海尔产品策略.ppt

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-产品策略企业介绍品牌策略生命周期理论新产品的开发策略产品策略企业介绍:

海尔集团是世界海尔集团是世界白色家电白色家电第一品牌，第一品牌，1984年创立于年创立于中国中国青岛，现任董事局主席、青岛，现任董事局主席、首席执行官首席执行官张瑞敏张瑞敏是海尔的主要创始人。

截是海尔的主要创始人。

截至至2009年，海尔集团在全球建立了年，海尔集团在全球建立了29个制个制造基地，造基地，8个综合研发中心，个综合研发中心，19个海外贸易个海外贸易公司，全球公司，全球员工员工超过超过6万人。

万人。

2009年，海尔年，海尔集团全球集团全球营业额营业额实现实现1243亿元（亿元（182亿美元）亿美元），品牌价值品牌价值812亿元，自亿元，自2002年以来连续年以来连续8年蝉联年蝉联中国最有价值品牌中国最有价值品牌榜首榜首。

海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

海尔目前已发展成为拥有电冰箱、电冰柜、洗衣机、空凋器、微波炉等42个门类、8600余个规格品种产品的国家特大型企业。

品牌战略“名牌战略阶段”“名牌延伸战略”“出口创牌战略”“品牌维护战略”一、海尔的“名牌战略阶段”从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。

通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。

到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。

张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。

二、海尔的“名牌延伸战略”良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。

因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。

例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其他药品市场。

由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受。

品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。

三、海尔的“出口创牌战略”既使企业已在本地建立强劲的品牌，但绝对不能自满，因为外地的市场仍然有很多空间让他们去发展。

他们应当想办法去开辟、增加利润来源，而不是故步自封。

企业实施名牌战略扩展的途径很多，企业的一般做法是先从其邻近地区开始扩展，然后涉足其他国家。

而海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛发展，再占领发展中国家。

海尔坚持以创国际名牌为导向的国际化战略，国际声誉日益提高，自1990年以来，海尔制定了先难后易的出口战略，先出口发达国家，创出牌子，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场，继尔创出国际名牌。

四、海尔的“品牌维护战略”建立品牌绝对不是一朝一夕的事，企业必须持续投资时间和金钱才能获得理想效果。

在建立品牌后，适当的品牌管理也非常重要，否则便会前功尽弃。

企业的寿命及其一向的良好形象固然重要，但品牌也需要时常保持新鲜感才能取悦取费者。

海尔名牌战略的成功在于它非常注重提高产品的内在质量。

1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。

一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。

朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？

多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。

当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

张瑞敏说：

“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。

”张瑞敏说：

“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。

”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！

很多职工砸冰箱时流下了眼泪。

然后，张瑞敏告诉大家:

有缺陷的产品就是废品。

海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。

89年，冰箱市场发生雪崩的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。

这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求，在保证质量的前提下不断提升品牌。

生命周期理论:

衰退期成熟期成长期投入期纵观海尔集团的发展历程，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：

第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。

这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利浦集团等国内外著名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。

同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。

第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。

所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。

因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。

新产品的开发策略:

新产品类型全新产品具有新用途的新产品换代新产品改进新产品目前，全球全自动洗衣机分为三种，分别是波轮式（XQB）、滚筒式（XQG）和搅拌式（XQJ）。

滚筒式、搅拌式洗衣机流行于欧美等发达国家，具有上百年的历史。

上个世纪五六十年代，日本研制出独具风格的波轮式洗衣机，形成亚洲波轮式、美洲搅拌式、欧洲滚筒式各成一派，三分天下的局面。

海尔“双动力”洗衣机的成功开发创造了国内洗衣机界的殊荣，首创了世界上第四种洗衣机类型，体现了其企业集团敏锐的市场洞察力和超越对手一筹的市场开发研制策略。

海尔双动力洗衣机的创新发明之处是具有两个传动系统，同时相向运转，增大了水流强度，形成强劲翻滚的“沸腾”水流。

同时，双动力洗衣机内桶壁设有搅拌叶，形成特有的搅、揉、搓三模式洗涤，这种独特设计，较好地把波轮、滚筒、搅拌的功能合三为一，防缠绕、磨损率低，提高了洗净比。

海尔“双动力”洗衣机的各项性能指标在此之前已经通过了国家家用电器质量监督检验中心、以及山东省产品质量监督检验所的检测。

如果说去年“不用皮带，直接传动”的海尔“同心洗”洗衣机给了大家一个惊喜的话，那么，海尔今年推出的申报国际PCT发明专利的“双动力”洗衣机更是给了行业一个“震惊”，它不仅仅实现了洗涤干净无缠绕，其省水、省时更是做到了消费者的心坎里。

新产品的构思来源:

客户竞争者科学家企业内部海尔的主要竞争对手无锡小天鹅洗衣机有限公司是中国洗衣机行业产量和销售量最大的企业，小天鹅公司利用其在洗涤机械制造，洗涤技术领域的优势全力制造全自动洗衣机取得很大的成功，并且积极寻求国际合作以扩大出口强占国际市场。

在这方面海尔集团构成极大的威胁。

另一个主要竞争对手山东小鸭电器股份有限公司与世界同步的高新科技接轨，造就了小鸭全自动滚筒洗衣机的精良品质，同时小鸭还善于走多样化路线，在成功生产出滚筒洗衣机新品之后，小鸭又研制出纳米滚筒洗衣机、迷你滚筒洗衣机、烘干滚筒洗衣机等系列新品，再一次掀起了市场热潮。

相对小天鹅公司，海尔走的是产品多元化路线，不如对方可以集中资金和精力在洗衣机上;而小鸭集团虽然在实力上不如海尔雄厚，但同样具有其发展的优势。

根据SWOT分析，海尔虽然面临不少挑战，但其也有着极好的市场机遇和品牌优势，因此海尔根据自己所拥有的波轮洗衣机，滚筒洗衣机和搅拌洗衣机方面的技术优势，及其本身的专利品牌优势，创造性的发现了市场消费者对三种功能合一的洗衣机的需求，成功开发研制出了海尔“双动力”洗衣机。

从中也可见海尔成功的产品开发策略在于，善于把发现的市场机会与自身的企业实力相结合，在适当的时机制造出满足消费者需求的产品。

正如松下集团前总裁盛田昭夫所说：

“创造就是要想别人没有想的，造别人没有造的。

”而海尔正是成功地做到了这一点，并把双动力洗衣机成功推向市场，获得了丰厚的回报。

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