海氏Hay职位分析法.ppt

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海氏分析法又叫作常用的一种方法。

海氏分析法又叫作“指导图指导图-形形态构成法态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国），它是由美国薪酬设计专家艾德华薪酬设计专家艾德华海（海（EdwardHay）研究开发）研究开发出来的。

出来的。

海氏分析法着眼海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。

根据海氏方法，可以客观和目标的相对重要性。

根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。

科学地对每一职务作出一个评价点数。

海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

定。

10/30/202210/30/20224职位评估的背景职位评估的背景n职能薪酬体系职能薪酬体系n宽带薪酬设计和多元通道模式宽带薪酬设计和多元通道模式n衡量不同岗位的价值和重要性衡量不同岗位的价值和重要性n对岗不对人对岗不对人n需要根据发展变化经常进行评估需要根据发展变化经常进行评估n职位评估与个人工资高低没有直接关系职位评估与个人工资高低没有直接关系10/30/202210/30/20225面临的问题面临的问题n需要确定各个职位的价值和重要性需要确定各个职位的价值和重要性n需要对各个职位进行评估需要对各个职位进行评估n需要对多个不同性质的职务进行排序和比较需要对多个不同性质的职务进行排序和比较10/30/202210/30/20226一般常用的岗位评估方法一般常用的岗位评估方法n岗位参照法：

岗位参照法：

用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

n岗位排列法：

岗位排列法：

有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。

n岗位分类法：

岗位分类法：

与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。

它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

n因素比较法：

因素比较法：

不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。

根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。

比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：

智力、技能、体力、责任及工作条件。

评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

10/30/202210/30/20227一般方法存在的缺陷一般方法存在的缺陷n在职务数量太多时难以一一比较在职务数量太多时难以一一比较n对于一些性质不同的职务，难以直接比较对于一些性质不同的职务，难以直接比较n对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。

权重。

n其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。

其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。

10/30/202210/30/20228海氏分析法特点海氏分析法特点n海氏分析法是一种海氏分析法是一种打分法打分法，分数对应于该岗位的相对价，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。

值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。

n和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的能部门的不同职务的相对价值不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。

如：

于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。

如：

压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？

一样，怎么样比较它们的价值呢？

n海氏法却令人信服的解决了这个难题。

因此这种方法已海氏法却令人信服的解决了这个难题。

因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。

据统计，世界经被数十个国家的近万家大企业采用。

据统计，世界500500强的企业中有强的企业中有1/31/3以上的企业进行职位评估时都采用以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。

了海氏分析法。

10/30/202210/30/20229海氏分析法的思想海氏分析法的思想n它是职务评分法的一种它是职务评分法的一种n抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：

抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：

w知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧w解决问题的能力解决问题的能力w承担的职位责任承担的职位责任n提供科学的参照表和计算公式提供科学的参照表和计算公式10/30/202210/30/202210海氏分析法三要素海氏分析法三要素10/30/202210/30/2022海氏分析法的三要素海氏分析法的三要素知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职务责任职务责任解决问题解决问题的能力的能力先看先看一张一张海氏海氏（HAY）分析评分表分析评分表10/30/202210/30/202212知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。

平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。

专业知识技能管理技巧人际关系技巧10/30/202210/30/202213专业知识技能专业知识技能专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

与专门性知识的了解。

权威专业的权威专业的精通专业的精通专业的熟练专业的熟练专业的基本专业的基本专业的高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键：

打分关键：

技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。

87654321等级划分：

等级划分：

根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。

举例分析：

举例分析：

打字员VS网络工程师10/30/202210/30/202214管理技巧管理技巧管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。

制及评价的能力与技巧。

全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的打分关键：

打分关键：

区分实际上有两处：

一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。

54321等级划分：

等级划分：

根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。

举例分析：

举例分析：

维修组长VS计财部经理VS销售员10/30/202210/30/202215人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

理等方面主动而活跃的活动技巧。

关键的关键的重要的重要的基本的基本的打分关键：

打分关键：

对自己的工作的影响。

根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

321等级划分：

等级划分：

根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。

举例分析：

举例分析：

人力资源部经理VS操作工10/30/202210/30/202216知识水平和技能技巧所需表格（局部）知识水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能（1-8）管理技巧（1-5）人际技巧（1-3）编号职务名称职位排序评分表职位排序评分表知识水平和技能技巧评分表知识水平和技能技巧评分表10/30/202210/30/202217解决问题的能力解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。

出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。

思维环境思维难度10/30/202210/30/202218思维环境思维环境思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。

环境约束性的评价。

抽象规定的抽象规定的一般规定的一般规定的广泛规定的广泛规定的明确规定的明确规定的标准化的标准化的半常规性的半常规性的常规性的常规性的高度常规性的高度常规性的打分关键：

打分关键：

任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。

87654321等级划分：

等级划分：

根据环境的约束性和规定性划分，共8等。

举例分析：

举例分析：

内务组长VS研发中心研究员10/30/202210/30/202219思维难度思维难度思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。

思维创造性的评价。

打分关键：

打分关键：

是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。

等级划分：

等级划分：

根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。

举例分析：

举例分析：

理化分析员VS营销代表重复性的重复性的模式化的模式化的中间型的中间型的适应性的适应性的无先例的无先例的5432110/30/202210/30/202220解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境（1-8）思维难度（1-5）编号职务名称职位排序评分表职位排序评分表解决问题的能力评分表解决问题的能力评分表思维难度1、重复性的2、模式化的思维环境1、高度常规性的101214162、常规性的121416193、半常规性的1416192210/30/202210/30/202221承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。

成的影响。

知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动的自由度职务对后果形成所起作用财务责任10/30/202210/30/202222行动的自由度行动的自由度行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。

导与控制。

一般性无指引的一般性无指引的战略性指导的战略性指导的广泛性指导的广泛性指导的方向性指导的方向性指导的有指导的有指导的一般性规范的一般性规范的标准化的标准化的受控制的受控制的有规定的有规定的打分关键：

打分关键：

可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由