工程建设项目内外关系协调措施.docx

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工程建设项目内外关系协调措施

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工程建设项目内外关系协调措施

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工程建设项目内外关系协调措施

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该执行方案资料适用于为特定问题制定周密、详细、精确的安排的策划文件，内容包括任务目的，任务事项与任务过程，配套紧密的衔接与执行，是顺利和成功完成的关键保证和基础。

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　　工程建设项目内外关系协调措施

　　1、组织协调的原则

　　通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。

　　1.1项目组织协调内容

　　根据招标文件要求，本项目的组织协调内容为：

　　1.1.1负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。

　　1.1.2协助项目法人处理工程拆迁中的各种问题和矛盾。

　　1.1.3负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。

　　1.1.4负责处理与本工程有关的纠纷事宜。

　　1.2我公司在组织协调中的优势

　　在整个项目建设过程中，建设管理单位应当自始至终处于组织领导地位，对设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商、配套设施的建设单位与施工单位等起督促、协调作用。

而项目建设管理的重要工作或者说主要工作、大量工作就是组织协调，对于项目建设管理组织协调，我公司有以下优势：

　　1.3综合管理实力强

　　我公司从成立至今，所代理的项目均按业主目标圆满完成，所完成项目均受到了市政府、及相关部门的好评。

通过完成的项目业绩足以证明我公司作为项目建设期代理业主有较强的施工组织能力和较高的施工组织管理水平，其项目综合管理实力和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。

　　1.4管理人员素质高

　　项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进行的关键，我公司在本项目中配置的主要管理人员，均是近二年一直承担项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富，工作责任心强。

配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好本项目的建设管理有充足的实力和信心。

　　1.5熟悉基建程序

　　我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其办事程序和工作制度。

　　1.6前期和协调专职人员

　　我公司有一定数量的专业人员长期负责项目的前期报批、报建工作，对基本建设程序十分熟悉，办事效率高，能保证工程如期开工。

并在整个项目管理过程中，我公司将指派一名长期从事对外联络的专职人员负责本项目的外部协调和联系工作。

　　1.7充足的人才资源

　　我公司拥有招标代理资质、监理资质、造价咨询资质和工程咨询资质。

其人才资源可以共享，各类专业人才齐备，实力雄厚，能保证同时做好多个项目的建设管理工作。

　　1.8管理和协调经验丰富

　　我公司积累了丰富的项目管理经验，在项目管理过程中若发现问题能及时对症下药、解决问题，以保证项目建设的顺利进行。

　　通过对成都市公安局交通管理局车辆管理所车政楼工程、成都市文化公园部分改建工程、福华苑经济适用房、锦府苑二期经济适用房等项目的建设管理，对项目建设管理须进行协调的部门和协调方式、协调时间积累了充分的经验，同时水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、城管、规划局、国土等有关部门也给予了我公司大力的支持和配合

　　2、项目经理部内部的协调

　　2.1项目经理部内部人际关系的协调

　　项目经理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，项目经理应首先抓好人际关系的协调，激励项目经理部成员。

　　2.1.1在人员安排上要量才录用。

对项目经理部各种人员，要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。

人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不无现象。

　　2.1.2在工作委任上要职责分明。

对项目经理部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。

　　2.1.3在成绩评价上要实事求是。

谁都希望自己的工作做出成绩，并得到肯定。

但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定的工作条件和相互配合。

要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功能受屈，使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。

　　2.1.4在矛盾调解上要恰到好处。

人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。

　　2.2项目经理部内部组织关系的协调

　　2.2.1在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置配套的组织机构。

　　2.2.2明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。

　　2.2.3事先约定各个部门在工作中的相互关系。

在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。

　　2.2.4建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。

　　2.2.5及时消除工作中的矛盾或冲突。

项目经理应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性；彩公开的信息政策，让大家了解建设工程实施情况、遇到的问题；经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济。

　　2.3项目经理部内部需求关系的协调

　　2.3.1对管理设备、材料的平衡。

建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。

　　2.3.2对项目管理人员的平衡。

要抓住调度环节，注意各专业管理人员的配合。

一个工程包括多个分部分项工程，复杂性和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接和调度问题。

　　3、项目经理部外部的协调

　　在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。

因此，在实现工程项目的过程中，应做好如下组织协调工作。

　　3.1与业主与的协调

　　项目建设管理单位是接受项目业主的指令、指导和监督并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关经理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。

因此，项目管理人员必须与业主保持良好的沟通，积极地向业主汇报工作情况，让业主及时了解整个工程项目的进展，确保业主建设意图的实现。

　　3.1.1项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。

对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。

　　3.1.2利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主对建设管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。

　　3.1.3尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。

尽管有预定的目标，但建设工程实施必须执行业主的指令，使业主满意。

对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽

　　量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。

　　3.2前期工作协调

　　在与业主签订合同后，项目管理单位即安排专人（由长期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经验负责）开始办理相关前期手续。

一切前期工作的目的要以确保工程的顺利实施为目标，前期规划设计、红线控制、现场勘察、摸底及其他影响后续工作的工作应及早安排进行。

对可能影响实施进度的设计、征地拆迁和配套水、电、气、通讯的落实等，力求提前与相关各方联系和开展工作。

经办人员应严格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手续。

　　在正式开工前，项目部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，提前进行现场三通一平，提供地勘报告和现有地下、周边有管网管线等原始资料，明确临时设施搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。

必须完全具备开工条件后才允许开工。

　　3.3拆迁安置协调

　　拆迁安置将是影响工程开工条件的一个重要因素，因此，建设管理单位应密切协助业主搞好拆迁安置工作。

项目部应及时根据规划红线、设计图及时向业主提供有关拆迁的范围和要求，并协助业主确定或选择拆迁单位和提出拆迁安置计划方案。

　　建设管理单位将指定专人进行拆迁安置协调，由长期从事项目管理并有前期征地拆迁经验的项目副经理和现场管理负责人负责。

管理人员应充分熟悉和了解政府的拆迁政策和规定，熟悉拆迁程序，对拆迁和迁改管线杆对象应实地摸查详尽，了解拆迁对象的想法，向被拆迁单位或个人宣传项目建设的必要性、拆迁安置政策，做好被拆迁对象的补偿或安置，以得到其对项目建设的充分的理解与支持。

在正式拆迁前应至少提前三至七天发布拆迁安置公告。

拆迁安置和迁改管线杆必须保证在工程开工前完成。

　　3.4与政府及有关职能部门的协调

　　必须加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生防疫、人防办、环保、消防、文物、园林绿化、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、煤气等）的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。

在工程建设过程中，建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。

　　建设管理单位严格按基本建设程序办理相关前期手续，有关手续包括立项批复，定点通知书，可研批复，环评批复，初步设计批复，年度投资计划，建设工程用地许可证，规划许可证，国土使用证，开工许可证，建筑渣土证，初步设计和施工图设计的消防审查意见书、卫生防疫审查意见书、图纸审查书、人防审查意见，质监备案通知，安监备案通知以及文物勘探通知，水、电、气、通讯、道路开口、市政排水等的申请批准书等。

在办理手续时保证按政府及有关职能部门的规定要求提供项目完整的报批所需有关资料和文件，项目的建设要求和内容在报建前应符合规划和相关法律、法规的规定，如项目的总平面布置、建筑高度、层数和建筑体型应符合规划要求，建筑内部的功能分区和结构应符合消防有关法规，地下室设计满足人防、消防的规定，在正式开工前必须办理文物勘探手续、建筑渣土手续并完成现场的文物勘探工作，设计图必须通过消防、人防、卫生防疫、规划、建委等部门的审查批准。

在项目前期，及时与水、电、气、市政部门取得联系，根据项目建设要求提前向上述部门提出项目的供水、供电、供气、通讯和市政雨、污水排放、道路开口的申请要求，以便相关部门及时进行配套建设的准备工作。

　　依据政府的有关批文和依靠政府的有关政策规定，各方均对政府负责的职责和对项目认真负责的态度，严格科学办事程序，将是与政府和有关职能部门搞好工作协调的关键。

　　3.5与设计单位的协调

　　在施工过程中，常会遇到因设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，项目管理人员在本项目合同期内，按业主与设计单位之间签订的设计合同在授权范围内积极与设计单位进行协调，使设计变更引起的价款变化为最小，尽可能不影响总的投资限额，既要满足工程项目的功能和使用要求，又要力求使费用的增加不超过限量的投资额。

因此，项目经理部必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。

　　3.5.1真诚尊重设计单位的意见，例如，组织设计单位向承包商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，约请设计代表参加；若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见，等等。

　　3.5.2施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动向设计单位推荐。

为使设计单位有修改设计的余地而不影响施工进度，可与设计单位达成协议，限定一个期限，争取设计单位、承包商的理解和配合。

　　3.5.3注意信息传递的及时性和程序性。

监理工程师联系单、设计单位申报表或设计变

　　更通知单传递，要按设计单位（经业主和项目经理部同意）?

监理单位?

承包商之间的程序进行。

　　3.6与监理单位的协调

　　聘请项目监理的目的在于为项目建设提供技术和智力服务，要做好组织协调工作，必须调动监理的协调积极性，充分发挥现场监理的协调能力和作用。

让监理单位一起参与项目建设全过程。

通过监理招标和合同协议，将一部分工程项目建设的管理权授予监理单位，尊重和发挥监理单位的协调作用，共同做好施工现场组织协调工作。

由于项目管理单位与监理单位的职责不同，往往所采用的管理方法和手段也不一样，难免会发生矛盾和争执。

因此项目建设管理人员必须做好与监理人员的协调沟通工作。

　　3.6.1让监理人员理解项目、项目过程和业主的意向，减少项目监人员非程序的干预和越级指挥。

　　3.6.2尊重项目监理机构的现场监督管理和协调组织的职权。

　　3.6.3在作决策时，做好与监理单位的沟通与协调，以获取监理人员提供的更加充分的信息，从而清楚了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。

　　3.6.4尊重监理人员，随时与项目监理机构之间互相通报情况以及及早通知监理机构做好应由监理人员完成的工作。

　　3.7与承包商的协调

　　建设管理人员对质量、进度和投资的控制都是通过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是建设管理组织协调工作的重要内容。

项目建设管理人员与承包商的协调应坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度；应力求注意语言艺术的应用，感情交流和用权适度的问题。

　　3.7.1与承包商项目经理关系的协调。

从承包商项目经理及现场技术负责人的角度来说，他们最希望项目建设管理人员是公正、通情达理并容易理解别人的；希望从建设管理人员处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复。

因此，建设管理人员应善于理解承包商项目经理的意见，工作方法要灵活。

　　3.7.2进度问题的协调。

由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作也十分复杂。

实践证明，有两项协调工作很有效：

一是建设管理人员和承包商双方共同商定一级网络计划，并由双方主要负责人签字，作为工程施工合同的附件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节点考核，分期支付阶段工期奖，如果整个工程最终不能保证工期，由业主从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。

　　3.7.3质量问题的协调。

在质量控制方面应实行监理工程师质量签字认可制度。

对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用，但在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。

对于这种变更，项目建设管理人员要认真研究，合理计算价格，与设计、监理、业主和施工等方充分协商，达成一致意见后方可实施工程变更。

　　3.7.4对承包商违约行为的

　　处理。

在施工过程中，项目建设管理人员对承包商的某些违约行为进行处理是一件很慎重而又难免的事情。

当发现承包商采用一种不适当的方法进行施工，或是用了不符合合同规定的材料时，项目建设管理人员应根据业主授与的权利及时处理承包商违约行为。

　　3.7.5合同争议的协调。

对于工程中的合同争议，项目建设管理人员首先应建议采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解。

只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。

如果遇到非常棘手的合同争议问题，不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。

　　3.7.6对分包单位的管理。

主要是对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。

将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。

对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包商进行调控、纠偏。

分包商在施工中发生的问题，由总包商负责协调处理，必要时，监理工程师帮助协调。

　　3.7.7处理好人际关系。

在施工过程中，项目建设管理人员处于一种十分特殊的位置。

因此，项目建设管理人员必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。

否则，便有可能引起业主或承包商对其可信赖程度的怀疑。

　　3.8与材料供应商间的协调

　　对一些重要材料、设备，建设管理单位将通过招标方式确定供应商，并负责供应到现场，由施工、监理负责检查验收。

一般材料、设备由施工单位通过市场调查后报建设管理单位核准认价，材料工程师和监理检查验收。

有关材料的管理由材料工程师具体负责。

　　对业主招标提供的材料设备，应严格按照业主在《材料采购授权书》中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订立供货协议，协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责全部供货合同的管理工作。

　　在监理合同中明确承建单位与供应商间的协调为监理单位的监理职责范围，建设管理单位随时了解相互间的进度情况，依据合同和国家相关法规维护双方的利益，共同确保工程建设的顺利进行。

　　3.9设计与施工间的协调

　　施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决。

建设管理单位组织设计、监理、施工及相关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。

工程建设过程中设计应及时解决

　　施工提出的有关设计问题。

施工中的任何技术经济变更必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。

　　3.10进度计划与质量控制间的协调

　　当进度与质量出现冲突时，以质量为中心。

　　3.11变更与投资、质量、进度的协调

　　任何变更均须建设管理单位的认可，技术变更必须在经设计认可后由建设管理单位认可。

变更的原则为在保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。

所有变更的发生应为是工程建设必要性变更或设计错、漏、缺变更或工程技术原因变更。

　　3.12与配套专业管线施工单位的协调

　　本项目涉及总图给水管网、煤气管网、通信管沟、电力管沟、市政排水等配套建设，因此在进行设计时应作一并考虑，同时将工程实施计划向设计及上述管线相关部门提供，要求配合。

　　建设管理单位必须加强与各专业管线部门和施工单位的联系，随时了解工程进度情况，要求各专业管线单位与总包单位密切配合，同时要求总包单位应保证为各专业管线施工单位提供必要的施工条件。

　　专业管线施工单位与总包单位的目标应统一，彼此之间的工作均是为政府工程服务，在工作中发生矛盾或发生冲突时，应由建设管理单位现场人员和监理工程师进行协调处理

　　3.13交通与施工运输协调

　　建设管理单位在工程开工前必须与公安交通管理部门联系协调，对施工范围及周边的公共交通做出合理布置并公告，规定施工运输线路，施工单位应保证按公安交通部门的要求进行组织施工线路。

在施工现场及周边，建设管理单位应监督和检查施工单位是否派有专职人负责维持秩序和指挥交通，协调施工及施工运输与交通间的矛盾，以确保秩序良好。

　　3.14与现场周边单位、居民等的协调

　　在开工前项目部应熟悉现场周边单位、居民等周边环境情况，对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居民的出行问题，加强同周边单位的联系，通过向他们宣传建设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的关系，争取他们对工程建设的支持和理解。

在工程建设过程中对周边可能造成的影响，建设管理单位应提前告之对方并在媒体和现场同时公告，同时要求施工单位做好人流导向通道和标志措施，加强施工管理和采取有效的施工方法与措施，尽量做到"便民不扰民"，以保证工程能顺利实施。

　　3.15施工单位交叉作业间的协调

　　项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应加强协调联系，由建设管理单位在合同中明确彼此的职责范围，合同未明确的由现场代表指令明确，施工单位应执行。

前期工作施工单位应为后期工作创造条件，后期工作施工单位应确保前期施工单位的成品保护。

　　3.16建设管理的内、外综合协调

　　项目部内既分工职责责任到位，同时应相互密切配合协作。

外部综合协调由项目部将指定一个专人以保证工作上的联系，各分工职责负责人应主动与相关部门和人员联系，保证工作的顺利进行。

　　内部协调主要是通过有关规章制度约束机制和加强管理人员的学习交流方式，既各岗其责，又配合协作。

外部协调主要是通过加强联系和彼此沟通方式，并以主人翁的思想对待项目的建设管理工作和项目各参建方。

　　4、项目建设管理组织协调的方法

　　4.1会议协调法。

　　为做好三大目标的动态跟踪管理，项目建设管理人员应督促项目监理机构的总监理工程师建立例会制度,定期组织工地会议，针对出现的质量、进度、投资、安全等问题重点协调解决。

　　4.1.1第一次工地会议。

第一次工地会议是建设工程尚未全面开展前，履约各方相互认识、确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪并明确工作程序的会议。

第一次工地会议。

应在项目总监理工程师下达开工令之前举行，会议由项目建设管理单位和监理单位共同主持。

　　4.1.2现场例会。

现场例会是由监理工程师组织并主持，按一定的程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量、安全及工程款支付等的工地会议。

每次例会都要将会议铁讨论的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会单位确认和落实。

现场例会应当定期召开，参加人员包括：

项目监理人员、承包商人员、建设管理人员及其他有关单位代表。

　　4.1.3专业性协调会议。

除定期召开现场例会外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，其目的是通过多方的协调来解决具体技术经济问题、材料供应问题、协调配合问题。

例如，加工订货会、业主直接分包的工程内容承包商与总承包商之间的协调会、专业性较墙的分包单位进场协调会等。

　　4.2交谈协调法。

　　为了保持信息畅通、寻求协作和帮助、正确及时发布工程指令，常采用交谈协调方法。

它包括面对面的交谈和电话交谈。

　　4.3书面协调法。

　　当会议和交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，可采用书面协调方法。

　　4.4访问协调法。

　　访问协调方法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。

　　4.5情况介绍法。

　　重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。