海尔的设备管理.ppt
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设备管理思路与提升企业设备管理思路与提升企业整体竞争力整体竞争力-海尔设备管理经验海尔设备管理经验目录一.灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管理整体实力1.建立起以区域承包为基础的市场链机制2.突出不同行业的管理特点3.TPM在海尔，对操作工实行”驾照管理”.4.管理创新,有限资源最大化二.设备管理中的安全控制三.控制采购环节实现增值四.团队建设，凝聚力的提升（管理心得交流）五.海尔设备管理的三个基本原则一、灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管一、灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管理整体实力理整体实力海尔设备管理的发展历程海尔设备管理的发展历程2000年前:
海尔已经形成了一个以白色家电为主主要以空调厂，冰箱厂，冷柜厂组成的集团，实行事业部制，各事业部都配置了一套独立设备部门,即独立的设备处（科）,设备管理体系与国企相同.2000年:
根据海尔集团业务流程再造，将原先十几个各自为战的设备处进行整合,成立青岛海尔设备管理有限公司进行资源调配,统一专业化管理.2000年后至今:
整合后在设备管理上进行大胆创新，结合本企业的生产环境与企业文化，强化OEC管理，形成了以TPM为中心，以承包责任制为主体,多样化的设备管理模式.海尔设备公司到现在已经发展成一个管辖青岛黄岛胶州胶南平度大连合肥贵州武汉重庆等园区五十三个设备处的专业化公司。
1.1.建立起以区域承包为基础的市场链机制建立起以区域承包为基础的市场链机制中国的改革开放是从土地承包开始的,海尔的设备管理创新也是从承包开始的。
面对许多人的质疑,海尔大胆提出零停机目标,推出区域承包责任制。
在考核上只认刚性的目标,实行彻底的成果主义。
承包制的建立向零停机目标迈进承包制的建立向零停机目标迈进所有的设备分区域全部承包给了具体的责任人，不管什么时间，只要是区域里的设备停了，就由承包人买单。
只讲效果没有理由。
分配实行彻底的成果主义。
设备刚整合时，面对的是一个全新的局面。
维修人员人浮于世、水平参差不齐,责任不分,管理松散,各自为战。
行业广覆盖面宽。
另外，这阶段的定单量普遍增大，设备停机与生产矛盾日益严重，怎么办?
从最短板抓停机入手搞承包！
人员主观能动性得以大幅提高，其间涌现设备坏了半夜打车回厂维修和自己掏钱买备件等许多感人案例。
停机时直线下降，效果非常明显。
事后抢修为主迅速转变为以预防检修为主。
P-F区间设备会有许多不正常的表象，要通过点检提前处理怎样做好预防性维修？
由于生产任务紧由于生产任务紧,我们充分利用几个大的传统我们充分利用几个大的传统的节假日的节假日,在年初即根据设备检修标准和上年度在年初即根据设备检修标准和上年度停机情况作出年度检修计划停机情况作出年度检修计划,分解到每个月和周分解到每个月和周,到期该检修的必须检修到期该检修的必须检修,并由用户验收。
牵扯到并由用户验收。
牵扯到产品质量的设备产品质量的设备（如灌注机如灌注机涂胶机等涂胶机等）还要有质还要有质检员参与验收。
检员参与验收。
维修工工资与计划完成情况和检修效果挂钩维修工工资与计划完成情况和检修效果挂钩,检修后设备一周内出现问题要承担平常五倍的检修后设备一周内出现问题要承担平常五倍的考核考核,属于法定节假日的加班还要同时取消当天属于法定节假日的加班还要同时取消当天的加班费的加班费,这样明显改变了以往检修走形式情况这样明显改变了以往检修走形式情况,使检修更有成效。
使检修更有成效。
T-环节故障预案为了控制恶性停机和缩短故障发生时的处理时间,我们实施故障预案制度。
如同搞消防演习,平日排查每一台设备隐患,做好一旦发生的处理预案（比如程序的备份检查等等）。
通过不定期检查维修工该项工作的准备情况并考核到位,有效的提高了突发故障的处理效率。
抓好T+环节三不放过的应用三不放过的应用:
故障的发生是难免的，出现故障或事故后,一项重要工作就是三不放过分析。
每次故障都是一份礼物，都是一次实战训练。
对于典型故障，要组织管理人员和维修工一起讨论互动（可由承包人主讲,其他人一起分析）。
主要是分析清事故的起因是什么,以前为什么没发现?
其他同类问题是否还存在?
预防措施是什么?
检修走了多少弯路?
等等。
互动式的讨论既分析了故障原因也培训了其他人,尤其是技能差的员工和新员工经历这种实战培训对迅速提升其技能，效果还是很明显的。
T+故障BOM:
经过多年使用的设备,故障的重复率是很高的例如,冰箱系统的发泡机从87年开始大量使用到现在,大多数故障都发生过,但由于人员不断更换,遇到同样故障很多人还是走弯路。
关键是没把故障分析透和记录消化掉。
所以做好故障BOM对减少停机时是十分必要的。
故障BOM的一个明显作用是避免因人员更替带来的维修经验的损失。
完善的故障BOM也是下次新设备采购需要重点改善的依据（如发泡机的系统发泡事故在以后的采购中增加了防护功能）,这样可以从源头上减少故障发生。
2.突出不同行业的管理特点海尔是一个跨行业的大集团,包括白色家电黑色家电模具生产和药业等多个领域,涉及的设备也是形形色色,必须针对不同领域实施不同管理。
随着市场竞争的日趋激烈，谁能快速响应用户的需求，谁就能赢得市场，设备的节拍变得越来越重要。
所以冰箱空调洗衣机等传统家电的设备重点是抓好生产保障和生产节拍。
海尔在每个产品事业部的设备处都设置一名“节拍经理”，以此促进节拍的改良。
“节拍经理”从工艺流程入手研究设备生产节拍，通过解决设备瓶颈问题，直接带动整个工序和产品事业部产量的提高，依据设备节拍的提高效果拿工资，效果还是很明显的。
模具加工基地海尔也是国内首屈一指的,德国五轴深空钻牧野加工中心等等一大批高精尖设备大量使用,管理上不能和一般的生产线一样,其精度和加工效率是首先要保证的,一切的管理围绕这个中心开展。
对设备的精度实施全程跟踪监控，根据设备的分类，每月对所有A、B类设备进行精度检测并作出分析报告,检测数据张贴在设备上，给操作和编程提供参考。
分析报告则指导编程和设备的改良。
此外,电子领域里的西门子贴片机美国环球的插件机等等也实施了类似的管理。
行车升降机环戊烷系统燃气系统等特种设备和系统贯彻安全第一的原则。
从采购到使用过程实行安全一票否决,并定期实行安全点检。
公司设安全处，各部门设专职安全员，全面排查安全隐患。
违章的查处列为重点，特种设备重点点检。
每周检查的问题在公司高层会议上讲评，回头追踪整改。
体现了80精力抓安全，确保特种设备的安全使用。
3、TPM在海尔，对操作工实行”驾照管理”.TPM强调的是一个“全”字,“全系统”,“全效率”特别强调“全员参加”.OEC体现了海尔”日事日毕,日清日高”的管理理念.OEC与TPM结合使TPM在海尔得以贯彻并发展.按TPM理念实施全员参与的设备点检,例保工作,要求从设备公司、设备处、维修工，到产品事业部、分厂管理员、操作工，全员参与。
（横向）:
海尔内部网中“公告栏”有一个每周更新的设备公司对各产品事业部的设备的使用情况检查评比考评,其结果要与产品事业部长的月度考核挂钩的，从上营造一个重视设备管理和维护保养的氛围;（纵向）:
设备公司内对各设备处，每周也有一个设备完好点检、维保检查结果的排序，月底进行优劣考评。
设备处负责对产品事业部内各部门的检查和优劣考评。
维修工、管理员、分厂厂长都要对各自的区域负责并与检查结果挂钩。
“驾照”管理促使全员参与面对数量庞大的操作工队伍,如何有效调动其积极性使其主动的参与到设备维护中,从而控制住现场层出不穷的违章和不完好问题呢?
为数不多的交警能够管好数量巨大的驾驶员我们也可以让全体操作工行动起来!
因此参照了交警对“驾照”的管理办法,实施了对操作证的扣分制度。
每一个操作工经过培训后颁发的操作证给分12分,以后每次违章或自己的区域完好点检例保润滑等方面存在问题都要相应的扣分,按照问题的严重程度扣不同的分值。
每月公布扣分情况。
当操作工被扣完12分时,就失去了操作设备的资格而下岗培训。
培训期间拿下岗待遇,直到培训合格后才可以上岗,并且头三个月的工资也只是岗位工资的80%90%100%。
这样一来设备的例保水平、润滑水平和完好状况明显改善，一种全员参与的预防维护、预防检修的氛围已经形成。
4、管理创新,有限资源最大化随着集团规模的进一步扩大,为了有效的利用资源使有限的资源最大化,我们整合了同类企业的设备处成立了共同体TPM互动小组。
如青岛波论洗衣机青岛滚筒洗衣机胶南洗衣机合肥洗衣机重庆洗衣机就共同成立了洗共体TPM互动小组。
根据设备类型形成专题设备TPM互动小组，例如集团在用的喷粉设备有36条是美国诺信的,我们就把所有有喷粉设备的事业部整合起来,组成了喷粉TPM互动小组。
到现在为止海尔已经组织了喷粉,发泡,吸附,空调两器,冰箱高频焊等很多TPM小组,并取得了很好的效果.资源共享备件库存大幅度降低互动小组资源共享，备件通用，极大的降低了库存占用，尤其是专用备件的储备。
如:
一个年产50万台冰箱的工厂需要备用发泡设备专用枪头一套来保证生产.三个这样的工厂以前就得备三套。
现在，3个年产50万台冰箱的工厂,仅需备一套枪头就可以保障生产.如:
有喷粉的工厂都必须储备一些喷枪、喷嘴等等若干以保障维修.同类企业:
同类设备:
拥有同类设备的工厂可将需要的这些备件进行分类专项储备,互通有无资源共享，整体降低备件库存.最终可以从整体上既满足设备的正常运行又低于最佳备件保有量.资源共享人力资源最大化随着集团规模的进一步扩大,维修人才短缺的瓶颈凸现出来,TPM互动小组定期组织讨论互动,按专题检查会诊,小问题由各部门自己解决,大问题“专家”指导。
就像目前社会上推行的小病进社区大病上医院一样,在专业设备维护专家不多的情况下,发挥横向小组互动作用,实现人力资源的最大化。
不在于企业拥有不在于企业拥有多少资源多少资源,而在于利用而在于利用了多少资源了多少资源TPM小组推出了许多创新，但如何保持人员持续的创新热情呢?
TPM互动小组推出了大量的革新，如微波炉U壳折弯工艺的改进使喷粉挂具间距缩小，极大地提高了喷粉这一瓶径工序的节拍，节约了喷粉设备的投资，收到了明显的经济效益。
那么怎样保持员工持续创新的热情呢？
我们推行了“资源存折”激励模式。
每个TPM小组，不管是节拍的提高还是费用的降低，都可以立项经营。
经营的成果在留足企业利润后盈亏全归自己,除当月兑现的以外部分计入资源存折，通过年薪等形式发放。
典型的改革用员工的名字命名，予以精神上的鼓励。
这样两个方面极大地调动了员工的创新热情，一大批创新得以实施。
怎样让技术工人不断主动学习?
-维修工人星级技能评定为了让技术工人主动的持续不断的学习以提高自身的技能，海尔推出了一种对维修工的考核激励机制“维修工人星级技能评定”制度。
通过合理确定维修技师的技术等级，并与工资挂钩，来激发维修人员的学习热情，提高全体维修人员的技能水平，确保零停机目标的实现。
具体分为两大部分来考核，岗位称职情况考核和星级等级的评定。
岗位称职情况考核属于入围资格审查，主要审查考核期内的工作业绩，分为优秀、良好、合格和不合格四种。
涉及停机、安全、服务满意度、月度优劣考核和1010排序等方面。
星级等级通过考试进行评定，分理论和实践两部分。
参考人员为岗位称职情况考核合格者。
理论部分分为A、B、C三个等级，由维修工在考试前根据考试大纲自由提报。
实践部分的试题以基本技能操作为主,结合少量的设障题。
星级确定按总分计算,包括考试成绩和工作业绩考核分数。
确定的星级与工资挂钩，考试每年进行一次。
这样，大家的学习热情就调动起来了。
那么，平日怎样激励员工的这种激情呢？
每个人都承包了一块区域,但承包人能力不一样,同样的故障有的人能够解决,有的人就解决不了,需要别人的帮助。
为了鼓励高技能鞭策低技能者,凡是自己区域的问题解决不了而请求别人解决了的,对承包人负激励50元用于奖励解决问题的人。
这样一来,技能低的也会尽力并主动学习提高自己的技能,整个学习的氛围也就形成了。
人是第一要素,只有全员技能升级才能提升部门战斗力.怎样有效的避免与用户的矛盾?
-全员推行用户的满意度确认设备部门非常容易与生产、检验、企划等部门形成对立，而且维修人员在服务过程中也很容易与用户产生摩擦。
这些因素往往集
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