流程设计与流程再造.ppt

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机机密密流程设计流程设计与与再造再造机机密密管理的三次革命：

管理的三次革命：

第一次革命是泰靳所提出的科学管理；第二次革命是60年代日本推行的全面质量管理，即TQC；第三次革命是流程再造，即BPR。

&流程再造（流程再造（BPR）产生背景）产生背景机机密密流程再造背景流程再造背景世界最新的管理理论普遍认为，流程再造适用于三类企业：

世界最新的管理理论普遍认为，流程再造适用于三类企业：

第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。

机机密密来自客户的挑战：

（贵、差、慢、服务）来自客户的挑战：

（贵、差、慢、服务）来自竞争的挑战：

来自竞争的挑战：

企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

来自变化的挑战：

来自变化的挑战：

世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战）机机密密什什么么是是流流程程机机密密流程是：

流程是：

客户创造价值的一系列行为的组合；流程是：

流程是：

输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；流程是：

流程是：

任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传递的实际过程；流程是：

流程是：

实现结果的通道。

机机密密分粥的故事分粥的故事：

七人分粥，如何才能吃好？

七人分粥，如何才能吃好？

指定一个人分粥指定一个人分粥？

每人一天轮流分粥每人一天轮流分粥？

找一个德高望重的人来分找一个德高望重的人来分？

成立分粥委员会、监督委员会，形成监督和制约？

成立分粥委员会、监督委员会，形成监督和制约？

选任一人分粥，分粥的人最后拿粥。

选任一人分粥，分粥的人最后拿粥。

机机密密1.流程的定义流程的定义:

流程就是一组将输入转化为输出的活动进程活动进程。

2.流程的要件流程的要件:

输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程输入资源输出结果我满意，因为流程为我创造了价值机机密密随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。

任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。

创业期成长期成熟期衰退期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。

开始建立标准的流程和内部控制机制。

摩擦有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。

扯皮、内耗有成熟和规范流程和政策。

矛盾为什么会出现这样的现象？

为什么会出现这样的现象？

机机密密企业的困惑企业的困惑企业发展时间越长，规模越大，部门建设就越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾就会越大。

（矛盾、摩擦、扯皮、内耗）关键词：

关键词：

用流程接通部门！

流程的权威大于权力！

机机密密在全球，麦当劳每三天开一家店；在全球，麦当劳每三天开一家店；在中国，肯德基每两天开一家店；在中国，肯德基每两天开一家店；&流程的意义流程的意义机机密密铁打的营盘流水的兵铁打的营盘流水的兵&流程的意义流程的意义机机密密以职能管理为中心以职能管理为中心以流程以流程管理为中心的根本转变。

管理为中心的根本转变。

&流程的意义流程的意义机机密密机机密密华为的成功之道“为客户创造价值，永远是华为第一位的为客户创造价值，永远是华为第一位的”,而我们的流程就是而我们的流程就是为了又快又好地为客户服务（创造价值）。

为了又快又好地为客户服务（创造价值）。

为什么强调以流程管理为中心呢？

现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。

这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。

执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制对事负责制。

事事请示，就是对人负责制对人负责制。

我们要简化不必要确认的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。

例行越多，经理就越少，成本就越低。

机机密密自检自检职能式管理和流程式管理有什么区别？

请你在认为正确的选项后“”内划“”。

组织结构组织结构是否正确是否正确

（1）职能式组织结构层次比较多？

比较少？

（2）管理幅度比较宽？

比较窄？

（3）流程式组织结构层次比较多？

比较少？

（4）管理幅度比较宽？

比较窄？

机机密密关注焦点关注焦点职能式管理关注的是：

流程式管理关注的是：

业务机制业务机制是否正确是否正确职能式管理形成局部优化？

全部优化？

流程式管理形成局部优化？

全部优化？

机机密密&流程的意义流程的意义1.给高层减压给高层减压通过适当分权、预算管理、任务分级处理等手段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的有效运作，使“人治”转向“法治”。

机机密密&流程的意义流程的意义2.流程使工作中的角色更加清晰及职流程使工作中的角色更加清晰及职责更加明确，打破部门行政区划、共同服责更加明确，打破部门行政区划、共同服务于既定的工作程序。

务于既定的工作程序。

使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。

机机密密&流程的意义流程的意义3.赢得主管们的支持赢得主管们的支持流程管理的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这正是流程效率提高的表现。

当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。

机机密密&流程的意义流程的意义4.从对人负责转变为对事负责从对人负责转变为对事负责流程管理不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，转变到对流程和结果负责，满足“客户”需求的观念上来。

机机密密&流程的意义流程的意义5.提升员工主动性提升员工主动性再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性无论何时都是至关重要的。

机机密密&流程的意义流程的意义流程管理在企业管理中的重要位置流程管理在企业管理中的重要位置如果把企业比作一棵树：

如果把企业比作一棵树：

它有四个部分：

树根，树干，树冠，果实。

它有四个部分：

树根，树干，树冠，果实。

果实财务结果果实财务结果，业务结果，业务结果树冠客户满意度树冠客户满意度树干流程树干流程树根组织的学习能力，应变能力树根组织的学习能力，应变能力机机密密流程优化与再造的目的流程优化与再造的目的小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情1、解决企业“两低一高”现象机机密密大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板机机密密案例案例1假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。

由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。

原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。

假如一次手术收费5，000元，那么现在一天就可以多收入5000元。

2、目的：

降低企业内部的运营成本机机密密案例案例2福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。

后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。

经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。

于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2、目的：

降低企业内部的运营成本机机密密3、降低企业中层的沟通成本！

流程优化与再造的目的流程优化与再造的目的机机密密流程再造的前提和条件流程再造的前提和条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。

组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以员工为本，而不是以钱为本或以物为本。

机机密密1、以价值为导向：

、以价值为导向：

流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

&流程再造的基本原则流程再造的基本原则内部价值链：

外部价值链：

零售商分销商制造商供应商库存生产制造销售售后服务采购机机密密买地物业管理策划规划设计施工销售规划部设计部工程部销售部物业部售后服务部组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础机机密密2、以客户为中心（外、内）。

、以客户为中心（外、内）。

顾客的青睐是企业的财富。

只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。

3、以团队为本。

、以团队为本。

流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以团队为本管理。

&流程再造的基本原则流程再造的基本原则机机密密流程设计的层级结构流程设计的层级结构1、核心业务流程核心业务流程对公司的战略意图起决定性对公司的战略意图起决定性作用的流程；作用的流程；2、主营业务流程主营业务流程对公司主要运营系统起主导对公司主要运营系统起主导作用的流程；作用的流程；3、日常业务流程日常业务流程公司运营系统中的所有具体公司运营系统中的所有具体的工作流程。

的工作流程。

机机密密机机密密核心业务流程识别核心业务流程识别机机密密3级流程清单（示例）级流程清单（示例）一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程营销管理流程营销管理流程营销计划制定流程营销计划制定流程市场研究流程市场研究流程广告效果评估流程广告效果评估流程产品定价流程产品定价流程市场开发流程市场开发流程新市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程经销商管理流程市场推广流程市场推广流程展会推广流程展会推广流程采购管理流程采购管理流程供应商认证流程供应商认证流程供应商管理流程供应商管理流程采购计划制定流程采购计划制定流程采购作业流程采购作业流程原料原料/非原料采购流程非原料采购流程机机密密流程规划图流程规划图（示例）示例）机机密密流程的分类流程的分类决策流程：

决策流程：

A、股东、董事、监事会等组建流程；、股东、董事、监事会等组建流程；B、公司战略、重大问题及投资流程；、公司战略、重大问题及投资流程；业务流程：

业务流程：

A、企业内部业务流程（职能部门）；、企业内部业务流程（职能部门）；B、企业外部业务流程（上游下游）；、企业外部业务流程（上游下游）；管理流程：

管理流程：

A、集团对各级分子公司的管控流程；、集团对各级分子公司的管控流程；B、资源配置流程（人财物、信息）。

、资源配置流程（人财物、信息）。

机机密密COPQ冰山理论冰山理论（客户投诉、退货）（客户投诉、退货）隐藏的低质量成本损耗隐藏的低质量成本损耗低质量成本损耗低质量成本损耗COPQCOPQ客户忠诚度下降客户忠诚度下降过度的维修费用过度的维修费用过度库存过度库存返工返工索赔索赔明显的损失明显的损失产能损失产能损失降等级降等级传统看法传统看法重新认证的成本重新认证的成本失去交易的机会失去交易的机会检验检验诉讼费用诉讼费用延迟交货延迟交货赶工成本赶工成本过长的生产周期过长的生产周期机机密密机机密密流程优化示例（新产品研发）流程优化示例（新产品研发）营业额成本=利润机机密密两种流程设计理念（推式）（拉式）机机密密

（一）

（一）“推式推式”流程设计理念与原则流程设计理念与原则问题：

问题：

哪个环节最无奈、薄弱？

哪个环节最无奈、薄弱？

以什么为中心？

市场？

客户？

以什么为中心？

市场？

客户？

其中某个环节出问题了？

（绩效）其中某个环节出问题了？

（绩效）企业、企业、团队团队、个人、个人机机密密

（二）

（二）“拉式拉式”流程设计理念与原流程设计理念与原则则标致标致本田（雅格）本田（雅格）机机密密&员工激励机制的重建员工激励机制的重建优化薪酬与福利。

优化薪酬与福利。

增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。

创造