神州数码董事局主席李勤：企业与人.ppt

神州数码董事局主席李勤：企业与人.ppt

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杨柏柏龄、李、李勤勤、朱立、朱立南、南、陈国国栋总裁柳裁柳传志，常志，常务副副总裁裁李李勤、朱立南勤、朱立南,副副总裁裁:

陈国国栋、赵令欢、曹之江、唐旭东赵令欢、曹之江、唐旭东,助理总裁助理总裁:

宁旻宁旻董事长总裁WilliamJ.Amelio杨元庆杨元庆李李勤勤柳传志柳传志陈国栋陈国栋郭郭为为朱立南朱立南柳传志柳传志柳传志柳传志赵令欢赵令欢办企业与办人办企业与办人公司治理公司治理成功法则成功法则联想简介联想简介31389联想控股整体业绩联想控股整体业绩根据联想控股截至2006年12月合并报表：

n联想控股2006年销售收入达到人民币1389亿，总资产达651亿，净资产123亿。

联想大家庭员工总数约32000人n收入180亿美元，相当于财富2006世界500强第360位；n总资产84亿美元，相当于财富2006世界500强资产排名第471位；n净资产16亿美元，相当于财富2006世界500强股东权益排名473位。

n联想控股公司位于福布斯评选的“2006年中国顶尖企业100榜单”首位。

2006年2100127127489办企业与办人办企业与办人公司治理公司治理成功法则成功法则联想简介联想简介4联想成功法则一：

战略制胜，管理保障联想成功法则一：

战略制胜，管理保障1一条道路一条道路3管理三要素管理三要素5五条战略路线五条战略路线一一三五五技工贸建班子定战略带队伍1.1.信息产业内多元化发展信息产业内多元化发展2.2.国际、国内市场同时发展，以国内市场为主国际、国内市场同时发展，以国内市场为主3.3.形成几个自制产品系列形成几个自制产品系列4.4.走走“贸贸-工工-技技”的道路，的道路，R&DR&D放在第一线，建放在第一线，建立联想研究院立联想研究院5.5.充分运用股市集资作为实现中期目标的主要充分运用股市集资作为实现中期目标的主要融资手段融资手段联想发展过程中虽然小错不断，但我们一是没有犯过政策性联想发展过程中虽然小错不断，但我们一是没有犯过政策性的错误和大的战略错误，二是通过高效的经营管理的运作保的错误和大的战略错误，二是通过高效的经营管理的运作保障战略得以坚决执行，这两点有力保障了公司的稳定发展。

障战略得以坚决执行，这两点有力保障了公司的稳定发展。

办企业与办人办企业与办人公司治理公司治理成功法则成功法则联想简介联想简介5联想成功法则二：

为企业找到真正主人联想成功法则二：

为企业找到真正主人1994年年大船结构调整为事大船结构调整为事业部体制业部体制2000年年事业部体制调整为事业部体制调整为母子公司体制母子公司体制2004年年联想集团兼并联想集团兼并IBMPC事业部事业部1.舞舞台台联想集团以约联想集团以约6.5亿美元现金及价值亿美元现金及价值6亿美元的联想亿美元的联想股份，约合股份，约合12.5亿美元的代价收购亿美元的代价收购IBMPC事业部，事业部，收购完成后联想集团一跃成为全球第三大收购完成后联想集团一跃成为全球第三大PC制造厂制造厂商。

以当前业绩表现看，该收购案是成功的。

商。

以当前业绩表现看，该收购案是成功的。

如何为年轻人创造更大的舞台？

联想的经验是，在规定的任务如何为年轻人创造更大的舞台？

联想的经验是，在规定的任务和目标范围内放手运作，充分放权，让人人都做发动机。

联想和目标范围内放手运作，充分放权，让人人都做发动机。

联想的历史上有多次大的组织架构调整，每次调整放权都是主线。

的历史上有多次大的组织架构调整，每次调整放权都是主线。

战略把握和总体资源调配协调的权力留在总部，而战略把握和总体资源调配协调的权力留在总部，而将经营层面的权力下放到事业部，并任命一大批年将经营层面的权力下放到事业部，并任命一大批年轻人担当各事业部的总经理。

轻人担当各事业部的总经理。

联想电脑和神州数码拆分，由事业部体制转变为母联想电脑和神州数码拆分，由事业部体制转变为母子公司体制。

联想控股公司变成一个真正意义上的子公司体制。

联想控股公司变成一个真正意义上的控股公司，在股东层面控股公司，在股东层面通过董事会的治理工作发挥通过董事会的治理工作发挥作用，将战略制定、经营管理的权力全面下放。

作用，将战略制定、经营管理的权力全面下放。

办企业与办人办企业与办人公司治理公司治理成功法则成功法则联想简介联想简介6联想成功法则二：

为企业找到真正主人联想成功法则二：

为企业找到真正主人135员工持股员工持股2神州数码股改神州数码股改2.股份制改造股份制改造2007年，联想控股公司出让部分神州数码股权，持股比例由年，联想控股公司出让部分神州数码股权，持股比例由47.43%降为降为17.83%；并引入赛富投资基金持股；并引入赛富投资基金持股20.15%；神州数；神州数码总裁郭为通过其全资拥有的码总裁郭为通过其全资拥有的KIL公司，间接持有公司，间接持有10.29%股份，股份，跃升为公司的第三大股东。

股改完成后，神州数码有了更为均衡跃升为公司的第三大股东。

股改完成后，神州数码有了更为均衡的股权结构，更有利于推动公司治理的规范化。

的股权结构，更有利于推动公司治理的规范化。

联想在解放生产力上做得最成功的一件事情就是股份制改联想在解放生产力上做得最成功的一件事情就是股份制改造。

改制的成功，是联想长久发展的最重要保证。

造。

改制的成功，是联想长久发展的最重要保证。

1988年，联想成立之初，中科院计算所给联想三权年，联想成立之初，中科院计算所给联想三权人事权、人事权、财务权、经营决策权。

财务权、经营决策权。

获得股东信任和授权的经营班子高度自觉，获得股东信任和授权的经营班子高度自觉，以船主的心态当好船长。

以船主的心态当好船长。

1994年，联想在香港联交所上市，中科院领导批准了联想职工年，联想在香港联交所上市，中科院领导批准了联想职工持股会拥有持股会拥有35的分红权。

的分红权。

2000年，国家正式批准年，国家正式批准35%的分红权变为股权。

联想员工通过的分红权变为股权。

联想员工通过购买的方式获得股权。

购买的方式获得股权。

至此，联想由一家纯国营企业已变成了一家符合现代企业制至此，联想由一家纯国营企业已变成了一家符合现代企业制度的股份有限公司，员工真正成为企业的主人，员工的个人利益度的股份有限公司，员工真正成为企业的主人，员工的个人利益和公司整体利益从股权上结合起来。

和公司整体利益从股权上结合起来。

办企业与办人办企业与办人公司治理公司治理成功法则成功法则联想简介联想简介7提高生产力与解放生产力提高生产力与解放生产力n从企业经济学的角度，企业中包括两类工作：

提高生产力的工作和解放生产力的工作。

成从企业经济学的角度，企业中包括两类工作：

提高生产力的工作和解放生产力的工作。

成功法则一属管理范畴，侧重于提高生产力，成功法则二属治理范畴，侧重于通过调整生产关功法则一属管理范畴，侧重于提高生产力，成功法则二属治理范畴，侧重于通过调整生产关系，解放生产力。

系，解放生产力。

n我们今天谈论的话题属于解放生产力的范畴，因此，有必要谈谈什么是公司治理。

我们今天谈论的话题属于解放生产力的范畴，因此，有必要谈谈什么是公司治理。

联想集团（联想集团（992）前六月股价走势图前六月股价走势图神州数码（神州数码（861）前六月股价走势图前六月股价走势图联想集团2007财年第二季度营业额上升20%至44亿美元，季度EBITDA（除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利，不包括重组费用）为2.1亿美元，上升135%,在2007年9月30日，净现金储备为17亿美元;集团的毛利率从去年同期的13.0%提升到15.1%神州数码2007年第二季度营业额為港币78.59亿，較上同期增加40%，远高于16的市场平均增长水平。

母公司股東应占溢约为港币6500万元，较上同期增加18.92%。

办企业与办人办企业与办人公司治理公司治理成功法则成功法则联想简介联想简介8什么是企业？

什么是企业？

企业是一种经济组织，在政企分开、两权分离的现代企业中，它具有这样的机制：

企业是一种经济组织，在政企分开、两权分离的现代企业中，它具有这样的机制：

n它能够吸引社会不同层面的人，投入各自的资源，并且能够根据投入的不同资它能够吸引社会不同层面的人，投入各自的资源，并且能够根据投入的不同资源获得相应的回报。

源获得相应的回报。

投入资本，你就是股东，能够从利润中得到回报；投入资本，你就是股东，能够从利润中得到回报；投入专业的管理技能，你就是管理者，可以获得相应的薪酬；投入专业的管理技能，你就是管理者，可以获得相应的薪酬；投入劳动（脑力劳动和体力劳动），就组成了员工队伍，可以获得按劳分投入劳动（脑力劳动和体力劳动），就组成了员工队伍，可以获得按劳分配的收入。

配的收入。

n投资者可以有机会参与企业利润的分配，而无需承担企业运营的责任投资者可以有机会参与企业利润的分配，而无需承担企业运营的责任n管理者有机会运营企业，而无需提供资金，是负盈不负亏。

管理者有机会运营企业，而无需提供资金，是负盈不负亏。

所以，股东只能负有限责任，包括：

所以，股东只能负有限责任，包括：

找出代理人，选聘董事找出代理人，选聘董事规定董事和管理层作为受托人的责任规定董事和管理层作为受托人的责任保护股东自身的利益保护股东自身的利益因此从机制上产生了股东、董事会、管理层的三层治理结构因此从机制上产生了股东、董事会、管理层的三层治理结构谈公司治理，首先从什么是企业谈起：

谈公司治理，首先从什么是企业谈起：

办企业与办人办企业与办人公司治理公司治理成功法则成功法则联想简介联想简介9公司治理的核心公司治理的核心遵循遵循44个原则：

个原则：

每个层面的责任定位要明确，不越位不缺位不错位；有责任就要授予权力，但不允许有绝对权力，有权力就要受到监督；掌握权力人的行为要受到制约；每个层面要根据对公司投入的不同资源，获得相应的回报；利益回报不能自己决定，要由上一级决定；企业是个组织，每个人都承担部分责任，要认识到个人的智慧是有限的，不能用个人的智慧覆盖组织的智慧。

决策机制监督机制激励机制回答回答66个问题：

个问题：

明确明确1个结构：

个结构：

股东国家董事会监事会管理层事业部股东国家董事会管理层事业部公司法规定的三层结构香港联交所规定的三层结构建立建立33个机制：

个机制：

谁来监督执行？

谁来对业绩负责？

谁来评价业绩？

谁来制定决策？

谁来审批决策？

谁来执行决策？

办企业与办人办企业与办人公司治理公司治理成功法则成功法则联想简介联想简介回答好这回答好这6个问题，股东、董事会、管理层和员工都有其各个问题，股东、董事会、管理层和员工都有其各自的责任自的责任,对这四层人都有要求对这四层人都有要求,今天主要谈谈管理层和员今天主要谈谈管理层和员工。

工。

10办企业就是办人办企业就是办人nn股东股东股东股东nn董事会董事会董事会董事会nn管理层管理层管理层管理层nn员工员工员工员工联想需要三种人才联想需要三种人才（11）好员工）好员工:

有责任心，能出色完成本职工作有责任心，能出色完成本职工作的人；的人；（22）骨干或经