内部控制习题与案例池国华樊子君主编第二版电子版03.docx
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内部控制习题与案例池国华樊子君主编第二版电子版03
【内部控制习题与案例】池国华_樊子君_主编（第二版）电子版201403
了江龙控股所有账簿。
要求：
从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。
2．某公司最高权力机关是董事会，指定财务部为预算管理机构。
2010年初董事会根据上年度的生产经营状况，结合对未来各种因素的合理估计，制订当年的年度预算方案，并将内容详细的预算下发给内部各单位执行。
到2010年10月，年度经营实际执行只完成了预计的一半。
销售部门认为下半年属于销售淡季，全年任务肯定不能完成，因此向预算管理机构（财务部）提出调整经营预算。
财务部认为，既然实际销售情况和预算相去甚远，预算不能发挥应有的作用，那么就将预算中销售收入调整为原来的2／3。
年末，预算管理机构向董事会报告，全面完成全年经营预算。
要求：
从内部控制活动：
的角度分析该公司在预算控制过程中存在哪些问题?
应该采取哪些措施?
3．某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。
原来、在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。
工程预算总造价400万余元，其中装饰工程100万元。
同年6月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同，合同及其附件写明：
只将土建部分包给建筑公司。
装饰工程剥离出来另行发包，而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来，仍按400万元总额包给建筑公司。
结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。
公司管理层为了防止此次失误影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。
要求：
从内部控制活动的角度，分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。
4．某企业仓库保管员负责登记存货明细账，以便对仓库中所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。
当收到验收部门送交的存货验收单后，根据验收单登记存货领料单。
平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填写领料单，仓库保管员根据领料单发出原材料。
公司辅助材料的用量很少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单，可直接到仓库领取。
如果仓库保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。
要求：
（1）从内部控制活动角度，分析企业在存货管理方面存在的问题及其可能导致的弊端。
（2）针对发现的问题，提出改进措施。
5．可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）采纳了卡普兰和诺顿的建议，在公司治理中推广平衡计分卡，从财务方面、客户和消费者方面、内部流程方面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是—种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?
”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：
自己是否具备足够的创新精神，自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些
过程，CCBS能够确保在各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向变化。
要求：
（1）在实践中普遍应用的绩效考评模式有哪三种?
CCBS的绩效考评方法属于哪一种？
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（2）目前平衡计分卡绩效考评方法在实际应用中还存在哪些局限性?
（第二版新增）6．A企业是一家电动车生产企业，其品牌知名度并不高，但其产品在全国的销售量却一度排在前几名。
让人意想不到的是，这家企业却在销售量与日俱增的短短几年间，由于资金严重缺乏，而不得不关门停业。
是什么使一家销售量居高不下的企业走向关门歇业呢?
下面是A企业在销售方面的相关情况。
从2002年开始企业采取新的销售政策，为鼓励公司员工，制定了以实现销售收入为评价指标的鼓励政策。
公司规定任何销售人员都可以签订销售合同，完成指标的销售人员不但可以升职提薪，还可获得公司为其购买的豪宅。
规定刚开始执行时销售质量很高，但随着完成指标人员的升职提薪，各销售网点为了完成销售指标，不惜大量地对外赊销商品，有的甚至乱折扣、乱折让。
短短几年的时间里，企业账上的应收账款就达到了1.5亿元，随着应收账款的不断增加，企业内部资金周转困难，严重影响了企业的正常运营，最后不得不宣告关门歇业。
而在这期间任职的各销售网络的负责人，不但拿着高薪，还住着公司配备的豪宅。
要求：
（1）从内部控制的角度，分析企业在销售商品过程中存在的问题。
（2）针对发现的问题，提出改进措施。
参考答案
（一）单项选择题
1．D2．D3．D4．C5．B6．B7．A8．C9．A10．C11．D12．B13．B14．D15．D16．D17．C18.A19.C20.D21.C22.C
（二）多项选择题
1．ABCDE2．ABCDE3．DE4．ACD5．ABCE6．ACDE
7．ABCDE8．ABD9．ABD10．ACE11．ABCDE12．ABDE13．ABCDE14．BCD15．ACD16.BCDE17.AC18.ABCE19.ABC20.ABCDE
（三）判断题
1．×2．×3．√4．×5．×6．√7．×8．×9．√10．√11．×12.×13.√14.×15.√16.√
（四）简答题
1．答：
内部控制的主要控制活动有不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制和合同控制。
这八种控制活动既有区别又有联系。
区别：
八种控制活动有各自的特点，对风险控制的角度和侧重点有所不同。
联系：
①有共同目标，即作为控制措施，它们的目标都是将风险控制在可承受度之内。
②相辅相成，缺一不可。
首先，不相容职务分离控制和授权审批控制贯穿于其他六项控制活动，是其他六项控制活动有效实施的基础，而其他六项控制活动实施过程中又存在交叉协作，相互联系，相辅相成。
其次，八项控制活动贯穿于企业所有层级和职能部门，且相互之间又存在相辅相成的关系，任何一项控制活动实施不到位都会造成企业风险控制的失败，因此这八项控制活动缺一不可。
2．答：
不相容职务分离控制是指企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
一般情况下需要分离的不相容职务分为以下几种：
可行性研究与决策审批、业务执行与决策审批、
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业务执行与审核监督、会计记录与业务执行、业务执行与财产保管、财产保管与会计记录。
3．答：
授权审批控制是指企业按照授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
授权控制的基本原则包括授权要依事不依人，不可越权授权，适度授权，以监督为保障。
审批控制的基本原则包括不得越权审批，不得随意审批。
4．答：
会计系统控制是指利用记账、核对、岗位职责落实和职责分离、档案管理、工作交接程序等会计控制方法，确保企业会计信息真实、准确、完整。
会计系统控制的内容包括会计准则和会计制度的选择、会计政策选择、会计估计确定、文件和凭证控制、会计档案保管控制、组织和人员控制以及建立会计岗位制度。
5．答：
财产保护控制是指企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。
它的具体控制措施包括财产档案的建立和保管、限制接近、盘点清查、财产保险。
6．答：
预算控制是指企业通过实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
全面预算的作用主要表现在以下四个方面：
（1）企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施。
（2）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。
（3）有利于企业优化资源配置、提高经济效益。
（4）有利于实现制约和激励。
7．答：
全面预算流程主要包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。
（1）预算编制阶段。
预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程。
在此阶段应该注意的风险是：
不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
（2）预算执行阶段。
预算执行是全面预算的核心环节，预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键。
在此阶段应该注意的风险是：
预算缺乏刚性、执行不力可能导致预算管理流于形式。
（3）预算考核阶段。
预算考核是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价，将预算的评价结果与预算执行者的薪酬相挂钩，实行奖惩制度，即预算激励。
在此阶段应该注意的风险是：
预算考核不严也可能导致预算管理流于形式。
8．答：
运营分析控制是指企业建立运营情况分析制度，经理层综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过对比分析、比率分析、趋势分析、因素分析、综合分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
具体方法包括：
①比较法。
比较法是运营分析的最基本方法，有纵向比较法和横向比较法。
②比率法，亦称财务比率法，主要用于财务报、表分析。
③趋势分析法，即根据企业连续若干会计期间（至少三期）的分析资料，通过指数或动态比率的计算，比较与研究不同会计期间相关项目的变动情况和发展趋势的一种财务分析方法。
④因素分析法，即通过分析影响财务指标的各项因素，计算其对指标的影响程度，来说明财务指标前后期发生变动或产生差异的主要原因的一种分析方法。
⑤综合分析法，即将反映企业偿债能力、盈利能力、营运能力、。
发展能力等的指标纳入一个有机的整体之中，以系统、全面、综合地对企业财务状况和经营成果进行分析与评价。
9．答：
绩效考评控制是指企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。
实践中存在三种绩效考评模式：
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（1）会计基础绩效考评模式。
主要特点就是采用会计基础指标作为绩效考评指标。
（2）经济基础绩效考评模式。
主要特点就是采用经济基础指标作为绩效考评指标。
（3）战略管理绩效考评模式。
主要特点就是引入非财务指标并将评价指标与战略相联系。
10．答：
一个典型的绩效考评系统应包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告等基本要素构成。
绩效考评系统各要素之间存在相互依存相互支持的关系，具体表现在：
评价目标是绩效考评系统的指南和目的，它决定了评价指标的选择、评价标准的设置、评价方法的确立和评价报告的编报。
评价目标从定性和定量两个维度又分解为评价指标和评价标准，即评价指标反映评价目标的具体内容，评价标准反映评价目标的具体水平。
评价指标和评价标准相互影响。
评价指标和评价标准是形成评价方法的基础，其类型的选择会影响评价方法的确立。
评价方法不仅是对评价指标和评价标准的具体运用，而且是对实际业绩是否达到评价目标的判断过程和处理过程。
评价报告是整个绩效考评系统的输出信息，是对绩效考评系统其他要素的最终反映和综合体现。
当然，评价报告的深度、广度与可信度要取决于评价指标、评价标准和评价方法的科学性。
11．答：
合同控制是指企业通过梳理合同管理的整个流程，分析关键风险点，并采取有效措施，将合同风险控制在企业可接受范围内的整个过程。
它的主要控制措施包括建立分级授权管理制度、实行统一归口管理、明确职责分工、健全考核与责任追究制度。
（五）案例分析题1．分析提示：
（1）违背了授权审批控制中的“三重一大”制度。
对于重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，企业应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
但该公司却出现“一支笔”现象，权力过于集中。
（2）没有进行有效的预算控制。
公司进行融资、投资等大额资金活动应该编制相应预算，统筹规划，控制风险。
但从该公司这样激进的融资方式来看，很可能在资本运作方面缺乏合理预算和规划。
（3）会计系统控制不到位。
会计账簿等会计档案应该由专门的档案部门管理。
但该公司却完全由陶寿龙夫妇控制，导致会计账簿在缺乏监管的情况下被全部烧毁。
2．分析提示：
（1）公司违背了授权审批控制要求，对与预算编制有关的机构的职责划分不清晰。
在本例中销售部向财务部提出预算调整，并由财务部作出调整决定可以看出，财务部超出了其权限范围，即预算审批和预算调整审批的机构应该是董事会，应由董事会决定是否调整。
从本例情况看，很可能是职责规定不清造成的。
正确的做法是明确与预算编制有关机构的职责和权限，适度授权，避免预算编制、执行、调整、监督检查等过程中可能出现的紊乱。
（2）公司不符合不相容职务分离控制要求。
预算编制机构应该是预算管理机构，即财务部，预算编制和审批是不相容职务，本例中由董事会编制年度预算并自行决定实施的做法显然不符合不相容职务分离控制要求。
正确的做法是分设机构办理两项业务。
（3）预算编制机构预算编制不健全。
年度预算应该分解为季度和月度预算，而本例到10月才发现实际执行情况与预算有很大差异，说明公司很可能没有编制月度、季度预算，以致不能及时发现预算执行中可能存在的问题，正确的做法应该是制定月度；季度预算，以便及时发现预算执行中的问题。
（4）预算在执行过程中缺乏刚性、执行不力。
单纯认为实际情况与预算有较大偏差，预算失去了意义就立即进行调整，使原先预算不能按计划进行。
正确的做法应该是重点对预算执行中的偏差进行分析，找出原因，然后判断是否应该调整，是否需要采取其他奖惩措施等。
3．分析提示：
公司至少在以下几个方面存在内部控制活动方面的问题：
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（1）建造合同的签订和审批职务未分离。
如果公司让合同的签订和审批由不同的人员负责，且当职者具备良好的工作素质和责任心，则很容易发现合同中的错误。
但是公司却未发现这宗巨款合同中存在的问题，说明公司未使合同的签订和审批职务分离。
（2）对固定资产预算控制不足。
该项固定资产支出超出100万元，说明公司很可能没有编制固定资产预算或预算流于形式。
在购建固定资产之前，应编制资本支出预算，以便控制资本支出。
（3）在合同实施过程中未实行统一归口管理。
公司在签订合同过程中未发现支付价款中存在的问题，说明公司很可能没有将财务部门作为归口管理部门，使之无法在合同审核中发挥作用。
（4）事后未进行责任追究，不符合合同管理要求。
应采取的措施：
（1）使建造合同的签订和审批职务相分离，减少失误的发生。
（2）完善企业预算管理制度，编制固定资产预算，有效实施预算控制。
（3）在合同管理过程中实行统一归口管理，必要时将法律部门、财务部门等作为归口管理部门，避免出现合同疏漏。
（4）健全考核与责任追究制度，开展合同后评估，对合同订立、履行过程中出现的违法违规行为，应当追究有关机构或人员的责任。
4．分析提示：
（1）存在的问题及其可能导致的弊端：
①存货的保管和记账属于不相容职务，企业未对二者实施分离控制。
可能导致存货保管人员监守自盗，并通过更改存货明细账来掩盖舞弊行为。
②存货入库环节会计系统控制不健全，仓库保管员收到存货时应该填制人库通知单，而不是简单地以验收单作为记账依据。
可能导致一旦存货数量或质量上发生问题，无法明确是验收部门还是仓库保管人员的责任。
③领用原材料未进行授权审批控制。
可能导致原材料的领用失控，造成原材料的浪费或被贪污，以及生产成本的虚增。
④在领用辅助材料方面缺乏会计系统控制及相应的授权审批控制。
可能导致辅助材料的领用失控，造成辅助材料的浪费或被贪污，以及生产成本的虚增。
⑤未建立定期盘点清查制度。
可能导致存货出现账实不符现象，且不能及时发现处理。
（2）建议：
①对存货的保管和记账实施不相容职务分离控制。
②完善存货管理环节的会计系统控制。
仓库保管员在收到验收部门送交的存货和验收单后，根据入库情况填制人库通知单，并据以登记存货实物收、发、存台账。
入库通知单应事先连续编号，并由交接各方签字后留存。
③对原材料和辅助材料等各种存货的领用实行授权审批控制，即各部门根据生产需要填制领料单，经授权人员批准签字，仓库保管员经检查手续齐备后，办理领用。
④建立存货的定期与不定期相结合的盘点清查制度。
5．分析提示：
（1）在实践中普遍应用的三种绩效考评模式是会计基础绩效考评模式、经济基础绩效考评模式、战略管理绩效考评模式。
CCBS采用的平衡计分卡考评方法属于战略管理绩效考评模式。
（2）平衡计分卡绩效考评方法在实际应用中的局限性主要表现在以下几个方面：
①在评价目标的确定方面，尽管该方法从不同方面关注了客户、员工等利益相关者的利益，但忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营。
目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因。
②在评价指标的选择方面，该方法没有具体说明如何选择特定的绩效考评指标。
另外，非财务评
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