《万科集团责任成本管理体系指引》.doc

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万科企业股份有限公司程序文件

编号

VKCW03-23

名称

万科集团责任成本管理体系指引

版本

A/0

第4页共4页

编制

王文金

更改

审核

莫军

批准

郁亮

生效期

2002年06月3日

1.目的

为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。

2.范围

本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。

3.职责

3.1万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。

3.2万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。

4.方法与过程控制

4.1责任成本体系释义

4.1.1房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。

4.1.2房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。

4.1.3万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

4.1.4万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。

4.2责任成本体系组成要素

4.2.1责任主体：

以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。

4.2.2责任范围：

建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4.2.3责任目标：

按公司成本管理宗旨：

以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4.2.4反馈指标：

以定量指标为主。

反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。

4.2.5评价部门：

及时计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价的基础上，

就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。

4.2.6万科责任成本体系之要素概括表

责任范围

责任主体

配合部门

评价部门

土地、报批报建费

项目发展部

财务部

建造成本

责

1、建造内容、建筑形式合理化

设计部

销售部

成本部

任

2、结构指标合理化及施工图质量

设计部\工程部

成本部

目

3、获取竞争性的合理低价

工程部\成本部

项目经理部

招标领导小组

标

4、现场成本管理、施工质量与效率

项目经理部

工程部

工程部

销售费用

销售部

财务部

管理费用

各职能部门

财务部

4.3责任成本体系的范例

万科集团房地产有限公司责任成本体系表

主导部门

配合部门

反馈指标

考核部门

土地获得成本

项目发展部

销售部

每平米地价

土地获得时间

财务管理部

开发前期准备费

--报批报建费

项目发展部

办公室

报建费用节减率

财务管理部

--设计费

设计部

工程部

每平米设计费

成本管理部

--三通及临时设施费

工程部

设计部

主体建造成本（主体建筑工程费、主体安装工程费）

社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:

规划设计

设计部

销售部

项目部

规划设计周期

成本管理部

结构、安装设计

工程部

设计部

每平米钢筋含量

成本管理部

每平米含砼量

成本管理部

招标及签约

工程部

成本部

招标比率

成本管理部

项目经理部

最低价定标比率

成本管理部

材料采购

工程部

成本部

甲定材料占造价

比率

成本管理部

项目经理部

统购材料购买率

设计变更

设计部

工程部

变更比率

成本管理部

工程签证

项目经理部

工程部

签证比率

成本管理部

工程结算

成本部

工程部

项目部

结算错漏率

工程管理部

开发间接费

--工程管理费

项目经理部

工程管理部

每平米管理费

财务管理部

--利息

财务管理部

--营销支持费用

销售部

客户事务部

每平米营销费

管理费用

各部门

人均行政费用

财务管理部

每平米管理费用

人均销售收入

销售费用

销售部

客户事务部

每平米销售费用

财务管理部

每平米广告费用

人均销售员面积

税金

财务部

实际交纳税率

集团财务部

物业经营损益

物业管理公司

物业实际盈亏额

财务管理部

上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：

责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。

4.4责任成本体系建立程序

4.4.1由公司总经理牵头，成本管理部具体组织，按本指引划分责任成本范围，确定责任主体和配合部门，并进一步细分职责；

4.4.2各公司可可根据本指引选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指标的合理区间。

4.4.3经各部门讨论、总经理批准，整理形成适用于本公司的“责任成本管理办法”，报总部备案；并在公司内作普及宣传和具体执行；

4.4.4根据本公司管理能力和项目情况，制定适用于本公司的阶段性目标,

譬如：

招标金额定价比例

90%以上

设计变更占造价的比例

3%以下

钢筋含量的合理控制比率

90%以上

每平米质量维修成本

5元/平米

规模经济成本优势

50元/平米

每平米售后物业净支出

0元/平米

销售费用占销售收入比率

2.50%

公司司成本管理部会同财务管理部按项目定期公布“责任成本考核报告”，并抄报集团成本管理委员会。

5.支持文件

VKCW03-23-F1《成本指标明细表》

万科企业股份有限公司

成本指标明细表

编号：

VKCW03-23-F1版本：

A/0表格生效日期：

2002年6月3日填表日期年月日序号

反馈指标

单位

计算公式

备注

土地获得成本

每平米地价

元/平米

=土地获得成本/总建筑面积

与听证会通过时的指标相比较

土地获得时间

天

从购地签约到土地按约定使用功能落实到万科名下时为止。

与听证会通过时的指标相比较　

开发前期准备费

--报批报建费

报建费用节减率

%

=（按政策应缴纳报批报建费-实际交纳报批报建费）/按政策应交纳费用

报批报建费可用广义概念，将土地出让金等包括在内。

--设计费

每平米设计费

元/平米

=设计费总额/总建筑面积

可分类计算每平米规划设计费、施工图设计费、景观设计费

--三通及临时设施费

每平米三通费用

元/平米

=三通费用总额/总面积数

每平米临时设施费

元/平米

=临时设施费用总额/总建筑面积

主体建造成本（主体建筑工程费、主体安装工程费）

社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:

规划设计

规划设计周期

天

自土地协议签署日（或上一期动工之日）至施工图完毕之日

可区分为规划方案周期和方案实施周期

结构安装设计

每平米钢筋含量

公斤/平米

=钢筋总用量/总建筑面积

可分类计算基础、上部结构、屋面的钢含量

每平米含砼量

立方/平米

=砼总用量/总建筑面积

可分类计算基础、上部结构、屋面的砼含量，注明砼标号。

招标及签约

招标比率

%

=通过招标定价的合约总额/造价总金额

也可按合同次数来统计。

最低价定标比率

%

=最低价中标的招标合同总额/招标合同总金额

材料采购

甲定材料占造价比率

%

=甲供、甲限及三方合同材料总额/主体建筑工程成本总额

统购材料购买率

%

=参与集团统购的材料金额/统购品种的材料总额

设计变更

变更比率

%

=设计变更造价总额/工程造价总额

可分类计算设计错漏、市场变更、客户要求的变更比率

工程签证

签证比率

%

=现场签证的成本总额/工程造价总额

工程结算

结算错漏率

%

=（甲乙方结算价格-审核后结算价格）/审核后结算价格

开发间接费--工程管理费

每平米管理费

元/平米

=项目工程管理费总额/项目建设总面积

--利息

--营销支持费用

每平米营销费

元/平米

=项目营销费用总额/项目建设总面积

管理费用

人均行政费用

元/人

=行政费用总额/当年加权总人数

每平米管理费用

元/平米

=管理费用总额/当年结算面积

人均销售收入

元/人

=销售收入总额/当年加权总人数

销售费用

每平米销售费用

元/平米

=销售费用总额/当年销售面积

每平米广告费用

元/平米

=广告费用总额/当年销售面积

人均销售员面积

元/人

=销售面积总数/当年加权销售人员数

税金

实际交纳税率

%

=实际交纳的税额/计税税基

分类计算所得税、契税、营业税率。

物业经营损益

物业实际盈亏额

元/平米

=当年售后物业总支出-当年物业总收入