第2章--工作分析与工作设计.ppt

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第二章第二章工作分析与工作设计工作分析与工作设计1“工作分析对于人力资源专家而言工作分析对于人力资源专家而言,就像钳子对于管道修理工。

工作分就像钳子对于管道修理工。

工作分析作为人力资源管理基础的地位不析作为人力资源管理基础的地位不会动摇会动摇!

”-怀勒怀勒卡塞卡塞（Waynef.CascioWaynef.Cascio）本章主要内容本章主要内容第一节第一节工作分析概述工作分析概述第第二二节节工作分析的程序工作分析的程序第第三三节节工作分析的方法工作分析的方法第第四四节节工作设计工作设计第二章工作分析与工作设计2本章学习目标本章学习目标理解理解工作分析在人力资源管理中的作用工作分析在人力资源管理中的作用掌握工作分析的基本流程掌握工作分析的基本流程学会采用不同的方法对特定的岗位进行分析，学会采用不同的方法对特定的岗位进行分析，并撰写工作说明书并撰写工作说明书了解胜任特征模型及其在工作分析中的作用了解胜任特征模型及其在工作分析中的作用掌握工作设计的基本方法掌握工作设计的基本方法第二章工作分析与工作设计3开篇案例开篇案例A公司的人力资源管理变革公司的人力资源管理变革工作分析是人力资源管理的第一个主要环节，也工作分析是人力资源管理的第一个主要环节，也是人力资源管理水平提升的基础工作。

是人力资源管理水平提升的基础工作。

当组织还没有建立工作内容和任职资格的精确描当组织还没有建立工作内容和任职资格的精确描述，或者原来的描述已经过时的情况下，就需要述，或者原来的描述已经过时的情况下，就需要进行工作分析。

进行工作分析。

第二章工作分析与工作设计4案例：

工作职责分歧案例：

工作职责分歧一一名名机机床床操操作作工工不不小小心心将将大大量量的的液液体体洒洒在在他他机机床床周周围围的的地地板板上上，车车间间主主任任叫叫操操作作工工把把洒洒在在地地板板上上的的液液体体打打扫扫干干净净，操操作作工工拒拒绝绝执执行行，理理由由是是任任职职说说明明书书里里并并没没有有包包括括清扫的条文。

清扫的条文。

车车间间主主任任顾顾不不上上去去查查任任职职说说明明书书上上的的原原文文，就就找找来来一一名名服服务务工工来来做做清清扫扫工工作作。

但但服服务务工工同同样样拒拒绝绝，他他的的理理由由是是任任职职说说明明书书里里同同样样也也没没有有包包括括这这一一类类工工作作，这这个个工工作作应应由由勤勤杂杂工工来来完完成成，因因为为勤勤杂杂工工的的职职责责之之一一是是作作好好清清扫扫工工作。

作。

车车间间主主任任威威胁胁服服务务工工说说要要解解雇雇他他，因因为为这这种种服服务务工工是是分分配配到到车车间间来来做做杂杂务务的的临临时时工工。

服服务务工工勉勉强强同同意意，但但是是干干完以后就立即向公司投诉。

完以后就立即向公司投诉。

有有关关领领导导看看了了投投诉诉以以后后，审审阅阅了了这这三三类类人人员员的的任任职职说说明明书书：

机机床床操操作作工工、服服务务工工和和勤勤杂杂工工。

机机床床操操作作工工的的任任职职说说明明书书规规定定：

操操作作工工有有责责任任保保持持机机床床的的清清洁洁，使使之之处处于于可可操操作作的的状状态态，但但并并未未提提及及清清扫扫地地板板；服服务务工工的的任任职职说说明明书书规规定定：

服服务务工工有有责责任任以以各各种种方方式式协协助助操操作作工工，如如领领取取原原料料和和工工具具，随随叫叫随随到到，即即时时服服务务，但但也也没没有有包包括括清清扫扫工工作作；勤勤杂杂工工的的任任职职说说明明书书里里确确实实包包括括了了各各种种形形式式的的清清扫扫工工作作，但但他他的的工工作作时时间间是是从从正正常常工人下班以后开始。

工人下班以后开始。

思考题：

思考题：

如果你是该领导，你会如何处理这件事情？

如果你是该领导，你会如何处理这件事情？

案例的启示案例的启示引出问题引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？

机床周围地板的清洁工作谁来做？

机床操作工机床操作工服务工服务工勤杂工勤杂工职位说明书中没有清扫地板的条文职位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始职位说明书中没有清扫的条文职位说明书中没有清扫的条文得出结论得出结论必须有岗位分析必须有岗位分析第一节第一节工作分析工作分析概述概述一、工作分析中的基本概念一、工作分析中的基本概念任务任务职责职责职位职位工作工作、工作族工作族工作分析工作分析与与作业分析作业分析工作描述（工作描述（Jobdescription）工作规范（工作规范（Jobspecification）第二章工作分析与工作设计8计算机及会计记录工作计算机及会计记录工作会计员会计员簿记员簿记员出纳员出纳员预算员预算员A公司簿记员公司簿记员B公司簿记员公司簿记员C公司簿记员公司簿记员B公司负责任务abc的张某B公司负责任务abc的王某B公司负责任务abc的某某b、据时间卡计算员工工资a、将财务信息输入会计记录c、审核分类记录帐利用计算器将小时数乘以小时工资收集时间卡输入全部员工收入员工经验计算能力工作族工作族职业职业职务职务/职位职位职责职责任务任务行为行为/工作工作要素要素员工员工贡献贡献图2-1工作分析的层次示意图第一节第一节工作分析工作分析概述概述二、组织结构图的作用及其局限性二、组织结构图的作用及其局限性作用作用：

表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个表明组织中总共设立了哪些部门，指明各个部门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明部门的负责人，指明每位经理人的工作职称，指明组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位员组织内上下级的隶属关系和责任关系，使每一位员工明确自己的工作职称及其在组织中的地位工明确自己的工作职称及其在组织中的地位。

局限性局限性：

它无法说明各项工作的日常活动及其职责，它无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范围围。

第二章工作分析与工作设计10工作分析的内容工作分析的内容11存在原因存在原因22做什么做什么33谁来做谁来做44工作地点工作地点55工作时间工作时间66服务对象服务对象77工作程序工作程序工作分析回答六方面问题，即工作分析回答六方面问题，即“5W1H”WhyWhatWhenwhereWhoHow职位包含六个方面的信息：

职位包含六个方面的信息：

基本信息基本信息工作职责工作职责职位权责职位权责绩效标准绩效标准任职资格任职资格工作条件工作条件工作分析的基本问题工作分析的基本问题两个最基本的问题两个最基本的问题第一个第一个问题问题第二个第二个问题问题工作是什么？

工作是什么？

谁适合这份工作？

谁适合这份工作？

岗位的名称、级别岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格和性向要求性格和性向要求工作分析的其余三个问题工作分析的其余三个问题第三个问题第三个问题谁最适合这个工作？

谁最适合这个工作？

第四个问题第四个问题谁来做岗位分析？

谁来做岗位分析？

第五个问题第五个问题何时做岗位分析？

何时做岗位分析？

新组织投入运行时；新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责人力资源管理专家负责总体策划和审定；总体策划和审定；主管人员结合企业实践，主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践在岗员工结合个人实践提供经验资料；提供经验资料；人力资源部门做出规范、人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；有过哪些培训可以优先；三、工作分析的用途三、工作分析的用途工作分析工作分析培训与开发培训与开发绩效评估绩效评估劳动保护劳动保护薪酬设计薪酬设计和谐劳资关系和谐劳资关系招聘招聘人力资源规划人力资源规划图图2-2工作分析与人力资源其他环节工作分析与人力资源其他环节工作分析的工作分析的用途用途第二章工作分析与工作设计17招聘和招聘和选择员工选择员工发展和发展和评价员工评价员工薪酬薪酬政策政策工作和工作和组织设计组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选择安置公平就业机会实际工作概览工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差距公正合理工作设计/重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系第一节第一节工作分析工作分析概述概述四、收集工作分析资料的人员选择四、收集工作分析资料的人员选择工作分析专家工作分析专家主管主管工作的任职者工作的任职者第二章工作分析与工作设计18第一节第一节工作分析工作分析概述概述五、选择工作分析的目标工作五、选择工作分析的目标工作影响工作分析对象选择的因素影响工作分析对象选择的因素：

工作的重要性完成难度工作内容变化等员工首先提出进行工作分析要求员工首先提出进行工作分析要求主管和部门的经理人员首先提出进行工作分析要主管和部门的经理人员首先提出进行工作分析要求求第二章工作分析与工作设计19第一节第一节工作分析工作分析概述概述六、工作分析所需资料六、工作分析所需资料（见见P32）工作活动资料工作活动资料工作器具资料工作器具资料相关条件相关条件人员条件人员条件第二章工作分析与工作设计20第第二二节节工作分析的程序工作分析的程序工作分析的步骤工作分析的步骤（见见33页）页）第二章工作分析与工作设计21阶阶段段步步骤骤内内容容第一阶段第一阶段工作分析的范围工作分析的范围1决定工作分析的目的决定工作分析的目的2确定工作分析的目标工作确定工作分析的目标工作第二阶段第二阶段工作分析的方法工作分析的方法3确定所需信息的类型确定所需信息的类型4识别工作信息的来源识别工作信息的来源5选择工作分析的具体程序选择工作分析的具体程序第三阶段第三阶段信息的收集与分析信息的收集与分析6收集工作信息收集工作信息7分析信息分析信息8向组织报告结果向组织报告结果9定期检查工作分析信息定期检查工作分析信息第四阶段第四阶段工作分析方法的评价工作分析方法的评价10以收益、成本与合法性为标准评价以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果工作分析结果第第三三节节工作分析的方法工作分析的方法一、定性的工作分析方法一、定性的工作分析方法

（一）工作实践法

（一）工作实践法

（二）直接观察法

（二）直接观察法（三）面谈法（三）面谈法（四）问卷法（四）问卷法（五）典型事例法（五）典型事例法第二章工作分析与工作设计22与销售有关的五项典型事件记录与销售有关的五项典型事件记录第一项第一项,随时了解与本企业产品有关的市场信息、随时了解与本企业产品有关的市场信息、根据市场占有率推测未来市场的发展情况；根据市场占有率推测未来市场的发展情况；第二项第二项,根据预测结果制定相应的销售计划、并及根据预测结果制定相应的销售计划、并及时与管理人员充分交流；时与管理人员充分交流；第三项第三项,遵守商业道德操守并真正落到实处；遵守商业道德操守并真正落到实处；第四项第四项,保护组织的形象