怎样做好一名重点工程优质项目经理.docx

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怎样做好一名重点工程优质项目经理

如何做好一名工程项目经理

（一）

一名工程项目经理，就是公司中层领导者，那么如何做好这个角色呢？

常言道：

“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。

如果把咱们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么项目经理显然就是中梁。

一座房子中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。

由此，项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面重要性显而易见。

是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责中间领导者。

　　“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导能力是什么？

那就是管理、用才、谋权、为人四个方面综合素质。

只有在管理上通晓领导之道，在用才上精确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才干成为一名先进中层领导。

　　一方面，她是项目各种需求集中交汇点：

业主对项目建设规定，公司对利润“追求”，社会和分承包方需求都要通过项目经理运作来实现。

　　另一方面，她是项目建设工程体现者：

国家和地方关于工程建设法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现。

　　项目经理领导能力和管理水平，不单是工程项目成功核心因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。

　　众所周知，内因是决定事物迈进方向重要动力，而做好一名项目经理这个中层领导内因则是个人心理素质，咱们只有具备相应心理素质，才干有成功达到自己目的也许。

那么，这些心理素质详细涉及哪些方面呢？

　　一方面，作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置。

项目经理是公司领导在工程项目上全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系解决合同关于一切事项；对内全面负责组织项目实行，是项目直接领导者和组织者。

这就规定在工作中要保持谦虚谨慎态度，在尊重、理解并服从公司领导同步，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下作用，积极运用自身主观能动性，在认真做好本项目部工作前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间每项工作。

　　工程施工过程中有诸多意料不到问题发生，对于浮现超过自己权限范畴事件，应当及时向公司关于部门和人员报告，不要越权越位，既要积极地解决问题，又要请示解决方案或者获得自己解决授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

　　另一方面，作为一名项目经理，要识“无为故无不为”至精妙语，又要具备开拓创新意识。

要虚心学习其她人管理项目经验和办法，恪守“谦虚”二字。

大胆尝试，以超前眼光看问题，要敢于和其她好项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变方式，局限于做好本项目部工作。

　　其三，作为一名项目经理，要有敢于实践踏实工作作风，要有真抓实干精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。

一方面，项目经理不是仅仅是靠课本知识学出来，更不是吹出来，是靠实际工作磨练干出来。

对于工作中浮现问题，要敢于承担责任，要善于分清问题性质，找到解决问题办法。

在项目中可以通过以身作则，形成一种平等协商、实事求是工作风尚。

同步，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：

决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要坚决但不武断，要稳重但不拖拉。

　　其四，作为一名项目经理，要有吃苦耐劳精神。

项目经理必要谨遵这一原则：

做到不畏艰难困苦，扎夯实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。

作为项目部领导，应当既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应当体现自己能力和水平，越是面对棘手难缠问题，越要沉着冷静，迎着困难上。

　　其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做恰当合理分派，责任到人，做到“该定人定人”，要让每个项目部人员理解自己工作，并时常注意她们工作进展状况，要把自己重要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。

　　此外，作为一名项目经理还必要有包容心态。

要心胸辽阔、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则。

无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身好处，无视集体和她人利益，必要时还应当牺牲小我，成全大我。

“为官先为人”，“做事先做人”，如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起，此所谓“正人先正己”。

那么，具备了良好心理素质是不是就能胜任了呢？

显然这是远远不够。

要做好一名项目经理，还必要具备如下几种方面条件。

　　其一，具备领导才干是成为一种好施工项目经理重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决坚决地解决将要发生或正在发生问题，避免矛盾或更大矛盾产生。

具备了这些能力就能更好领导项目经理部全体员工，唤起人们积极性和创造性，齐心合力完毕施工项目建设。

　　其二，要有较强组织协调能力，可以调动团队集体智略，把项目部一帮人才干“捏合”在一起，达到互相支持、取长补短效果。

项目部是一种团队，如果一种项目经理没有较强组织协调能力，那么这个团队就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺少默契配合，从而导致工作无法正常开展。

　　其三，要具备专业技术知识，是业务行家。

作为一名项目经理，要开展详细工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必要熟知有关业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。

掌握纯熟专业技术知识是成为先进项目经理必要条件。

如果没有夯实专业知识作后盾，在项目实行过程中遇到难题或模棱两可问题就无从下手、手忙脚乱最后导致人力物力上挥霍，甚至导致更大错误。

作为一种好项目经理同步更要精通本专业各方面技术知识。

在精于本专业各项技术同步应当有更广泛知识面，要理解多学科、各种专业知识，也就是说什么都懂得、什么都懂。

这样就可以在施工中轻松自如领导各方面工作，化解来自各方面矛盾，顺利完毕项目施工任务。

　　其四，要善于团结下属，不要用不对的方式批评，特别是对有错误下属和反对过自己下属。

咱们常说，对任何犯了错误下属，只要她能改正，还是个好下属。

而对于反对过自己下属，要弄清晰为什么人家会反对你？

人与人之间有矛盾是正常，一旦浮现了矛盾，咱们应当要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才干从主线上解决它。

批评下属时，应掌握批评技巧，不要让被批评下属不但不服气，反而产生怨恨。

　　其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于积极承担责任。

在工程建设实行过程中，项目经理要接触诸多人，解决复杂多样工作也会遇到各种各样问题，如：

施工中遇到技术问题难以解决，通过业主、监理、施工单位多方面探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。

这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与业主同心合力解决难题。

　　其六，思维敏捷精力充沛。

工程项目施工是一项纷繁复杂工作，需要多方面考虑，紧密布置。

这需要有强健体魄和充沛精力来完毕，在遇到突发事件时及时对的迅速解决，没有敏锐思维是不也许作好这方面工作。

　　其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”度。

能授权事情就不要亲自做，必亲自动手必动手。

把许多事情，进行分工，责任到人，并不表达责任已了，只是将整个项目部工作分解到人，亲自参加责任制制定，亲自抓贯彻，才干事半功倍。

　　项目经理投入最重要事就是“四控制”（指成本、质量、安全、进度控制）。

只有详细而系统由项目经理参加控制筹划才是项目成功基本。

当现实世界浮现了一种不适于筹划生存环境时，项目经理应制定一种新筹划来反映环境变化。

筹划、调节、再筹划再调节就是项目经理必躬之事。

　　总说来，作为一名项目经理，既然是公司领导在项目代表，那么就要在有限任期里做出无限努力，创造无限成绩（即效益最大化）。

因而，在工程项目实行进程中，要多听、多看、多学；要多调查、多研究、多思考；要多勉励、多表扬、多赞美；不但要运用自己掌握知识，灵活自如地解决发生各种状况，注重全面发挥自身能力和积极性、创造性。

还要团结人们力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，才干为公司获得最大利润。

如何做好一名工程项目经理

（二）

对于每个人所在行业都会以为自己现阶段所处这个行业需要学习太多，要创新却更多，就像当代社会网络、电脑、软件，和这些关于咱们统称为“IT人士”，她们需要更快学习创新速度由于这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同一句话：

“做好每件事之前先考虑做好一种人”，一种景观工程项目经理人也不例外。

　　一种项目成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，也许失败责任归于一人用之过大，但其实否则，如：

1、项目失败也许来源于某些外在因素，这就表达项目经理人对项目风险评估不够彻底；2、项目中因团队核心人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来损失，这就表白人力资源储备有限，更重要是项目经理人与否有考虑过项目进行中团队某位或诸多人员流动该如何让项目能如期完毕；3、项目大某些功能完毕后需要客户初验，也就是咱们常说业主。

这时就需要诸多功能上完善与增长，这也许无法避免但有些更荒唐是客户看了之后也许对您说：

“这和我想要是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情晕吧！

由于有些项目经理人主线就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过几次面，项目初定和需求直接来源于施工员和总工，咱们大某些客户都不懂得如何把现实中实物用程序方式来展示去实现，因此项目经理人最起码也要用喝一种下午茶工夫去告诉咱们客户：

“您这个想法咱们需要进一步细化，咱们将会通过****样方式帮您实现，您看可以吗？

”必要让她回答。

　　以上总结于项目成败三点：

1、项目经理人对项目风险评估与否彻底；2、项目经理人与否在团队人员缺失状况下，能极力挽回项目进度，并能按期完毕任务；3、项目经理人与否和客户有更为进一步交谈，项目经理人必要考虑与否真正为客户解决了实际问题。

　　做好一种项目经理人（先从自己做起）：

项目管理者联盟，项目管理问题。

　　第一：

项当前资源整合；尽量为项目开发提供一种好环境，一种舒服工作空间和项目预测所需要工作工具（尽量提供最佳），就像一种开发人员有一台好机器，你想想她有多带劲！

尚有就是召集这个项目需要切实用到一切人力资源；

　　第二：

能力测试；针对软件行业流动性很大特点，并不排除您项目团队中有陌生面孔，也有也许是其她项目团队派调过来人手，或是其她合伙公司开发人员，这时您也许需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中什么角色比较适当。

这种测试有诸多办法，可以是做某些游戏或让你团队一起去完毕一种与项目无关事情，来观测团队每个人员特性与习性，然后就是针对项目中每个技术环节做一种特定测试，目是为更好跳过技术陷阱，测试办法可以自订，但对于团队人员不能让她们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己适合岗位上发挥自己最大潜力！

　　第三：

个人执行力；如何让自己具备有一种较好执行力，一方面，要端正所有项目经理人观点（自己不光是该项目领导人更是该团队中普通一员），请把您对您上级，公司领导热情与尊敬复制到您对团队人员身上，当代社会注重人文与个人魅力，此前命令式做法已行不通，一种出众领导人注重是亲和力，要让你团队人员感觉到“做好这个项目需要得到她们协助！

”。

　　第四：

团队精神与士气；如果在一种项目中您要是感觉到您正在扮演一种传递员工作而每件队员与队员之间能解决事情都需要通过您这台“服务器”话，就阐明您这个团队中“神经系统”出了问题，人员情绪千变万化，队员在生活中或工作中遇到了困难，这时项目经理人需要有迅速洞察力“发现它就要解决掉它”，如何让一种团队有一种更好机动性和更强劲动力，个人以为最简朴快捷方式就是在项目中抽出活动资金带着您团队去"happy"！

（对团队人员而言，一次活动互相接触次数，不不大于在上班时间1个月所接触次数。

）最佳是制定活动筹划和活动内容（最佳是能让所有人都喜欢），并严格规定不能缺席。

　　第五：

分派任务重要性；在分派任务时所有项目经理人都会发生错误，就是在会议上当着整个团队强调某个队员任务重要性，您提高了一种队员积极性却减少了其她队员士气，在分派任务到个人时还要注意把这个任务分派给某个人与否有想好尚有更好人选，不要主观地以为某个队员手头上工作不太紧而分派给她，这样将会带来不可预计后果，对项目自身而言，任务分派到个人有多有少有复杂有简朴，这不能用天枰衡量，但如何让每个队员心中平衡这也许就需要一种好考核办法与项目奖金分派制度，最佳是公开透明。

　　总来说，做好一种项目经理人难，需要不断努力、思考和完善！

项目经理职责

（一）

当前国内经济发展速度日新月异，同步占重要地位基本建步伐也逐年加大。

随着西部大开发拉开序幕，国内在基本建设项目上投资可谓空前巨大；这就规定有一大批素质高、善管理、会经营、董技术建设项目管理人才投入战斗。

如何管理好工程，在建设施工中节约资金、减少损耗、节约劳动力保证项目质量目的、进度目的如期实现。

也就是如何成为一种先进项目经理；先进工程项目管理者。

　　我以为项目经理职责至少应当具备下列条件。

　　1、要有良好政治素质，有了良好思想政治素质才干在施工项目经理职责实行过程中坚持对的经营方向，执行党和国家方针、路线、政策遵守国家法律、法规对的解决好国家、公司和职工三者之间关系。

　　2、具备领导才干是成为一种好施工项目经理职责重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决坚决地解决将要发生或正在发生问题，避免矛盾或更大矛盾产生。

具备了这些能力就能更好领导项目经理部全体员工，唤起人们积极性和创造性，齐心合力完毕施工项目建设。

　　3、掌握纯熟专业技术知识是成为先进项目经理职责必要条件。

如果没有夯实专业知识作后盾，在项目实行过程中遇到难题或模棱两可问题就无从下手、手忙脚乱最后导致人力物力上挥霍，甚至导致更大错误。

作为一种好项目经理同步更要精通本专业各方面技术知识。

在精于本专业各项技术同步应当有更广泛知识面，要理解多学科、各种专业知识，也就是说什么都懂得、什么都懂，形成T形知识构造。

这样就可以在施工中轻松自如领导各方面工作，化解来自各方面矛盾，顺利完毕项目施工任务。

　　4、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于积极承担责任。

在工程建设实行过程中项目经理职责要接触诸多人解决复杂多样工作也会遇到各种各样问题，如：

施工中遇到技术问题难以解决，通过业主、监理、施工单位多方面探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。

这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心合力解决难题。

　　5、在培养项目经理职责过程中公司就给与实践锻炼机会，在工程项目中重点从事项目设计、施工、采购增长知识技能，对项目筹划安排、网络筹划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术办法制定及财务结算等工作目就是培养具备成熟客观判断能力及丰富工作、社会实践经验。

具备实践经验后，才干灵活自如解决也许遇到实际问题。

　　6、思维敏捷精力充沛。

工程项目施工是一项纷繁复杂工作，特别公路工程施工大某些在没有路地方，需要多方面考虑，紧密布置。

这需要有强健体魄和充沛精力来完毕，在遇到突发事件时及时对的迅速解决没有敏锐思维是不也许作好这方面工作。

　　有了上述条件就是称职项目经理了！

错，具备上述条件只能说可以当项目经理。

一种新项目从开工建设到竣工决算，如何管理才会获得最大经济效益。

这要看施工项目经理职责如何管理这项工程，从那里下手抓管理，以什么为重点，重要控制那些经济指标。

这需要项目经理职责精心研究学习。

　　我以为，要想管理好工程，创造最大效益。

一方面要理解自己作为项目经理职责，在工程建设中地位、起到作用及自身职责和权利。

　　国内近些年加大了对项目经理职责管理力度，下大力气培养项目经理职责并且对项目经理有了新规定，在全国实行工程质量项目经终身负责制。

这无疑是对项目经理职责管理水平、工作态度和责任心提出考验，也对项目经理自身增长了工作和精神压力。

我省遵循国家对项目经理职责规定，予以项目经理更详细管理权，河南省交通厅16号文献对项目经理职责、权利做出了详细规定。

其目就是在给项目经理施加压力同步创造条件，便于其在工程项目实行过程中管理工作。

项目经理在工程施工过程中起着重要作用，是施工项目实行过程中所有工作总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面纽带作用，在工程施工全过程中处在十分重要地位。

因而项目经理在工程实行进程中不但要运用自己掌握知识，灵活自如地解决发生各种状况。

还要团结人们力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，为公司获得最大利润。

　　熟悉自己工作环境、工作责任、工作职责是搞好项目管理职责前提。

在一种新工程项目投标伊始，候选项目经理就应加入投标小组参加工程投标所有工作，以便熟悉工程基本状况。

如：

项目所在地地形、地貌，周边资源状况及本工程与其他工程关系、地位、对其他工程建设项目影响等。

　　在施工项目进程中，项目经理受承包人委托完毕承包人应当完毕各项工作，对施工现场施工质量、成本、进度、安全等负全面责任，这是项目经理职责重要责任。

工程施工过程中有诸多意料不到问题发生，对于浮现超过自己权限范畴事件，应当及时向上级关于部门和人员报告，请示解决方案或者获得自己解决授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

　　项目经理职责寻常工作最为繁忙也是应当最细心事，当工程发生业主违约或其他需要与业主联系紧急状况时，要及时代表承包人向发包人提出规定和告知。

项目经理按发包人承认施工组织设计（或施工方案）和根据合同发出指令、规定组织施工。

在状况紧急且无法与工程师获得联系时，应当采用保证人员生命和工程财产安全紧急办法，并注意按规定在采用办法后48小时内向工程师送交报告。

　　施工项目展开后项目经理应经常召集技术人员沟通信息，根据施工项目管理职责规划详细规定和内容尽量使经济效益最大化。

时刻督增进度、监督质量、根据施工（概）预算、施工图纸等控制工程成本。

优化施工方案，排除干扰实现预定目的同步要精确把握质量、进度、成本三者之间互相制约互相依存关系保证各工序之间经济、安全、稳定、高效运营。

　　作为一种项目经理要实现工程利润最大化，在保证进度目的、质量目的、成本目的实现同步更要注重在合同管理中工程索赔问题。

80年代国内引入国外工程管理先进经验科学施工、精干队伍。

80年代末90年代初国内已有了自己一套管理办法但还不太成熟，当前走进21世纪咱们已经拥有了自己管理方式和办法并引入国际征询工程师联合会通用条款即“FIDIC”条款。

此条款通过多次修订当前正日臻完善，其中工程索赔占重要地位。

当前国际建筑市场中工程索赔已经是一种正常现象，并且受到各个承包商高度注重。

但在国内由于受到国内经济体制影响，在工程施工中承包商不敢索赔和不董索赔现象诸多。

索赔是一种正常行为，当前科技发展迅速许多新技术、新办法不断应用加大了工程施工难度，在设计过程中难免出错。

在设计变更导致工程费用变化等是引起工程索赔因素。

并且这种行式以慢慢被国内所接受，因此在工程项目实行过程中要建立一支精干、专业索赔小组，专职解决此类事务，这个小组存在会为承包商争取相称丰厚利润。

　　项目经理职责具备良好素质和纯熟项目施工管理、经营技巧，可觉得公司创造丰厚利润。

国内是世界发展中华人民共和国家相对于发达国家尚有很大差距，单单指公路行业来说发达美国所拥有总里程就是国内四倍之多。

说以此后在很长一段时间内要靠咱们这些年轻建设者去努力拼搏，奋力赶上。

基本设施建设尚有很长路要走，因此咱们要积极努力学习、在实践中锻炼自己，成长为一名先进项目经理更多为国家和社会做出自己贡献，实现自身人生价值和社会价值。

项目经理职责

（二）

项目管理是为使项目获得成功所进行全过程、全方位规划、组织、控制与协调，重要是用系统工程观念、理论和办法进行管理。

项目管理目的就是项目目的。

一、施工项目管理特点

1.施工项目管理者是建筑施工公司。

普通而言，建筑施工公司不委托征询公司进行施工项目管理。

由业主单位或监理单位进行工程项目管理中涉及到施工阶段管理，仍属建设项目管理，不能视为施工项目管理。

2.施工项目管理对象是施工项目。

施工项目特点给施工项目管理带来了特殊性。

重要特殊性是指生产活动与市场交易活动同步进行，先有交易活动，后有“产成品”（工程项目）；交易双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。

3.施工项目管理内容是在一种长时间进行有序过程中按阶段变化，各阶段管理内容差别很大。

因而，管理者必要作出设计，订立合同、提出办法、进行有针对性动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效率。

4.施工管理项目规定强化组织协调工作。

重要强化办法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态控制体系。

5.施工项目管理与建设项目管理是不同。

其区别为：

（1）管理任务不同：

施工项目管理任务是生产出建筑产品，获得利润；建设项目管理任务是获得符合规定，能发挥应有效益固定资产。

（2））管理内容不同：

施工项目管理是涉及从投标开始到交工为止所有生产组织与管理及维修，建设项目内容涉及投资周转和建设全过程管理。

（3）管理范畴不同：

施工项目管理由工程承包合同规定承包范畴，是建设项目、单项工程或单位工程施工；建设项目管理由可行性研究报告拟定所有工程，是一种建设项目。

施工项目管理主体是施工公司，而建设项目管理主体是建设单位或其她委托征询监理单位。

二、施工项目管理阶段项目管理建设程序分为6个阶段：

即项目建设阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实行阶段和竣工验收阶段。

其中项目建设阶段和可行性阶段称为前期工作阶段或决策阶段。

施工阶段具备特别重要地位。

因而，施工项目管理便具备特殊意义：

施工阶段是将设计转化为工程阶段，实现由精神到物质奔腾；施工阶段在建设程序各阶段中，是唯毕生产活动阶段，因而这一阶段有广泛社会性、技术性、经济性，与国民经济发展有着密切联系；施工阶段是投资最多、所需资源最多阶段，在这一阶段中，节约潜力巨大；施工阶段耗费时间最长，因而要面对时间带来变化，变化规定动态管理。

施工项目管理重点，集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理6个方面：

1.合同管理方面应在规范、强化招标行为基本上，执行国内新经济合同法，加强签约可靠性和合同执行中变更管理，掌握和运用索赔技术，充分发挥合同在市场经济履约经营中作用。

2.质量管理方面应按国家新规范、新原则、国家和地方强制性条文规定，在建立建筑公司质量体系基本上，针对施工项目特点建立施工项目质量体系，扎夯实实地履行全面质量管理。

吸取各方面施工经验，把管理重点转移到产品（项目）上来。

3.进度管理方面要在加强预测和决策基本上，编制施工项目滚动式筹划。

采用网络筹划形式并组织流水作业，绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线，以以便进度筹划执行状况检查和筹划调节。

4.成本管理方面，加强施工项目成本预测、筹划、动态控制、核算和分析等各个环节，以月控制年总结办法，努力在承包成本筹划成本基本上减少实际成本，以增长经营利润。

5.安全管理方面，核心在于安全思想建立、安全组织（安全保证体系）建立、安全教诲加强、安全办法设计，以及对人不安全行为和物不安全状态控制。

引进风险管理技术，加强劳动保险工作以转移风险，减少损失。

着重做好班前交底工作，定期检查，建立安全生产领导小组，把不安全事和物控制在萌芽状态。

6.信息管理方面，公司应建立项目信息中心，充分发挥电子计算机在数据解决和信息传递中作用，做到施工项目管理手段电子化。

三、施工项目管理劳动服务方式公司内部劳动服务方式应当实行承包责任制。

即由公司劳务管理部门与项目经理部通过订立劳务承包合同承包劳务，派遣作业队完毕承包任务。

施工项目实行劳务承包制后，对施工劳动力应实行动态管理。

详细做好如下工作：

1.依照施工工作量需要变化，从社会劳务市场中招募或辞退劳动力。

2.依照项目经理部所提出劳动力需要量筹划与项目经理部订立劳务合同，并按合同向作业队下达任务，派遣队伍。

3.对劳动力进行公司范畴