场中吸引力最小的一个它已经被它已经被现有竞争者毁坏了现有竞争者毁坏了果园矩阵果园矩阵分析工具之四：

关键成功（KSF）因素分析n比较法比较法n将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素n市场分析法市场分析法n关键成功因素是关键成功因素是指那些在行业中指那些在行业中占重要地位、对占重要地位、对企业竞争力有重企业竞争力有重大影响条件、变大影响条件、变量或能力等特定量或能力等特定因素因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素品进行分析，据此确定关键成功因素n行业行业结构结构n规模规模经济经济n腹地腹地连接连接n营运营运效率效率比较法：

比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：

比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：

运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品市场分析法：

运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的运用行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报（1999年HIT投资资本回报率为16%）客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析ITITITIT能力能力能力能力客户选择客户选择客户选择客户选择/关系关系关系关系良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖人事管理人事管理人事管理人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程服务范围涵盖供应链全程在全国设有在全国设有4040多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军国际市场进军重视人才的招聘与培训重视人才的招聘与培训灵活的机制灵活的机制举例举例替代产品替代产品替代产品替代产品进入进入进入进入/退出退出退出退出壁垒壁垒壁垒壁垒供应商的供应商的供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力客户的客户的客户的客户的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性分析工具之五：

波特的行业结构模型分析工具之六：

结构-行为-业绩模型（S-C-P）技术突破政府政策/法规变化n国内n国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构Sn行业行为Cn生产商业绩P反馈n需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性n供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍n行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效n营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销n容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离n垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同n内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效n财务财务盈利性价值创造n技术进步技术进步n人员招聘目人员招聘目标标假设举例使用SCP分析行业的现状与未来nSCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据nSCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股预期外部参股分析工具之七：

波特的价值链哪些行业哪些行业哪些行业哪些行业哪哪哪哪类类类类服服服服务务务务？

供应链哪些环节？

供应链哪些环节？

供应链哪些环节？

供应链哪些环节？

地理覆盖面积？

地理覆盖面积？

地理覆盖面积？

地理覆盖面积？

AAAA类类类类服务服务服务服务BBBB类类类类服务服务服务服务CCCC类类类类服务服务服务服务环节环节环节环节1111环节环节环节环节2222环节环节环节环节3333环节环节环节环节4444环节环节环节环节5555环节环节环节环节6666行业行业行业行业1111行业行业行业行业2222行业行业行业行业3333分析工具之八：

三层面论n利润n时间n第一层第一层面：

面：

n拓展并确保核心事业之运作n第二层第二层面：

面：

n发展新业务n第三层第三层面：

面：

n开创未来的事业机