流程研讨会.ppt

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流程研讨会流程研讨会无锡无锡2000年年7月月会议日程会议日程为什么流程值得我们注意制造流程的最佳业务实践Version1.010/30/20222语录语录我们的一贯行为决定了我们是怎样的人。

我们的一贯行为决定了我们是怎样的人。

所谓所谓“优秀优秀”不是一次性的行为，而是一不是一次性的行为，而是一种习惯。

种习惯。

-亚里士多德亚里士多德Version1.010/30/20223流程论流程论流程是企业的核心,是企业怎样创造并向客户提供价值。

不论员工是否意识到，它们其实代表了真正的工作。

在一个传统（功能性）组织中,流程是被分割、不可见、未命名、无管理的，这样不可避免地缺乏优秀表现。

从流程出发的思考是不同的:

跨功能并且以结果为导向，它需要有新词汇和新视角；一个从流程出发的视角对于以客户为导向、质量、灵活性、速度、服务都十分重要.管理一项业务的核心就是管理它的流程。

一个企业不是由它的产品和服务来定义，而是由它的流程。

Hammer博士，博士，1996年年Version1.010/30/20224流程化思考与传统思考的比较流程化思考与传统思考的比较传统流程化让谁满意老板客户焦点任务结果环境分割的整合的视角自上往下水平的主要负责人经理操作者工作伙伴敌人同事工作单位单人团队报酬资历绩效成果行为避免麻烦或者“踢皮球”解决问题或者包管到户知识功能性全面培训最少大量指导主管多渠道Hammer1996Version1.010/30/20225以流程为中心的业务的组成以流程为中心的业务的组成流程图流程图确认、命名并明确流程之间的相互关系流程的衡量标准和衡量机制流程的衡量标准和衡量机制从头到尾以客户为导向的标准流程小组流程小组自我管理、操作流程的一些个人，具有共同的目标和衡量标准。

流程负责人流程负责人对流程设计和表现负有总体责任的个人：

是流程小组的传达者和建议人。

Hammer1996Version1.010/30/20226在设计新流程前，对于现有流程必须知道的：

在设计新流程前，对于现有流程必须知道的：

流程的概述流程的概述做什么；为什么做；为谁做增加价值的工作增加价值的工作什么是真正需要完成的新设计的要求新设计的要求设定表现的目标为什么现有流程不能做得更好为什么现有流程不能做得更好表面问题和约束的潜在根源扩大流程产出、增加更多价值的机会扩大流程产出、增加更多价值的机会Hammer1996Version1.010/30/20227业务挑战：

制造业务挑战：

制造订单回应时间供货率前置时间订单的变动到期日的表现价格订单查询/报价资源投资流程改善资产利用率存货协调供应商和供应能力协议服务水平服务水平服务成本服务成本Version1.010/30/20228分销需求规划采购物料需求规划制造活动控制具体制造调度主要制造调度容量规划网络筛选客户服务区域规划新产品开发后勤网络设计生产能力规划存货跟踪订单管理生产达成率（ATP）分配销售预测制造规划运输规划存货目标设定运用供应商供应商客户客户供应链规划包括战略和策略领域的组成部分供应链规划包括战略和策略领域的组成部分.购买购买制造制造运输运输储藏储藏销售销售即时即时月月季季天天周周年年我们的注意力我们的注意力Version1.010/30/20229123456135建立一致的建立一致的制造策略制造策略评估主要评估主要趋势和动力趋势和动力创造优化创造优化的组织的组织优化制造的优化制造的基础架构基础架构设计协作设计协作的流程的流程实施需要实施需要的技术的技术什么驱动着制造策略？

“立方体”制造策略和运作的关键制造策略和运作的关键Version1.010/30/202210Version1.0Sunday,October30,2022制造最佳业务实践制造最佳业务实践制造最佳业务实践制造最佳业务实践渐进的渐进的基本的基本的先驱的先驱的n确定了制造策略，但着重于功能n制造：

-在单独地点运作/局限于部门内-着重于功能-改善现有能力n制造策略和公司策略一致;制造策略是跨功能的，着重于流程，以团队为基础n制造:

-跨功能运作/以地理区域为划分-着重于流程-培养新的技能n供应链策略着重于与公司策略和针对最终客户的供应链目标的整合；并且以股东和客户价值为驱动，控制供应链的总成本n制造:

-在企业范围内运作-着重于策略-改善技能制造策略制造策略Version1.010/30/202212制造最佳业务实践制造最佳业务实践渐进的渐进的基本的基本的先驱的先驱的基础架构基础架构n生产能力的决定由当地作出;着重于工厂的利用。

高管理费用。

绩效指标在不同厂和地区不一致。

n所有制造点类似一个部门地进行生产运作n供应和分销决定由当地作出，制造运作是地区性的;规划后的制造能力剩余用来满足当地市场的需要n几个制造点集中地建设工厂，分别运作流程，其它工厂类似一个部门地进行生产运作n制造在全球生产能力上得到平衡;一致的绩效指标和质量标准使全球范围内的决策制定达到成本效益最优化n所有网络内的制造点都集中建设工厂，从购买原材料到输出产成品，类似管理独立业务一样，来管理每个产品流程/类别Version1.010/30/202213制造过程的最佳业务实践制造过程的最佳业务实践渐进的渐进的基本的基本的先驱的先驱的作业过程作业过程n制造过程是非柔性的且每次生产线变更需较长时间、较高的成本，生产进度在远离生产车间的地方进行安排；为保证生产效率，生产需要稳定且很大的生产批量n通过电子表格实现本地手工的存储程序控制n批量生产报告n生产线的变更主要凭经验，精通生产设备设置、提高生产设备使用效率的技术骨干较少n制造过程是柔性的、能够迅速地在生产不同型号和品牌之间切换；为保证生产效率，生产需要稳定且很大的生产批量n基于传感器的生产过程监督，自动的存储程序控制n生产数据在整个工厂范围内是整合的n分享知识的努力开始进行，但专家的经验任是“口头惯例”，标准操作步骤的各种变种交替使用n制造过程是柔性的、能够迅速地在生产不同型号和品牌之间切换；生产进度在生产车间现场动态更新以适应快速的变化情况；柔性的制造过程和动态的进度安排能适应多种生产批量而不影响生产效率n由分布式电脑系统来整合存储程序控制n生产数据可视化，生产控制由总的设备技术规范来整合n自动和标准的生产转换和方法统一应用Version1.010/30/202214制造过程的最佳业务实践制造过程的最佳业务实践渐进的渐进的基本的基本的先驱的先驱的作业过程作业过程（继续继续）n有维修保养计划，但仍有大量的计划外停工期n生产常常左右改变维修保养计划n维修保养部门与生产部门很少互相沟通；外协维修主要基于短期目标n严格的预防性维修保养程序n维修保养计划与生产保持协调一致n维修保养包括在生产部门中或被包含在日常的生产计划中；外协维修由成本中心决定n关于预见性/预防性/前瞻性的维修保养计划的正式策略被发展与实施n工厂生产计划包含维修保养和满足生产需求的综合安排n维修保养人员与生产人员组成团队，生产人员受过多方面训练，“拥有”设备；外协维修有正式的策略安排Version1.010/30/202215制造过程的最佳业务实践制造过程的最佳业务实践渐进的渐进的基本的基本的先驱的先驱的流程流程nLabelingandpackagingiscountry-specificn对需求和服务水平的细分并未很好定义说明n制造过程在工厂范围内按功能活动来组织；各种支持功能仅限于工厂范围nPackagingisstandardizedbutlabelingiscountryspecificn客户按所需服务水平来细分，但成本和计量方法未确定n制造过程跨区域、按产品划分，某些流程同样在此水平上被执行nStandardizedmulti-purpose（e.g.,multi-lingual）labelingandpackaging（whenregulationsallow）isusedtodelayproductdifferentiationalongthesupplychainn制造过程和计量方法强调平衡设备利用率、营运资本的效率以及服务水平与成本之间的关系n作为客户需求链的延伸，制造过程与市场业务伙伴之间融为一体Version1.010/30/202216制造过程的最佳业务实践制造过程的最佳业务实践渐进的渐进的基本的基本的先驱的先驱的流程流程（继续继续）nThereisamanufacturetostockpolicywithrelativelyhighstocklevelsalongthesupplychainforstock-outavoidance;Inventorylevelsaremonitoredquarterlyormonthlyn生产部门在有限的信息反馈或有限的多工厂整合基础上，以提高生产设备利用率和降低生产线变更成本为目标自己制定生产进度和计划原材料采购nThereisamanufacturetodemandpolicy,withstocklimitedtocontingencylevels;Inventorylevelsaremonitoredweeklyordailyn生产部门与物流、销售、市场和财务部门一起综合制定生产计划和进度，注重客户服务和总成本最低。

MRP根据简单有限的生产能力制定nThereisajointmanufacturer/customerpolicyforinventorywithonedaysstockandJITmanufacturing;therearequickresponsecentersforkeycustomersandamanufactureforpostponementpolicy;Inventoryismanagedinrealtimeandquantityandlocationisknownatalltimes;Directshipmentsaccountforthemajorportionofsalesreflectingcontinuousreplenishmentandvendor-managedinventoryagreementsn使用ERP系统，生产计划、进度在整个企业范围统一安排并与供应链融为一体，包括将整个供应链上内部和外部参与者的计划和执行协调一致Version1.010/30/202217制造过程的最佳业务实践制造过程的最佳业务实践渐进的渐进的基本的基本的先驱的先驱的流程流程（继续继续）n关键绩效指标主要用于衡量设备的利用率和生产差异；关键绩效指标每月或每季计算一次n没有正式的解决问题技术n制造过程技术适应大批量生产和较少设备调整；加工设备是基于较低的生产成本来设计n关键绩效指标与库存水平紧密相关；;关键绩效指标每周或每天计算n发现问题并跟踪解决方案，以提高效率n制造过程技术是柔性的但产品交替缓慢且昂贵；加工设备是基于保持灵活性以满足客户之需求来设计的n关键绩效指标注重考核供应链中的客户服务、产品质量和盈利能力；关键绩效指标以最佳频次计算，保证及时的更正行动n使用根本原因分析和高级解决问题技术，如：

试验设计和协作结构问题分析n制造过程技术完全基于柔性生产要求设计，生产线调整只需增加边际成本；加工技术适应低成本和完全的柔性生产以更好满足客户需求Version1.010/30/202218制造过程的最佳业务实践制造过程的最佳业务实践较好的较好的一般的一般的最好的最好的流程流程（继续继续）n原材料和产成品存货水平最高n对日常营运所需存货没有控制，没有可视的控制指标;存货水平高n集中的原材料库存，根据销售情况来补充库存，预测，生产性能测试记录n同样原材料和产成品存货水平最高n管理方