人力资源管理知识培训讲义全.docx
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人力资源管理知识培训讲义全
人力资源管理的核心
一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。
尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。
选人
通行的招聘程序
我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：
发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。
展示你的实力和形象
展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。
收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。
对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？
对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。
人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。
在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。
尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。
平时得烧香
选人的另一个课题包括人力资源的储备。
时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。
电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。
育人
主要在于建立有效的培训系统。
培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。
培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。
人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。
一个有效的培训系统包括以下几个方面：
1需求对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。
2实施按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。
3考核分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。
4应用根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。
用人
职业规划
对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：
职业生涯规则。
在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：
公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。
女性抬头
二十一世纪用人的一大明显趋势是：
女性抬头。
在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。
所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。
内部提升
我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。
别太快说“不”
我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。
作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？
深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：
如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？
他在今后工作中也许能发挥更多创造性。
如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。
别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？
记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。
并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？
曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？
曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？
曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？
别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。
最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。
考核考评
用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。
考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。
赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。
所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。
考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。
考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。
考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。
当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。
末位淘汰制
有考核没有奖惩是作用不大的。
所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。
在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。
留人
既来之，则安之
所谓“既来之，则安之”。
新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。
人人都在叫“以人为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？
忽视沟通的悲剧
管理的一大误区是：
忽视了员工之间的沟通。
据分析，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。
在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。
尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统E-MAIL搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。
网络在真真实实地改变我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏节目，创办企业刊物等等。
同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。
福利仍是主要的留人机制
福利，始终是现阶段最主要的留人机制。
广义的福利计划包括：
文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款，年终奖金，春节车资，旅游计划，住房计划，员工持股等等。
此外，情感留人，健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。
并非人人都只追求薪酬，和谐的环境，融洽的人际，舒心的工作，自我满足和价值的体现，都足以抵抗好多外界的诱惑。
人是世界上最难打交道的动物，但我想称人力资源管理为HumanParty（人力资源舞会）,在这个Party上，人人以愉悦的心情，和谐的步伐，绝佳的搭配，在舞曲的牵引下，各施其能，井然有序，创造着世间的奇迹。
而作为人力资源管理的你，在他们之间游刃，将这个Party推向更高潮。
“80／20效率法则”的人力制度
80／20效率法则（the80／20principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。
早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。
还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。
而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。
经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。
管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：
如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测，10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。
管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。
正如里查德·科克有一个精彩的描述：
“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。
典型的情况是：
80％的收获来自20％的努力；其他80％的力气只带来20％的结果。
”
总之，“80／20效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。
少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。
将“80／20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。
首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。
人力资本以人为载体。
使用权主体只能间接控制，无法直接支配。
运用权主体具有永久的唯一性。
人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。
（王建民，2001．5；2001．12）
其次，人力资本是最重要的生产要素。
不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。
第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。
在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。
“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。
制度是资本，是生产力的创造者。
通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。
第四，“80／20效率法则”适用于人力资本管理。
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20％）关键性的人才。
对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：
（1）CEO、CFO等高级的管理人员，
（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；
（3）高级研究与开发（R&D）人员；
（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；
（5）其他极具发展潜力的高素质员工。
基于此，如何构建“80／20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。
下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。
一、精挑细选，发现“关键少数”成员
所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。
人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?
为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。
一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。
招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（HeadHunter）”进行。
为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。
尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。
2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。
假定校方（山东外事翻译学院）和“哈佛博士（陈琳）”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。
由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。
CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。
有多种方法与技术可供参考。
申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。
能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。
招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。
面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。
然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。
好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。
保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。
举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。
古语说得好：
“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。
”（南朝宋·刘义庆《世说新语·言语》）广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。
二、千锤百炼，打造核心成员团队
发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。
建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。
”
团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。
因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。
但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。
团队决策是第一步。
“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。
这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。
决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。
明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。
同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。
技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。
在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。
配置优质人力资本，建立高效率研发（R&D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。
三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力
核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。
竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。
组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。
人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。
但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。
因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。
专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。
在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应（Pygmalioneffect）”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。
常对他们说：
你行!
你能做到!
你一定会成功!
事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。
在锻炼与培训过程中，更应该注意成本—收益分析，争取收益最大化。
如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。
因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。
而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。
而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。
投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。
在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力
按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。
获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。
人力资本由唯一的主体（载体本人）直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。
要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
激励根源于需要。
当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。
目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。
然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。
需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。
“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论（HierarchyofNeedsTheory），应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。
因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。
这些条件或机会主要包括：
（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；
（2）分享决策权、管理权；
（3）进修、提高业务水平；
（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；
（5）发挥潜能、实现个人价值。
五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
保持组织员工的流动性十分必要。
有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。
一位是心理学家勒温（K．Lewin）。
他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：
B=f（P，E）。
个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。
由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。
另一位是卡兹（Katz）。
他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。
他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。
期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。
之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。
信息沟通水平下降，组织成果必然减少。
解决问题的办法就是人员流动。
数年流动一次，一生流动7～8次是合理选择。
“流水不腐，户枢不蠹”。
以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。
这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。
人力资源规划与职业规划
人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。
这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。
许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。
通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。
人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。
其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。
当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。
在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。
在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。
而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：
在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。
这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。
然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。
一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。
因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。
在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。
随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。
所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。
有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。
正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：
（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；
（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。
清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。
你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。
为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。
首先，你自己必须对自己的职业选择负责。
然后进行职业规划的关键是进行自我透视：
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