四季酒店的效劳战略.docx
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四季酒店的效劳战略
四季酒店的效劳战略
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《商学院》 时刻：
2021-10-1717:
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自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团效劳至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。
商业治理领域，有些体会和教训能够借鉴，有些那么永久无法仿照。
难以被仿照或复制的内容，关于个体来讲，属于不可替代性，关于企业而言，即核心竞争力。
个体要想维持高不可替代性很难，因为组织有壮大的能力补偿机制。
而一家企业，假设拥有真正的核心竞争力，比如企业气氛或文化，往往很难短时间被超越，最多见的，反却是两种情形：
要么一直被仿照从未被超越，要么即便不是第一人，也总能“后来者居上”。
自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团效劳至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。
而且，迄今为止，开创人伊萨多·夏普（IsadoreSharp）基于质量追求定下的效劳“黄金法那么”——待人如己，50连年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造出一套自上而下的治理机制，保证其落地和生效。
另外，不管是进行开疆辟土国际化，仍是遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，而且不断推陈出新，让上述商业领域的两种常见情形，在其行业内外同时上演。
开篇>>>
索骥战略
三个十年，
两次转型
从建筑运营商
到高端酒店治理型公司
1961年，当我在建造第一座酒店时，我全然不懂酒店业。
我唯一的专业体会确实是建造公寓和衡宇。
我仅仅是一个建筑商，而这座酒店那么是我要建的另一栋建筑。
1961年，一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成，而且专门快大获成功，这即是四季酒店历史上的酒店“头胎”。
建造它时，年轻的建筑师伊萨多·夏普（IsadoreSharp）30岁，算是子承父业，距离从瑞尔森科技学校（现已升格为大学）建筑专业毕业快要10年。
距离接管承包商父亲马克思·夏普的马克思·夏普父子公司，签定住宅、公寓楼合同，绘制建筑图纸，然后盖出实实在在的屋子，也差不多一样时长。
这期间，夏普积存了大量建筑运营商体会，包括租赁员工、负责销售和融资。
真正涉足酒店业，要追溯到1955年。
与新婚妻子的旅行经历，和恰好承接汽车旅馆建造项目，让夏普有了建造汽车旅馆的念头，感觉它不难成功而且利润可观。
只是，从动念到付诸实践，又经历了漫长的进程，因为要游说投资人、物色地址和建筑师、筹备开业宣传等等，时刻一晃确实是五六年。
但当第一家以“四季”命名的汽车旅馆终于举行新鲜的开业典礼，它以出乎意料的速度收成成功。
从未想过有朝一日会大规模进入酒店业的夏普，在此前的近10年里，建造了众多楼宇，但1961~1970年约10年时刻里，马克思·夏普父子公司一共才开张3家酒店。
相较单纯地承接建筑项目，建好一幢又一幢屋子，开设一家又一家新店是个庞杂的工程，因此也要求更长的运作周期。
夏普回忆道：
“乃至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在为建造第二家酒店寻觅适合的地址。
”
首战告捷予以夏普非凡自信。
两年以后，也确实是1963年，命名为花园酒店的第二家店在多伦多开张。
紧接着一个更为漫长的新店筹备期以后，夏普的第三家酒店落在了伦敦，而且仍是一家五星级酒店。
它来得很是不易，期间包括长达4年的试探、讨论、谈判，然后是约两年的建造期，最终开业是在1970年。
以伦敦酒店为起点，优良于人的效劳让其专门快打败了周边的众多五星级酒店。
这不可是四季酒店集团（简称四季）第二个10年的辉煌战绩，也是整个四季历史上极具标志性的事件——夏普具有了转型的基础，从建筑运营商转向酒店运行商。
但确切地说，这时的四季开创人，大多数时候还以为自己是建筑运营商。
真正开启第一次转型的契机，是在尔后约4年温哥华酒店资金吃紧时。
那一时期，四季旗下接踵新添了10家加拿大酒店，同时开启了美国市场，而1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季自主品牌经营之路。
到第三个10年，四季品牌开始大展拳脚。
在美国十几座城市都有四季酒店的身影。
约在20世纪80年代末期，四季已经不知足于酒店运营商角色了，它的新目标是转型为一家高端酒店治理型公司。
如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店，这促成了四季第二次成功转型。
尔后，整个专注于扩张的20世纪90年代，和21世纪前10年，不管是北美、欧洲、亚洲，仍是酒店、度假村、公寓物业（这在那时仍是一个新兴概念），那个定型一直未变。
这30年的时刻里，四季将酒店治理效劳做到极致并持续保证领先。
四季所概念的奢华酒店，建筑或物品是第二，金牌效劳标准和水准才是所在，它也是四季体会里被誉为高准入门坎的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、治理机制合力才能实现。
若是在四季的质量、效劳、文化、品牌这四根支柱以后，再加上一根支柱的话，犹如夏普所言，那无疑是极致效劳遥遥领先。
Part1>>>
极致效劳
立竞争优势
待人如己，
四季“黄金法那么”确立
“只有一件事你能操纵，确实是你的态度。
”——伊萨多·夏普四季酒店集团开创人
夏普坚信，治理只基于一个简单的目的——取悦顾客。
若是为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。
夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，但他的大多数员工并非以为然。
如何办呢?
20世纪80年代的前半部份时刻，四季酒店几乎都用在了清除效劳提升之路的障碍上，而且，最终与那些以为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们，和那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。
专注经营最好的酒店
闻名治理学大师、多伦多大学罗特曼治理学院院长罗杰·马丁，曾经这么评判夏普说：
“伊西（夏普的昵称）有如此一种能力——衡量两个对立的方式，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。
”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管进程一次不比一次轻松。
以第一次转型为例。
早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营不同。
两相较较，夏普熟悉到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。
但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险以后。
那时，四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。
多方衡量，夏普卖掉了喜来登中心的股分，用以解救资金超支的温哥华酒店。
这不但让夏普意识到运营风险操纵的重要，还促使其商业模式转型。
1977年，当做功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的方式明确下来。
同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必需考虑自己的竞争力安在。
那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。
他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。
万豪酒店集团那么占据了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。
夏普相信，四季酒店也能做得一样好，乃至更好，前提是必需做到不同凡响。
“环视周围，许多奢华酒店都是独立运营商在经营。
他们轻而易举取得这些酒店，但却不能与时俱进。
而那些赫赫有名的竞争对手，都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。
这意味着，四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。
”
两位四季的初期投资人穆拉伊和埃迪，却并非认同夏普建造世界级酒店的观点。
他们感觉这是夏普妄自尊大：
“你在缩小你的目标市场。
你要怎么操作?
谁能提供你需要的那么多钱?
从来没人情愿为一间酒店客房付这么多钱。
”大多数高管赞同投资人的意见：
“没有其他公司这么做，看看威斯汀、万豪和喜来登酒店。
他们将酒店细分为三星级、四星级和五星级，看看他们此刻经营得多好。
”
可是夏普决心已下：
“咱们再也不知足每一个群体的需求，咱们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地址都要被以为是最好的。
”
他拿定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。
不久，他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商，并在几年后，又把在卡尔加里和贝尔维尔的四季酒店出售了，还终止了以色列内坦亚市四季酒店的治理。
这是狠心的决策。
内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期，要紧由夏普的父亲，和一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所建。
这座超级富丽堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父亲，为了在他所酷爱的土地上拥有第二个家，他给出了如此一个移民情感上的许诺，同时也支持了以色列的旅行业。
这座酒店很成功，每一间公寓都卖掉了。
遗憾的是，它的确不符合四季酒店的新标准。
关于夏普舍弃这座酒店的治理，和将名字从他最钟爱的建筑项目中除去，父亲尽管没有说什么，但确实被损害了。
直到连年后，夏普回忆此举还超级后悔，意识到那时自己应该说“这座专门的酒店不需要达到标准”。
效劳的“黄金法那么”初见
那是一个痛楚的教训，教会这位开创人做决定和判按时要三思。
但这件事并无动摇他的信念——建造世界最顶级的酒店集团。
这时的夏普，完满是个有着明确目标的酒店运营商，他相信，自己在伦敦建造了酒店，也能活着界上任何其他地址成为最优秀的。
坚信的力量胜过疑心，夏普踊跃推行着他人以为不可行的方式，这立刻引发又一个新问题——如何落实它们?
要明白，夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，除投资人、治理层的反对之外，他的大多数员工也不以为然。
这都能够明白得，因为那时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店尚未统一命名，品牌距离众所周知，也还有专门大一段距离。
与之对照鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千的酒店。
夏普明白竞争对手会怎么样看四季酒店，但这反而让他感觉良好。
因为在伦敦，被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。
他很清楚该怎么做：
若是能够专注化经营，专门效劳于一类酒店顾客，四季酒店确信会击败那些做不到的公司。
因此，在与公司主管的一次会议上，当他们问如何操作时，夏普告知他们：
“咱们要以质取胜。
在竞争战略上，质量是极重要的。
”
“可是咱们如何操纵质量呢?
”有人问道。
“咱们不是去尝试，”夏普说，“我以为质量操纵是用词不妥。
质量并非能通过周密评判体系、检查体系或质量训练达到。
大多数公司正是由于他们所谓的质量操纵而失败，因为欠缺考虑顾客是如何看的。
对顾客们来讲，他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。
”
四季的顾客最重视什么?
夏普的线索，是伦敦四季酒店的成功体会。
“依照咱们所有的研究和反馈，伦敦四季能带给顾客享受、舒适的感觉，能够提供其他人没有的娱乐设施。
最重要的是，咱们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质效劳。
“可是每家酒店都提供效劳。
”员工争辩道，“看看他们的广告：
微笑员工，至诚效劳。
”
“你是对的，”夏普说，“他们都这么说，而且也常常这么做，但依照的是他们自己的标准。
咱们要以一种不同的方式做，并以此闻名遐迩。
”
为此，夏普专门就效劳事宜向麦当劳取经。
在麦当劳新雇员的训练基地，夏普待了一天，在那里看他们的录像并听讲座。
让他困惑的是，差不多每一个月，麦当劳都要变更其电视广告，可是他们给新员工展现的录像，却至少已经有15年的历史了。
这让夏普突然意识到，一旦你有一些东西已被人们认定，你就无需反复提及;意识一旦形成，就牢牢扎根了。
四季酒店的效劳情形，尽管远比麦当劳复杂，但也完全能够遵循相同模式。
接下来的周会上，夏普对高管们说：
“我有一个方式想实施。
为了治理好咱们的员工，使他们能够为顾客提供个性化效劳，咱们应该像咱们期待他们对待顾客那样对待他们。
”
以质取胜从效劳细节开始
主管们谁也没有严肃对待这件事，他们以为，酒店最要紧的目的确实是利润，法规和监管才是操纵员工表现的手腕。
事实上，这也是那时所有商业领域的办事方式。
夏普想做的，会把这种盛行的治理方式颠覆——提倡有奉献精神的员工优先利用，这在态度、理论和实践上，都是一个完全的转变。
在夏普看来，伦敦酒店已经证明：
四季的治理只基于一个简单目的——取悦顾客。
若是为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。
面对大伙儿的如此反映，夏普称：
“不是咱们所有的酒店领导都能按我说的做，这我一点都不意外。
因此，当我到咱们各个酒店视察时，我老是重申‘以更好的效劳为目的’，重视任何阶级的员工。
”最初这段推行期，夏普像个传道者一样，常常发表激情演讲。
行业竞争这时成了夏普的帮手，因为它能激发四季提升效劳、吸引市场。
四季那时想了许多新点子，比如：
引进健身中心和无烟楼层;把每一个房间设计得都比竞争对手的标准间稍稍大一点，而且拥有更安静的水暖设备，更好的淋浴喷头，和为顾客量身定做舒适的床垫;提供护发啫喱、电吹风、化妆镜，房间里面配置睡袍;在食物中引进低脂肪、低糖的高级烹饪术。
诸如此类，四季酒店开始重视一切细节，提供大量贴心效劳，枕头的舒适度要知足每一个人，还有舒适的餐巾纸、天天新鲜的花束。
这一样不是旦夕间能全员达到一致。
出于本钱操纵，有治理层成员就反问道：
“什么缘故不用乙烯基塑料代替皮革呢?
或用聚酯纤维代替丝绸?
大多数人并非能看出其中的区别。
”夏普的回答是，“咱们希望，将成为咱们顾客的那些人，能分辨它们的质量好坏。
客人们既然很富有，就能够够有目光、懂质量。
而质量对他们来讲确实是价值。
”
相较在内部贯彻，包括转达给所有酒店治理者、设计师、采购人员和工程师，尤其是第一线的一般职员、调酒师、餐厅效劳员、厨师、客房效劳人员，和洗碗工等，想出一个以效劳制胜的策略要简单多了。
一线员工都是拿最低的工资，在大多数公司里，也是最少被鼓励的群体。
但恰正是这些人，决定着酒店可否提供足够五星级的效劳。
利润并非是商业决策的指挥棒，只是商业决策结果的证明。
而效劳才是决定酒店生死的环节。
每家酒店每一天，离不开每一个人
坚决专注领域和实现途径后，在一次全部总领导的会议上，夏普说：
“此刻，你们在治理中的挑战，确实是要实现成为最顶级酒店的目标，这就要你们到金字塔的最底部，鼓励薪酬最少的员工，让他们自己熟悉到，他们再也不是一般的工作人员，而是代表着公司为顾客效劳，积存咱们的顾客群。
”
在夏普看来，通过法规或治理来操纵质量，都只能使效劳机械化。
“咱们需要员工有能力，而且情愿应付任何突发状况，他们应该是那些能够及时出此刻现场，解决乃至预见问题的人。
而这意味着肩负责任的同时拥有权利。
”
有些治理人员照做了，因为他们认同并相信夏普的战略会有收成。
另外一些人那么以为，难度较高的目标会挫伤员工的踊跃性，对此，夏普从自己的体会看，以为情形恰恰相反，因为员工们通常希望能够不孤负期望。
不管是底层人士仍是高层人士，人们内心对工作的态度都一样——尽力做好自己的工作，从而取得知足感。
仍是有些总领导和高级治理人员并非认同。
他们有的是不想培育那些可能成为他们的竞争对手、目前职位还较低的员工，有的是仍然视员工为一项开支。
“那只是会计的鬼把戏，”夏普反对说，“书中可能讲到，员工支出占到了费用中的最大块，但它并无指出员工也是收入中最大利润的制造者。
而且，老员工是顾客情形的数据库，新员工的行为表率，仍是系统建设的建议者——总而言之，是咱们附加值的最好源泉。
若是雇员真的在尽力工作，那么他们就不是支出，而是资产，而且是咱们的要紧资产。
”
在视察每座酒店的进程中，夏普与所有的领导会面交谈，看他们在培育和鼓励员工上做得如何。
他也与酒店基层部门负责人交谈，从而发觉有些治理人员仍是实行操纵手腕。
由于利益冲突，员工的行为也一如既往，没有改观。
夏普感受到自己的方式难以被良好执行。
他想要的最理想状况，是能够全员动员。
这意味着不只是部份领导，而是全数领导都必需成为行为表率，必需通过领导们的行动来转达一种理念：
要致力于质量和客户关系的提升，要把基层员工放在利润之前。
公司上下必需步伐一致。
尽管所有五星级竞争对手，都只是在某段时刻维持着优质效劳，而夏普要求，若是不能确保每家酒店的每一天都能提供最上乘的效劳，四季酒店就永久不能成立起世界级的声誉。
为了竞争，夏普号召公司所有人都必需学习麦当劳开创人雷·克洛克对待汉堡包的态度。
因为在说明什么缘故麦当劳能够成为世界竞争者龙头时，克洛克说：
“咱们对待汉堡包的态度比其他任何公司都认真。
”
强制执行
四季酒店坚持提升效劳，尽管效劳质量提升速度缓慢。
如此的情形延续到1980年，情形仍不容乐观。
当一些领导在说“这些确实是咱们赖以生存的价值观”时，另外一些人那么继续说“算了吧”。
治理者与员工之间的信任，也是夏普内心的最大症结。
他回忆起自己仍是一名年轻建筑商时，曾与工人肩并肩工作，一路在雨中挖渠灌水泥，当他必需离开时，工人们仍会继续工作，就仿佛自己还在那里，他们明白，这是夏普在信任他们的能力。
眼前的四季缺乏那个，因此，在整个公司成立信任一样紧迫而必需。
夏普感觉自己已经没有时刻了。
优质效劳不是一次事件，必需变成全公司的老例。
为了打造一个不断提供优质效劳的团队，他无法容忍。
夏普的第一步很清楚：
在全公司自上而下灌输一个明确目标，但第一需要成文的价值观，还有一些能作为大体准那么的东西凝聚人心，能够让每一个员工清楚公司期待他们怎么做，并以此为起点，所有人都能问自己：
“这项交易、那个决议、这次行动是不是与咱们的价值观契合?
”
夏普正式督办落实。
每家酒店都有一个打算委员会，那确实是他所要见的人。
大约8个人围着桌子随意坐下来，夏普发给他们人手一份资料，要求大伙儿讨论如何做到关爱下属，带着真诚和尊重对待每一个基层员工。
与此同时，像个福音传道者般，夏普每次酒店巡视都不断地复述、澄清、延伸效劳宗旨。
他的工作职责，确实是让每一层级的员工关注到一点：
员工要取悦顾客。
同时，也让所有领导明确一点：
治理者要取悦员工。
夏普提出，对待一线员工就像精英团队中的成员，让一线员工设立更高目标——零错误。
如此做，不是说错误可幸免，而是错误发生后不要相互指责，更重要的，在于鼓舞员工超出自己的职责把工作做更好，比如碰到麻烦时，将抱怨转化为新的效劳机遇，如此，顾客记得的不是抱怨而是功效，并是向着令顾客百分之百中意的目标靠近。
他宣布，任何人不照此行事的话就将被开除。
后来，夏普不能不裁掉一些高层领导——酒店总领导和办公室高层。
尽管他们中有一些人超级专业，可是公司的价值观必需凌驾于任何事物之上。
年轻一代员工替代了大多数对此有所疑心的人，而他们都同意了夏普的方式。
强制贯彻信念，这是一个痛楚的进程，在夏普看来，这也是自己做出的最为深远的决定——关于治理层来讲，毁掉信誉最快的方式确实是言论上说员工优先，而在实际行为中却将他们最后考虑。
与其不遵守，还不如不要提出任何价值观。
专注高级酒店品质——明确以效劳制胜——为保证效劳贯彻“员工要取悦顾客、治理者要取悦员工”价值观，这确实是四季“黄金法那么”诞生的线路。
现在，它已浓缩成“待人如己”四个字，作为四季的价值核心。
而基于此成立起来的信任关系，不仅解决了最初的大症结，还慢慢塑造了员工的态度，让他们慢慢从自我爱惜、自我关注，转变成关注公司整体。
此刻，每家酒店的每一个部门，都会选出一名员工代表。
每一个月或每季度，这些非治理层的员工与总领导会面，总领导们将通报酒店的运营数据，而且告知他们做得是好仍是差。
然后，这些代表们会告知总领导，他的同事们有哪些能够使工作进展得更好的方式，比如躲开潜在危机、把握顾客的喜恶、建议系统流程化，它们几乎涵盖一切有助于或有碍于工作的内容。
总领导会将方式汇总给部门领导，由部门领导给员工布置任务。
如此，员工几乎可不能感到他们在盲目工作，或领导不关注他们。
结语
交流是双向的。
酒店总领导们所承担的责任，不单单是去教育员工。
在每家酒店，四季都会在全部会议上把季度结果转达给大伙儿。
尤其在生意周期性低迷时期，员工偏向于假设最糟糕的情形，公司会向所有员工通报酒店的运营数据和预期。
得益于开放的环境，公司总能澄清那些会引发忧虑的传言。
贯彻核心价值方面，夏普自己也躯体力行。
在巡视各家酒店时，他花在客户上的时刻与在一线办公室的一样多。
他对员工的抱怨给予的关注，犹如对待顾客的抱怨一样。
在酒店升级的时候，公司第一升级员工的设施。
当一项报告显示伦敦酒店员工对工作环境设施有所不满时，公司在3个月内就铺设了新地板，布置了新储物柜，安装了新淋浴设备。
黄金法那么慢慢成了公司的试金石。
在其指导下，一个新型领导机制已经成型：
一个沟通机制，而不是命令机制;一个教练机制，而不是警察机制。
Part2>>>
由内而外
造品牌影
响力
软对软：
效劳内修
品牌软实力
“四季”成了杰出的品牌，成了酒店业无法超越的无形力量。
而这是其他竞争者无法仿照的，因为咱们不是靠打广告来树立品牌形象。
——伊萨多·夏普四季酒店集团开创人
依照夏普的理念，不管是治理者取悦员工，仍是员工取悦顾客，这其实也是在进行内、外部形象绘制。
企业治理者和一线员工，是在塑造企业的内在，而呈现给顾客和社会时，它变成了外部显影。
应该说，四季在修炼内部形象方面不遗余力，而且确实成效不同凡响，而其外部推行，相较自身丝毫不夸张的广告、不弄噱头的“硬广告”打法，四季的开业仪式可谓出色缤纷，尽管品牌觉醒和统一品牌行动稍显迟缓。
只见创举不见“张扬”
20世纪80年代中期，在一项让旅行代理说出北美连锁酒店名字的民意调查中，只有1/10的受调查者说出了四季酒店。
那时候，公司的很多酒店还没利用“四季”那个名称，四季酒店几乎仍然没什么名望。
第一家真正以四季命名的酒店——华盛顿四季酒店，直到1979年才在美国开办。
现在，距离建造第一家酒店有近20年。
期间，这家公司一直偏重在各地多建酒店，比如单是1979年，就有旧金山的克利夫特酒店、西雅图的奥林匹克酒店、芝加哥的丽思-卡尔顿酒店，和1979年以后纽约的皮埃尔酒店，但都没想到起一个统一的名字，以创建自主品牌。
品牌力量一旦取得，就会一直延续下去，只要公司不断地在消费者心中保护品牌和公司形象。
这几乎是治理常识，可是，四季什么缘故这么连年里一直没有想到进展出品牌的力量呢?
那个问题似乎一时难以回答。
在四季酒店，自确信效劳是一切的关键，它的重心长期“内倾”。
广告部初期接到的宣传任务之一，是为“黄金法那么”想一句响亮又极易传播的话，类似于“你希望他人如何对待你，你就如何对待他人”，夏普还提交给了包括妻儿在内的人讨论。
而从外部来讲，效劳由顾客的感受来衡量，四季最先着眼的顾客感受是舒适度。
舒适度的衡量指标，即便在其体会并非丰硕的时期，便已确信为“一间静谧的房间，一晚上安宁的睡眠和一次振奋精神的早晨淋浴。
”
由此，保证高质量睡眠，成为四季效劳供给的首选项。
这是一门艺术，从柔软的床垫、厚厚的窗帘，到降噪马桶、电路板联接，都成为公司尽力的领域，为此，四季的第一家酒店全力以赴：
确保房间里的水管不与混凝土板接触，任何两个电路板不背靠背安装。
另外，还尝试了泡沫床垫，它们方才上市。
直至今日，能在四季酒店取得的最好效劳，毫无疑问包括一晚上好眠。
基于此，公司营销部设计了这么一那么广告，题目是：
“请拿走温牛奶，我再也不需要用它来助眠了。
”广告画面是四季酒店客房里酣睡的客人。
随着时刻的推移，四季酒店发觉，关于睡眠质量的点子愈来愈重要，因此，他们一次又一次以睡眠做宣传。
另外一个让夏普超级喜爱的创意，是被大伙儿称之为“肖像”的活动，宣传对象那么是一线员工。
活动收录了四季酒店员工的图片，他们穿着整洁的黑白制服。
利洛身在其中，他是多伦多四季酒店的一名门房。
题目称：
“利洛是一名热心并拥有丰硕体会的优秀员工，对客人提出的要求，他都会做到尽善尽美。
”下面继续描述道：
“咱们的门房不仅能为您寻觅所需要的日语秘书，而且，能熟练地为您定晚上的班机座位。
另外，还能为您介绍最新开的特色小店，帮您买到已售完的票。
对利洛和咱们的其他员工来讲，为您提供住宿不仅是一种工作，更是一种人一辈子乐趣。
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