生产良率.ppt

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生产生产翁田山，华魁专业顾问公司总经理讲义翁田山，华魁专业顾问公司总经理讲义23目录目录一、前言一、前言二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、盲的问题、盲点和误用点和误用1.经营者并没有经营者并没有动去关心动去关心生产领域生产领域（生产（生产）2.没有正确的生产相关管没有正确的生产相关管指标指标3.欠缺完善的信息回报系统欠缺完善的信息回报系统4.欠缺自我修护机制欠缺自我修护机制5.错误的观错误的观6.过程欠缺好的方法过程欠缺好的方法7.负面文化的干扰负面文化的干扰目录目录三、企业要如何做才能超越领先三、企业要如何做才能超越领先1.质量会议机制质量会议机制2.公司资源有限公司资源有限3.正确的管正确的管指针及目标指针及目标4.瓶颈问题如何有效解决瓶颈问题如何有效解决5.其它影响生产其它影响生产问题问题四、结论和建议四、结论和建议一、前言一、前言其范围包括：

其范围包括：

1.检验与抽样检验与抽样2.生产生产3.质量观质量观4.质量推质量推方法方法5.厂商调查与评估厂商调查与评估6.零件暨外包质量零件暨外包质量7.统计应用统计应用8.设计质量设计质量9.产品可靠产品可靠10.工工程技术能程技术能11.质量和经管之联结质量和经管之联结12.质量与公司文化等质量与公司文化等本篇为此专栏的第二个主题，将从二个同角说明，一为企业常见的问题、盲点和误用（称负面表），另一为企业要如何做才能超越领先（正面举），本篇所有观点和建议，均为作者实战结晶，有许多实可左证，二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、盲的问题、盲点和误用点和误用1.经营者并没有经营者并没有动去关心动去关心生产领域生产领域（生产（生产）相关问题如果注意生产佳的公司，其经营者通常是业务或研发出身，本身对生产领域没有兴趣，也知要去协助做么，于是全权交厂长或高级生产干部负责，甚至很少踏入工厂生产场所，等到发现差、生产成本高、零件、半成品报废高、市场抱怨断、客户失时，才知事态严重东怪西怪事情做好，其实要怪的是自己（经营者）疏忽，长期放任生产领域管所致！

对系统组装公司因制程可以修护，所以通常使用制程直接通过（简称直通）代表整体生产指标之一；对软件产业言，生产就是竞争因素，它的竞争在软件价值及开发能技术。

二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、的问题、盲点和误用盲点和误用2.没有正确的生产相关管没有正确的生产相关管指标指标没有管指标即没有方向感，通常于中小企业较常见，有的根本没有订定生产领域指标，而其管干部知用方向只好瞎摸，有的订也是白订，指标是没有用的，对客户感觉到或间接性影响道足，如：

用批退为质量指针是适当的（原因见本专栏第1个主题，检验与抽样二之1）、以制程中各站分别的为指标也适当，因太复杂，用多少人1天可做多少产品也够精确，因这与工时有关、于进验收用合格为指标也适当，其由同批退等，那么生产领域管指标要如何订才适当，参考于下：

二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、的问题、盲点和误用盲点和误用2.没有正确的生产相关管没有正确的生产相关管指标指标A.财务性指标：

如每单位之加工费用、加工费用占制造成本比、制造成本占总成本。

B.生产指标：

生产效、有效工时比、直接/间接人工生产。

C.质量性指针：

制程直通、OQA总、市场退修。

D.速性指标：

半成品停天数、成品停天数、准时出货、每批平均生产时间。

二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、盲的问题、盲点和误用点和误用3.欠缺完善的信息回报系统欠缺完善的信息回报系统瞎摸前发现大部份企业的检验报告和维修报告是分开的（因组织人员同），就失去追踪比较的目的；有的基本资完整是每天出日报，这种近乎水帐也没管价值，因未经整统计知趋势重点，有的报告零散，上级要才临时准备知平时是如何管和要求的，有的分别有日报、周报、月报洋洋洒洒却看出对各责任单位有何建议且是否成长改善亦全然知，有的检验报告完整且要求各责任单位有对策，却看到分析找真因的过程，以上各种问题都有，其实要回基本需求面，信息回报系统（ReportSystem）等于人体的神经系统，要能让管者解那里出问题，真因为何才能下长短期改善对策，除此之外报告必须要有连续性及比较性用时间推移比较是最适当的（通常于X轴），而X轴刻并一定用相同期间刻（如日、周、月分别界定）就会失去观察弹性，Y轴观察的绩效（如、直通等）用转化的比值，就可以把同时间长刻放在一起比较加上每一刻皆有重点说明、原因分析及改善对策（经大家同意）才算是适当的报告，管者可定期（通常每周）检讨并入记录追踪。

二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、盲的问题、盲点和误用点和误用4.欠缺自我修护机制欠缺自我修护机制问题依然存在，生物有机组织，受外部细菌入侵，其白血球会自动赴入侵处吞噬细菌，除非其有机组织出问题，公司如同生物，生产领域是重要机能之一，出问题即生产、质量、效出况时（如细菌入侵），应有机制自动去修护问题（需主管下），如检验侦测单位发现重大问题维修单位分析真因工程师自动接棒处自动回报主管层级各单位同意解决问题对策品保再追踪其有效性等，这就是自我修护机制，此机制的关键在管层级及团队合作（好像大队接比赛），这其中有任一断线，整个机制就失效！

通常第1线的工作者检验员及维修员较出问题，而较常见出况的却是管者的反应慢（或迟钝）、误导、拿捏欠当，以及由公司文化而来的团队合作问题，因此建此的作业程序，是持续性可中断，否则自我修护机制失效，企业也出问题！

二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、盲的问题、盲点和误用点和误用5.错误的观错误的观相信设备能、重视管效益。

外人看热闹，好像评估企业看资本额、规模、设备一样！

内人看门道，好像评估企业以远景、价值、获一样，此同在于看问题的深浅同！

台湾厂商较相信好设备且可带来订单的思维，因此一设备做出二产品是很普遍的现象，要知道二设备能做出一产品，才是杰出有竞争，此为日本企业的基本精神，设备虽是最好，但能做出最好的产品，其主要因素于制程技术、产品技术、管技术做最佳整合，如我曾见电子业的SMT（表面黏着技术）制程，有的大公司用最先进设备（印刷置放回焊）及自动光学检测（AOI）、完善周边检测设备等，却是平平，但也有的中小公司只有二SMT设备、没有自动光学检测也没有焊膏厚检测设备等，却能做出高且市场低退修的产品来，前者质量观重工具、设备、检测，而后者质量观为技术、管、事前，其结果自然有很大差异，从价值和获角，自然后者强多！

一之差可慎！

二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、盲的问题、盲点和误用点和误用6.过程欠缺好的方法过程欠缺好的方法受限要知道那里出问题，就需要有适当的回报系统，要分析问题原因就要运用各种相关技巧及产品、制程技术，要解决长期性的质量、效、成本问题，就要解如何做实验找答案，要持续追踪随取随有甚或实时监督、管控，就必须要有适当的信息技术（IT）应用软件工具，以上都可以帮助我们提升工作效和产出能，但这需要管层的重视，工作者断有机会充电学习及学以致用，组织较大者就要构建好的信息环境低企业的内外沟通成本，我曾见过有的经营者，只要员工放电时提出贡献，却重视员工的充电，用坏1个再进用1个，只知挖角和放电知培育让员工充电，这种公司当然也会好到那里去，员工素质几乎是workhardButnotsmart！

于此对经营者强调过程需要有好的方法，也是在你的一之间！

二、企业常见有关生产二、企业常见有关生产的问题、盲的问题、盲点和误用点和误用7.负面文化的干扰负面文化的干扰速、迟滞前，负面文化指各单位碰到问题把责任往外推，用似是而非的道推得一乾二净，是一个消极、被动、争功、诿过的文化，所以原有问题仍然存在，速和如何进步？

其实所以造成负面文化，自然有其成形的环境，此负面环境也是最高经营层造成的，如做好做坏大家都一样、好坏绩效上层并清楚、有能多做且承担责任出错机会多反而受攻击多（做好应该，打破要赔）、内部纪松散无存、板提拔人才是看能、绩效、上层耳轻受蒙蔽等，解决此一问题应从人资和纲纪着手，人资要构建性循环环境，大家共同认定的人才获得奖赏和负予责任（奖惩、识人、用人），纲纪必须各级单位养成言必，必果的精神，并订定大家可以遵守的准则，而后订定可达成的续效目标（如速、等），过程予监督、关心和支持，负面转为正面文化，速/自然就突飞猛进！

三、企业要如何做才能超越领先三、企业要如何做才能超越领先1.质量会议机制质量会议机制适当运作品质会议是自我修护机制的心脏，没有心脏当然，有但跳动对（即运作欠当）也！

大部份有执质量会议的企业，也都是形式化，事倍而功半，如会议从头到尾由品管单位报告和主持（等于品保单位自导自演，别的单位看表演未入戏！

）、有主持人却没有主席（当大家没有共识时，没有上级裁决）、前未结案事项本次未能持续追踪、问题责任者在场但大家讨论却很热（无法有效执）再好的对策也没有用、报告内容没有比较性追踪性和传达自己的看法建议只是陈述发现的问题（管者没有着点）、会议执时断时续未结案还是一样未结等，质量会议运作适当，但产品质量可快速进步，而且会产生性循环影响往正面文化发展，员工也会变得积极、主动、负责任，从许多顾问个案已获得证明！

于此整适当品质会议的必要条件：

三、企业要如何做才能超越领先三、企业要如何做才能超越领先A.产品寿命周期短者每周乙次，周期长者每月乙次，经营会议入重点提报B.会议主持人可由各单位主管主持，并邀请上级主管（副总及以上）参加为主席C.建制式化的报告内容，除问题外应有比较性追踪性及建议事项（或对策）D.由责任者提出报告及接受回答问题（非由品保单位报告）E.每次开会必先查核上次未结案执况，由责任者来报告F.问题责任者（供货商除外）必须在场（可去电入席）方可谈对策G.销、研发、采购是未结案的责任者，要事前通知邀请参加会议H.有关销、研发、采购单位议题可先讨论，其责任议题结束可先离席I.建制式会议记录，简单明确可追踪，会议结束发送所有参加者知悉J.要持续执，要中断，时间和重要事件冲突，时间可另排，但可取消三、企业要如何做才能超越领先三、企业要如何做才能超越领先2.公司资源有限公司资源有限主题对策要有轻重缓急，最终能以产生效益者优先，质量会议每周乙次，要坚持每周只做少数几件事（出三件即可），要能看到成果或进展为前提，要要求多（多,资源就分散，么事也做好），因此可从组织机能角（对策执单位）来订定重要的改善项目，如组装制程只出前三项（Top-3）待分析提对策即可，零件及外包亦出前三项，而技术性制程（SMTwavesolder等）除管问题外，应另订改善主题组成小组持续改善（通常每小组，每应可改善二个长期性问题），而对于市场客户端及出货检查发现问题、制程稽核问题等入个案追踪项目，以客户端为最优先，以上发现资源仍然足，于前三项中可挑任一项对策改善亦可，总之每周一点一滴持续断，1下来就很可观，2下来就可以转型让客户刮目相看，来往客户层级会自然而然向上改变！

请问这一结果是是经营者的期望？

是，请坚持且实执，它自然就会发生！

三、企业要如何做才能超越领先三、企业要如何做才能超越领先3.正确的管正确的管指针及目标指针及目标而目标依时间展开到个人责任者和生产直接相关管指标，如制程直通、产品出货质量水准、市场退修等，这些目标都可以依时间分段建和逐阶展开，初目前制程直通为92%，底目标为98%，则每季订成长1.5%，即直通依时间分段建为93.5%（1Q）/95%（2Q）/96.5%（3Q）/98%（4Q），再次展开以最终的98%为基础，其必须于制程最终检查（FQC）小于1%，其又可分为

（1）焊点问题需小于0.1%（1000PPM），

（2）零件问题总数小于0.6%，（3）组装加工小于0.2%，（4）测试调整要小于0.1%，此四大部份都有同的责任者，他们又可以展开直至最基层的个人执者，相同的道于每位责任者底目标确定后，再依时间