第四讲战略管理.ppt

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1第四章战略管理第一节战略管理的过程第二节战略分析第三节战略的制定2什么是战略？

战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。

战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。

战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。

战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。

3战略的概念与特征战略的概念与特征概念概念:

原意原意:

是基于对战争全局的分析而作出的谋划。

企业战略企业战略：

是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。

明茨伯格对战略内涵的阐明（明茨伯格对战略内涵的阐明（5PS）：

战略是计划（Plan）、策略（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）。

特征：

特征：

全局性、长远性、整体最优性、风险性与抗争性、社会性。

4彼得彼得德鲁克（德鲁克（PeterF.Drucker）:

“一个企业不是有它的名字、章程和一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。

企业只有具备了明确的任务和目义的。

企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标标，才可能制定明确和现实的企业目标”5第一节战略管理的过程战略管理便是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。

在确立战略时，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程，即：

明确组织的使命与愿景。

外部环境分析内部环境分析战略的选择或制定将选定的战略付诸实施战略的调整与变革6第一节战略管理的过程内部优势和劣势战略选择外部机会和威胁使命和愿景公司层战略事业层战略职能层战略设计组织结构战略、组织结构和控制设计控制系统战略变革反馈战略计划战略实施7第二节战略分析战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析8第二节战略分析一外部环境分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。

一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素（PoliticalandLegal）经济因素（Economic）社会文化因素（SocialandCultural）以及技术因素（Technological）。

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。

主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。

9外部一般环境（外部一般环境（PESTEL分析）分析）1.1.政治环境：

政治环境：

国家或地区的社会制度国家或地区的社会制度执政党的性质执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何102.2.社会文化环境：

社会文化环境：

居民受教育程度、文化水平居民受教育程度、文化水平宗教信仰宗教信仰风俗习惯风俗习惯审美观点审美观点价值观念等价值观念等113.3.经济环境：

经济环境：

宏观经济环境宏观经济环境GDPGDP和人均和人均GDPGDP人均收入人均收入基尼系数基尼系数人口及其发展趋势人口及其发展趋势微观经济环境微观经济环境消费者的收入水平消费者的收入水平就业程度就业程度储蓄情况储蓄情况消费偏好消费偏好124.4.技术环境：

技术环境：

技术发展水平技术发展水平技术政策技术政策重视程度重视程度知识产权保护情况等知识产权保护情况等与我比较的先进性如何与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术有否可利用的独特技术135.5.自然环境：

自然环境：

地理位置地理位置气候条件气候条件资源禀赋资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的现状与可持续发展资源的特殊性资源的特殊性14行业环境行业环境1.1.行业竞争结构分析：

行业竞争结构分析：

PorterPorter五力模型五力模型行行业业竞竞争争对对手手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商买方或买方或顾客顾客潜潜在在入入侵侵者者替替代代品品生生产产商商新进入者的威胁新进入者的威胁供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力买方讨价还买方讨价还价的能力价的能力替代品或替代服务的威胁替代品或替代服务的威胁152.2.行业内战略群分析行业内战略群分析所谓行业内战略群（所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些）是指某一行业内某些战略特征战略特征方面方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。

行业内战略群间在竞争、利润率亚行业范畴。

行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。

）。

公司的战略选择：

专业化程度、品牌、促销方式、公司的战略选择：

专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系母公司关系、与母国及东道国政府的关系16战略群分析的方法主要应用战略群分析的方法主要应用行业内战略群行业内战略群分布图分布图，其关键是选择恰当的，其关键是选择恰当的战略变量战略变量（战略（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。

（以国内家电行业为例）为图轴。

（以国内家电行业为例）品牌知名度品牌知名度高高低低产产品品宽宽度度窄窄海尔海尔小天鹅小天鹅新飞新飞三乐三乐海信海信17竞争对手竞争对手竞竞争对手分析争对手分析是战略环境分析的一项是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。

析和潜在竞争对手分析。

其其目的目的是了解是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。

变化可能作出的反应。

“在本行业中，我们与谁竞争？

我们应采在本行业中，我们与谁竞争？

我们应采取何种行动？

取何种行动？

”18竞争对手的反应竞争对手的反应其对目前的地位满意度其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其可能的行动或战略转变其弱点何在其弱点何在对何种行动最敏感对何种行动最敏感假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面能力能力实力与不足实力与不足驱使竞争对手的因素驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架19企业自身企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用用“价值链价值链”（ValueChain）分析法。

）分析法。

（P312）价值活动价值活动基本活动基本活动辅助活动辅助活动内部后勤内部后勤生产作业生产作业外部后勤外部后勤市场营销和销售市场营销和销售顾客服务顾客服务企业基本设施企业基本设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购利利润润20顾客（目标市场）顾客（目标市场）1.1.总体市场分析总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.2.市场细分市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.3.目标市场确定目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场评价各细分市场、选择目标市场4.4.产品定位产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择21第二节战略分析波特的五力模型潜在竞争者潜在竞争者卖主卖主买主买主替代品替代品现有竞争者现有竞争者22第二节战略分析内部环境分析-核心能力分析核心能力分析核心能力核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。

成功的企业都有着自己独特的核心能力。

例如：

索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。

波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。

本田擅长于发动机及传动系统联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。

23第二节战略分析核心能力具备以下几方面的特征，即：

优胜的不可迁移的不可替代的不可模仿的持续的24第二节战略分析-价值链25第二节战略分析SWOT分析内部：

优势（Strength）劣势（Weakness）外部：

机会（Opportunity）威胁（Threat）26第二节战略分析-示例27第三节战略的制定通常可以将组织中的战略划分为三个层次：

组织的整体层次的战略事业活动层次的战略职能活动层次的战略此外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。

2829第三节战略的制定组织整体层次的战略组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。

这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。

这方面有两大类分析方法值得关注总战略框架事业集合矩阵。

30第三节战略的制定总战略框架总战略是一种规划组织整体行动的指南。

一般有三种基本的类型可供选择：

增长战略稳定战略收缩战略31第三节战略的制定高低高低相对市场份额行业增长率明星STAR问题QuestionMark金牛CASHCOW瘦狗DOG事业集合矩阵（BusinessPortfolioMatrix）BCG矩阵32第三节战略的制定GEGE矩阵矩阵33第三节战略的制定事业层战略事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。

34第三节战略的制定波特提出了三种典型的竞争战略：

总成本领先差异化集中化战略波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。

35第三节战略的制定职能层战略职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署，如生产制造战略、研究开发战略、人力资源管理战略、财务战略等等。

36主要职能战略主要职能战略主要内容主要内容市场营销战略市场营销战略4PS产品、定价、分销渠道、促销财务战略财务战略筹资、投资、财务结构人力资源战略人力资源战略人才开发与培训、用人研发战略研发战略新产品开发、技术转移、技术保护组织战略组织战略环境、战略与组织结构三者动态平衡、战略组织结构职能战略分类职能战略分类37补充：

其他管理学教材战略的总结补充：

其他管理学教材战略的总结基本战略基本战略1.1.总成本领先战略：

总成本领先战略：

是指企业在提供相同的产是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。

水平或主要竞争对手水平的竞争战略。

2.2.差异化战略：

差异化战略：

是指直接强调企业与用户的关是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。

品或服务而向用户创造价值的竞争战略。

3.3.集中一点战略：

集中一点战略：

企业选择一个或一组细分市企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战