现代企业管理理论与应用第3章.ppt
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第第33章章战略管理战略管理3.1战略管理概述3.2战略分析与战略选择3.3战略实施与控制第3章战略管理现代企业管理理论与应用3.1.13.1.1战略管理的内涵和特征战略管理的内涵和特征11战略管理的内涵战略管理的内涵企业战略管理定义：
企业确定其使命，根据组织外部环企业战略管理定义：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.1战略管理概述3.1战略管理概述第3章战略管理现代企业管理理论与应用22企业战略管理的特征企业战略管理的特征
（1）
（1）战略管理具有全局性。
战略管理具有全局性。
（2）
（2）主体是企业的高层管理人员。
主体是企业的高层管理人员。
（3）（3）涉及企业大量资源的配置问题。
涉及企业大量资源的配置问题。
（4）（4）从时间上来说具有长远性。
从时间上来说具有长远性。
（5）（5）需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
3.1战略管理概述第3章战略管理现代企业管理理论与应用3.1.23.1.2战略管理的过程和构成要素战略管理的过程和构成要素11战略管理的过程战略管理的过程第3章战略管理现代企业管理理论与应用3.1战略管理概述1）战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。
包括企来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。
包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
2）战略选择及评价其过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定其过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
以及选择。
3）战略实施及控制一企业的战略方案必须通过具体化的实际行动，才能实现一企业的战略方案必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。
一般可在三个方面来推进一个战略的实施。
战略及战略目标。
一般可在三个方面来推进一个战略的实施。
并对战略的实施进行控制。
并对战略的实施进行控制。
3.1战略管理概述第3章战略管理现代企业管理理论与应用22战略管理的构成要素战略管理的构成要素1）产品与市场范围产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域，企产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。
业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。
第3章战略管理现代企业管理理论与应用3.1战略管理概述2）增长向量增长向量又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场增长向量又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。
通过表而不涉及企业目前产品与市场的态势。
通过表3-13-1来说明增长向量。
来说明增长向量。
表表3-13-1企业增长向量矩阵企业增长向量矩阵产产品品使命使命现现有有产产品品新新产产品品现现有使命有使命市市场场渗透渗透产产品开品开发发新使命新使命市市场场开开发发多种多种经营经营第3章战略管理现代企业管理理论与应用3.1战略管理概述3）竞争优势竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。
合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。
图图3.23.2列示美国战略学家迈克尔列示美国战略学家迈克尔波特（波特（MachelMachelPorterPorter）的竞争优）的竞争优势实证研究成果。
势实证研究成果。
第3章战略管理现代企业管理理论与应用3.1战略管理概述4）4）协同作用协同作用协同作用指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及企协同作用指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。
业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。
安索夫又进一步将协同作用化分成：
销售协同作用和管理安索夫又进一步将协同作用化分成：
销售协同作用和管理协同作用。
协同作用。
现代企业管理理论与应用3.1战略管理概述第3章战略管理3.2战略分析与战略选择3.2.13.2.1外部环境与内部因素分析外部环境与内部因素分析11外部环境分析外部环境分析1）外部环境的分类第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
第二类是企业的客观外部环境，它是企业宏观的外部环境。
第二类是企业的客观外部环境，它是企业宏观的外部环境。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用2）宏观环境因素分析
（1）
（1）政治法律环境因素。
政治法律环境因素。
指对企业经营活动具有现存的和潜在作指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，法律和法规等。
用与影响的政治力量，法律和法规等。
（2）
（2）经济环境因素。
经济环境因素。
指国民经济发展的总概况，国际和国内经济指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，产业环境和竞争环境等。
形式及经济发展趋势，产业环境和竞争环境等。
（3）（3）社会文化环境因素。
社会文化环境因素。
指整个社会发展的一般状况。
包括社会指整个社会发展的一般状况。
包括社会道德风尚、文化传统、人口变动趋势、文化教育、价值观念和社会道德风尚、文化传统、人口变动趋势、文化教育、价值观念和社会结构等。
结构等。
（4）（4）技术因素。
技术因素。
指引起时代革命性变化的发明，新技术、新工艺、指引起时代革命性变化的发明，新技术、新工艺、新材料发展趋势及应用前景。
新材料发展趋势及应用前景。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用3）行业环境的战略分析按照波特（按照波特（MMEEPorterPorter）的观点，一个行业中的竞争，远不）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：
潜在的行业新进人者；替代品的威胁；购买商讨价还价的能力；是：
潜在的行业新进人者；替代品的威胁；购买商讨价还价的能力；供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用
（1）
（1）行业新加入者的威胁行业新加入者的威胁新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
程度。
决定进入障碍大小的主要因素有规模经济、产品差异决定进入障碍大小的主要因素有规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势等。
本优势等。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用
（2）
（2）现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度有众多或势均力敌的竟争者。
有众多或势均力敌的竟争者。
行业增长缓慢。
行业增长缓慢。
行业具有非常高的固定成本或库存成本。
行业具有非常高的固定成本或库存成本。
行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
行业对企业兴衰至关重要，如果取得成功的可能性大，那行业对企业兴衰至关重要，如果取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈。
么行业中企业之间的竞争就会更加激烈。
退出行业的障碍很大。
退出行业的障碍很大。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用（3）（3）替代产品的威胁。
替代产品是指那些与本行业的产品有同替代产品的威胁。
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
样功能的其他产品。
下述的替代产品应引起该行业的注意：
下述的替代产品应引起该行业的注意：
替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。
替代产品在价格和性能上优于该行业的产品。
替代产品产自高收益率的行业。
替代产品产自高收益率的行业。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用（4）（4）购买商讨价还价的能力。
购买商讨价还价的能力。
在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：
在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：
购买商们相对集中并且大量购买。
购买商们相对集中并且大量购买。
购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
购买商的行业转换成本低。
购买商的行业转换成本低。
购买商的利润很低。
购买商的利润很低。
购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。
们宁愿自己生产而不去购买。
销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
购买商掌握供应商的充分信息。
购买商掌握供应商的充分信息。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用（5）（5）供应商讨价还价的能力。
供应商讨价还价的能力。
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：
供应行业由几家公司控制。
供应行业由几家公司控制。
供应商无需与替代产品进行竞争。
供应商无需与替代产品进行竞争。
对供应商们来说，所供应的行业无关紧要。
对供应商们来说，所供应的行业无关紧要。
对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。
对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。
供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。
成本。
供应商对买主行业来说，构成前向一体化的很大威胁。
供应商对买主行业来说，构成前向一体化的很大威胁。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用22内部因素分析内部因素分析1）企业资源分析所谓资源是企业在创造价值过程中的各种投入，是可以用所谓资源是企业在创造价值过程中的各种投入，是可以用来创造价值的资料。
来创造价值的资料。
（1）
（1）有形资源。
是指可见的、能量化的资产。
有形资源容易有形资源。
是指可见的、能量化的资产。
有形资源容易识别和估计价值。
包括：
财务资源、组织资源、实物资源、人识别和估计价值。
包括：
财务资源、组织资源、实物资源、人力资源。
力资源。
（2）
（2）无形资源。
指根植于企业的历史，长期积累下来的、不无形资源。
指根植于企业的历史，长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无可归为两大类：
技术资源和声誉资容易辨识和量化的资产。
无可归为两大类：
技术资源和声誉资源。
与有形资源相比，无形资源更具潜力。
源。
与有形资源相比，无形资源更具潜力。
3.2战略与战略选择第3章战略管理现代企业管理理论与应用进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。
进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。
资源强势。
指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源强势。
指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。
往往表现为：
重要的专门技能；宝贵的有形资产；宝贵资源。
往往表现为：
重要的专门技能；宝贵的有形资产；宝贵的人力资源；宝贵的组织资源；
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