第3章生产与运作计划.ppt

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第三章第三章生产与运作计划生产与运作计划生产与运作计划第一节第一节生产与运作计划概述生产与运作计划概述第二节第二节生产与运作能力的确定生产与运作能力的确定第四节第四节生产与运作计划编制要点生产与运作计划编制要点第三第三节节确定计划指标的常用方法确定计划指标的常用方法8第三章生产与运作计划第一节第一节生产与运作计划概述生产与运作计划概述生产与运作计划概述一、一、生产与运作计划体系生产与运作计划体系二、制定计划应遵循的主要原则二、制定计划应遵循的主要原则三三、编制计划的步骤、编制计划的步骤第三章生产与运作计划第一节第一节生产与运作计划概述生产与运作计划概述生产与运作计划概述计划是一种预测与构想，即预先进行的行动安排。

1具体地说，计划就是预先确定要去做什么、如何做、何时做和由谁做的一种程序，实际上是指由一系列活动组成的计划编制过程。

生产与运作计划即是对企业生产与运作活动所作的统筹安排过程，是生产与运作活动的依据。

第三章生产与运作计划按照不同的标准，计划可以分成各种不同的类型，对生产与运作计划来说，最基本的是按计划反映的时间长短分类，即将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。

长期计划的计划长度一般为3年5年，有时也长大10年。

它一般用于指明企业今后发展的长远目标以及为实现所制定的战略计划。

中期计划的计划期长度为1年或更长一些时间，一般指年度计划，有时也称为综合计划或、总体计划。

短期计划的计划期长度在6个月以下，一般为月度计划或跨月计划。

它反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序。

生产与运作计划概述一、一、生产与运作计划体系生产与运作计划体系第一节第一节生产与运作计划概述生产与运作计划概述第三章生产与运作计划一、一、生产与运作计划体系生产与运作计划体系长期计划生产与运作计划中期计划短期计划3年5年有时也达10年1年或更长一些时间6个月以下，一般为月度计划或跨月计划2第三章生产与运作计划生产与运作体系生产与运作体系第三章生产与运作计划二、二、3制定计划应遵循的主要原则制定计划应遵循的主要原则生产与运作计划概述

（一）承诺原则现在所作为的决策都是对未来的一种承诺，是对用户的保证。

因此，每一个决策都是为了实现组织未来的目标而制定的，具有权威性。

（二）弹性原则弹性原则是指计划应有一定的灵活性。

由于未来的不确定因素很多，因此，要求计划具有较大的适应性，能够在遇到以外事件时，具有在不增加成本的情况下修正行动方案的能力。

（三）滚动原则即长期计划、中期计划与短期计划或战略计划、战术计划与作业计划应相互协调。

在制定中期计划时，应考虑长期计划；在制定短期计划时，应考虑中期计划。

以上三个原则在生产与运作计划的制定和实施过程中，尤为明显和重要。

此外，统一性、持续性、灵活性与准确性，也都是一个好计划的一般特征。

3第三章生产与运作计划三三、4编制计划的步骤编制计划的步骤（一一）认识机会认识机会（二二）确立目标确立目标（三三）考虑计划的前提考虑计划的前提（四四）确定可供选择的方案确定可供选择的方案（五五）评估各种设备方案评估各种设备方案（六六）选择方案选择方案（七七）拟订派生方案拟订派生方案（八八）用预算将计划数据化用预算将计划数据化生产与运作计划概述关于计划的制定：

关于计划的制定：

改写错误的目标改写错误的目标1美元美元执行中修改执行中修改10美元美元修正错误结果修正错误结果100美元美元第三章生产与运作计划第二节第二节生产与运作能力的确定生产与运作能力的确定生产与运作能力的确定一、生产与运作能力的表示一、生产与运作能力的表示

（一）生产与运作能力的计量方法

（二）生产与运作能力的类型

（二）生产与运作能力的类型二、生产与运作能力的动态分析二、生产与运作能力的动态分析

（一）规模经济法

（一）规模经济法

（二）学习曲线

（二）学习曲线三、生产与运作能力的规划三、生产与运作能力的规划四、生产与运作能力调节四、生产与运作能力调节第三章生产与运作计划生产运作能力：

生产运作能力：

企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的产出量第三章生产与运作计划一、生产与运作能力的表示一、生产与运作能力的表示

（一）生产与运作能力的计量方法

（一）生产与运作能力的计量方法1、2、生产与运作能力的确定按单位时间出产产品的实物数量来计量按投入量计量。

第三章生产与运作计划

（二）生产与运作能力的类型

（二）生产与运作能力的类型1、理论能力：

不计停工系统的最大产量、理论能力：

不计停工系统的最大产量第三章生产与运作计划2、标定能力5第三章生产与运作计划2、标定能力0.25=100/400200/1.2=16741.5=1670.25第三章生产与运作计划例3、2承例3、1，设ABCD四种产品结构、工艺相似，若以C为代表产品，该车床组的生产能力为第三章生产与运作计划2、标定能力、标定能力6第三章生产与运作计划二、生产与运作能力的动态分析二、生产与运作能力的动态分析企业的生产运作能力在变化设备增加技术革新工人技术水平提高

（一）规模经济

（一）规模经济长期平均成本单位成本生产规模最佳产量随着设备增加、技术更新，工厂或公司规模扩大，工人技术水平提高，产销增加，使得产品成本下降。

7第三章生产与运作计划

（二）学习曲线

（二）学习曲线学习效应可以用曲线学习效应可以用曲线来表示来表示:

如图如图11所示的所示的这条曲线就称为学习这条曲线就称为学习曲线曲线.它表示单位产它表示单位产品的直接劳动时间和品的直接劳动时间和累积产量之间成反比累积产量之间成反比关系关系.8学习曲线的作用：

1.估计未来劳动力需要量和生产能力2.估计成本和编制预算3.制定计划和安排作业进度第三章生产与运作计划9学习曲线数学表达式第三章生产与运作计划三、生产运作能力规划三、生产运作能力规划在制定企业生产运作战略时应考虑提高企业生产运作能力对于企业不同的经营策略，形成不同的能力策略积极策略中间策略消极策略时间生产与运作能力三种策略第三章生产与运作计划决策树决策树决策树决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。

方形节点方形节点表示决策点,它向右侧发出的为方案枝;圆形节点圆形节点为“事件”节点,它向右侧发出的是各种可能发生的事件,在其上方是出现的概率;每一个“事件”节点发生的事件概率和应为1;如果在“事件”枝后没有进一步的选择,则应标明此方案枝的经营结果。

决策树画好之后,先求出每一个节点的期望值（经营结果乘以出现概率,然后在决策点处进行比较,期望值最好的留下,其余的则剪校处理,依次进行的最后结果是只剩下一个分支。

此即最后的决策方案。

企业决定生产与运作能力的方法第三章生产与运作计划例3.510年内,某产品销售前景看好的预测概率为0.7,不好的概率为0.3。

现有甲、乙两个方案可供选择:

甲方案:

投资220万元,新建流水生产线。

乙方案:

投资80万元,对原生产线进行技术改造。

预计投产后的收益情况如表所示，问应如何决策。

第一步形决策树第二步计算每个方案的综合期望值。

甲方案:

期望值=800.7+（-300.3）10-220=250（万元）乙方案:

期望值=400.7十100.310-80=230（万元）第三步比较方案,作出决策:

因为甲方案的期望值高于乙方案,所以,采取甲方案,断开乙方案枝。

10第三章生产与运作计划四、生产运作能力调解四、生产运作能力调解不管采取哪一种能力策略,理论的生产与运作能力与实际的需求都有一定偏差。

所以,在企业经营过程中,存在着大量的生产与运作能力的调节问题调节控制因素

（1）长期因素。

是指取得生产能力的时间在一年以上的措施。

如建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。

它们都能从根本上改变生产与运作系统的状况,大幅度地提高生产与运作能力,但同时也需要大量的资金投入。

因而属于战略性决策范畴。

（2）中期因素。

是指在半年到一年之内对能力发生影响的因素。

如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备、对设备进行小规模的改造或革新、增加工人、将某些任务委托给其他工厂等,也包括利用库存来调节生产。

它们是在现有生产设施基础上所作的局部扩充。

一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。

第三章生产与运作计划（3）短期因素。

是指在半年之内以至当月之内就会对生产能力产生影响的因素。

如加班加点;临时增加工人,增开班次;采取措施降低废品率;改善原材料质量;改善设备维修制度,减少设备的故障时间,提高设备利用率;采用适当的工资奖励制度,激发工人的劳动积极性;合理选择批量,减少不必要的设备调整时间,提高设备利用率;等等。

它们是对现有生产设施利用的改善,属于作业层的决策。

值得说明的是,在实际工作中,由于存在着各种故障和其他影响因素,生产与运作设施的能力利用率一般要留有一定的富余,而不能以100%计算。

富余的部分被称为能力缓冲。

特别是在短期的生产与运作计划中,如果没有能力缓冲,就会很难完成计划任务。

第三章生产与运作计划一、产品品种的确定和优选一、产品品种的确定和优选二、产品产量的确定二、产品产量的确定第三节第三节确定计划指标的常用方法确定计划指标的常用方法第三章生产与运作计划一、产品品种的确定和优选一、产品品种的确定和优选确定和优化产品品种的出发点：

1.企业本身生产能力2.市场需求产品系列平衡法：

-（波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法的展开或变形）对每种产品的市场引力市场引力和企业实力企业实力进行判断第三章生产与运作计划波士顿矩阵波士顿矩阵（又叫市场增长率市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。

这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，帮助企业确定自己的总体战略。

在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：

1）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择的和集中的运用企业优先的资金。

例如，企业要把现金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，有选择的抛弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。

如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。

这样的企业难以获得长期的发展。

2）波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。

在其他战略上没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。

比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。

第三章生产与运作计划第三章生产与运作计划1“现金牛”型该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。

由于高市场份额，利润和现金产生量应当较高。

而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。

于是，大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。

他们为全公司的现金需求提供来源，因而成为公司的主要基础。

2.“瘦狗”型指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。

低市场份额通常暗示着较低的利润。

而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的。

但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于它所创造的现金量。

因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。

适用于它的最合乎逻辑的战略方案是清算，或用“收割”或用“清算”处理这只狗。

3.“问题型”这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。

由于其增长，他们的现金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。

由于其较高的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。

当其业务增长率慢下来之后，该单位于是就会成为一头“