置业地产机构调整方案.docx

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置业地产机构调整方案

置业地产机构调整方案

一、机构调整缘由

置业集团目前的组织机构属于典型的管理型，注重对成员企业的行政管理、目的考核，但与房地产开发运营脱节，缺乏对市场的应变才干，业务扩张、项目开发还得经过开发公司的有些部门来完成，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。

对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，形成决策反响滞后，与市场指导者之间的差距在清楚拉大；置业集团机关部门与房地产公司相关部门重复设置，很多可以延长的管理层次，而被机构有形拉大，容易发生官僚主义，不能顺应以后剧烈的房地产市场竞争。

二、组织机构调整目的

置业集团应由管理型向运营控股型转变,培育置业集团中心竞争才干，顺应外埠市场拓展和应对市场竞争的需求，一方面集团本埠经过开发部拓展新项目，推行项目部方式管理开发项目，使集团管理部门与项目部信息通道延长；另一方面，在置业集团规模扩张的初期，也就说3到5年内，外埠项目还缺乏以构成独立运转的分公司时，集团可经过开发部来完成向外拓展业务，构成外埠项目部，未来项目部成熟后，逐渐放权构成外埠公司。

成为以房地产开发为中心的专业集团，其中心企业既从事房地产开发运营，又对其他成员企业行使管理职能。

三、置业集团定位

置业集团定位为运营控股型企业集团，中心企业管理部门就是置业集团的管理机构。

机构分为两类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为管理职能部门，行使对成员企业的管理、沟通，经过控制要点管控成员企业。

未来的置业集团具有如下特征：

1、有中心产业，中心产业所得支出占集团总支出的主要局部，其他业务依托中心产业开展。

未来的置业集团应是具有很强营销才干和较强研发才干的专业化房地产企业集团，置业集团将把主要精神放到中心产业的培育和开展上，以房地产开发为龙头带动下游产业〔建安、市政〕及下游产业〔物业〕的开展，并延伸到相关产业〔酒店、高尔夫以及未来的社区公共效劳〕。

以资本为纽带，按上市公司的规范停止重组，使成员企业真正成为中心企业的控股子公司，未来，中心企业演化为新奥置业〔集团〕股份。

2、是一级利润中心，能应用中心产业优势，在成员企业间配置资源。

置业集团触及的上下游产业多，关联买卖多，这就要求集团本部必需在明白成员企业作为二级利润中心的同时，于成员企业间合理配置人力、物力和财力等运营性资源，明白外部买卖原那么和方法，妥善处置本钱费用摊销，以完成整个集团的效益最大化。

2、

3、既要以一个全体参与市场竞争，又要对其他成员企业停止合理定位。

物业公司在一定水平上表达了置业集团中心产业的售后效劳，置业集团应在各方面停止培植；建安公司、市政公司相似于置业集团中心产业的制造中心，所内行业竞争较为剧烈，置业集团对其只提供有限的支持—依据其各自的开展状况对其实施〝加法〞或〝减法〞；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定水平上代表了整个集团的笼统和实力，置业集团应在管理和效劳方面停止支持、效劳和监视。

置业集团本部还要明白房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效配合。

3、

四、机构调整原那么〔集团管理的基本原那么〕

1、切合实践原那么

鉴于整个集团依然处在中心产业培育阶段，集团本部中心才干还不突出，为有利于调动置业集团各单位的积极性，最大水平发扬现有人力资源的自动性、发明性，机构设置要表达管理层次和管理跨度统筹的原那么，便于横向协谐和纵向沟通，提高运作效率。

2、过度分权原那么

置业集团要经过明白管理主线和控制要点，对成员企业停止监控，其他权利下放到各成员企业，确保成员企业基本完整的运营自主权，从而充沛发扬各成员企业的能动性。

3、内外有别原那么

置业集团本埠和外埠的房地产开发要采用不同运作形式，本埠采用置业集团部门和项目部直接运作的方式，外埠公司运作逐渐走向独立，但其所属部门要接受集团本部对口部门的业务指点。

五、置业集团机构设置

依据上述原那么，为突出主业，促进相关产业开展，提升整个置业集团的竞争力，新的置业集团本部机构与中心企业部门合二为一。

中心企业〔新奥置业〕设立开发部、营销中心、人力资源部、财务部、运营管理部、工程技术部、总经办七个部门。

开发部和营销中心为中心企业的业务部门。

人力资源部、财务部、运营管理部、工程技术部和总经办既是中心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。

每个在开发房地产项目设立相对独立的项目部，项目部的位置相似于中心企业的业务部门，项目部对其所担任工程的质量、平安、进度及本钱控制担任,为工程树立的本钱中心。

中心企业机构图：

六、置业集团运作方式

（一）中心企业运作方式

1、置业集团本埠房地产开发组织机构图

本埠房地产开发项目运转形式

本埠房地产项目由置业集团本部直接运作，部门运作流程如下所示：

本埠房地产项目开发流程

分项

参与部门

项目跟踪谈判

市场调研

项目定位市场策划

可行性剖析

签定合同取得开发用地

规划设计报建审批

施工图设计

项目工程报建

组织工程招招标

制定初步营销方案

施工监视、管理

细化落实营销方案

操持预售容许证

组织布置销售

项目完工验收

产权移交

项目核算、评价

开发部

项目部

营销中心

物业公司

备注

粗线条为主要实施部门

在开发项目设立项目部，项目部对工程进度、质量、平安、本钱控制担任。

2、对外埠房地产公司的管理

外埠房地产公司条件成熟，曾经成为真正的子公司时，设立开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采用矩阵式管理，部门既受外埠公司总经理的直接指导，同时又接受集团中心企业对口部门的业务指点。

集团经过中心企业相关部门对外埠房地产子公司对口部门停止业务指点、监视和考核，外埠公司总经理担任置业集团政策、方针的落实以及外部相关部门之间、对外的协调任务，依据集团开展规划制定年度运营方案。

集团对外埠公司管理控制要点主要有：

投资、本钱、利润

集团对外埠公司管理主线：

人事、财务

〔二〕对非开发型成员企业的管理

对非开发型成员企业的管理主要经过集团中心企业人力资源部、财务部、运营管理部、工程技术部和总经办五个部门停止监视、考核。

对成员企业的管理组织机构图：

运营管理部依据置业集团全体开展规划以及各成员企业详细状况和行业特征核定各成员企业的年度开展方案，由财务部和人力资源部核定其年度预算以及人力资源配置，工程技术部对相关工程树立方面停止监视。

对物业公司控制要点：

年度运营目的、效劳质量、本钱、利润

对建安公司、市政公司控制要点：

年度运营目的、工程招标、工程技术、本钱、利润

对酒店管理公司控制要点：

年度运营目的、效劳质量、本钱、利润

七、置业集团架构

八、部门职责划分

〔一〕职能部门

1、人力资源部

1〕人事管理

2〕薪酬福利

3〕教育培训

4〕企业文明宣导

2、财务部

1〕财务管理

2〕资金管理

3〕投资管理

4〕预算管理

5〕财税协调

3、运营管理部

1）战略规划

2〕投资监控

3〕方案、统计、考核

4〕工商法律事务

5〕制度树立

4、工程技术部

1〕技术监视

2〕工程质量监视

3〕施工平安监视

4〕预算、审算、监视

5〕工程档案管理

5、总经办

1〕行政办公

2〕行政事务

3〕总经理指示的督办

〔二〕业务部门

1、开发部

1）业务职责：

（1）房地产项目的跟踪、谈判以及土地招标；

（2）拟开发项目的市场定位、可行性剖析；

（3）房地产项目规划、修建的委托设计；

（4）房地产项目的前期报建。

2〕支持保证职责：

〔1〕掌握有关市场信息，停止市场前期调研；

〔2〕对外埠房地产项目相关业务指点。

2、营销中心

1〕业务职责：

〔1〕房地产产品定位、营销筹划；

〔2〕促销活动的组织、布置；

〔3〕本埠房地产销售及销售配套任务。

2〕支持保证职责：

〔1〕市场调研，参与房地产项目投资可行性剖析；

〔2〕中心企业品牌树立、管理和维护；

〔3〕对外埠房地产项目营销指点。

3、项目部

1〕业务职责：

（1）房地产项目工程施工图的委托设计；

（2）房地产项目工程施工报建；

（3）房地产项目工程对外招标；

（4）监视承包商依照国度规范以及集团有关规则停止施工。

2〕支持保证职责：

（1）施工组织设计的复核和审定；

（2）配合营销部门，完成局部促销活动。

九、实施方案

置业集团本部部门设置可以一步到位，采用现有置业集团部门和新城房地产公司部门相整合的方法，估量部门整合先人员有一定剩余，可分配至各成员企业和项目部。

本埠的房地产运作方式也按新的形式停止运作。

外埠公司起步阶段采用项目公司的方式停止运作，依据人才的详细状况，外埠公司的股权结构采取置业集团中心企业相对控股的方式，在外埠公司股权设置进程中可以预留20%期权给子公司的业务主干或中心人才，外埠公司总经理可占预留股权局部的60%以上。

对各成员企业的管理采用逐渐放权的方式，随着各成员企业指导层管理水平的提升、管理队伍的成熟以及成员企业管理层和集团的关系由〝雇佣〞关系向〝协作〞关系的转变，置业集团对成员企业采用分权式管理的方式。