模块十国际人力资源管理.ppt

模块十国际人力资源管理.ppt

《模块十国际人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《模块十国际人力资源管理.ppt（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

模块十模块十国国际人力人力资源管理源管理跨文化管理构建留才的组织文化认识国际人力资源管理模块十模块十国际人力资源管理国际人力资源管理123国际化公司的用人之道4导导言言l人力资源管理全球化的影响因素是什么？

全球化人力资源管理的具体实施有哪些？

本模块中将对此进行详细介绍。

导读案例

（一）导读案例

（一）l在美国汽车市场一路高歌猛进的丰田正默默承受着3位高层人才流失带来的打击。

法雷同从丰田跳槽的吉姆普莱斯、黛博拉梅耶在过去10年中，为丰田制定出具有较强连贯性的营销及品牌策略，并使丰田产品的高质量及可靠性家喻户晓。

三人的合作可谓珠联璧合。

决定离开丰田的法雷在接受采访时表示：

“对于在丰田工作20年之久的我来说，选择离开是艰难的决定。

但是考虑到作为专业人士未来的发展而言，我还是要下决心离职。

”法雷的同事称，他在最近一次得到升职后相当迷茫。

法雷本以为自己能够担任丰田北美公司总裁，然而这一职位却花落别家。

l美国一家知名咨询公司负责人、汽车分析师玛彦凯勒认为，普莱斯离开丰田可能是因为这位高管看不到更大的职业发展空间。

据悉，普莱斯在年过30岁后被提升，但其在丰田主要承担顾问的角色。

他是丰田任命的董事会中第一位非日籍人士。

“普莱斯自己和丰田都清楚，他没有进一步提拔的可能。

”凯勒说。

l“在丰田工作需要非常有耐心，这里升职不如想象的那么快。

”太平洋汽车咨询公司总裁乔治皮特森说。

导读案例

（二）导读案例

（二）l丰田及雷克萨斯品牌经销商、丰田全国经销商委员会前任主席克里斯古罗称：

“法雷的离职让我大吃一惊。

没有人愿意看到如此出类拔萃的人离开自己的团队。

”他表示，法雷和之前投奔克莱斯勒的普莱斯在把美国经销商的意图传达给丰田高层管理者方面功效卓著。

l凯勒称：

“法雷的离去可能意味着丰田方面将遭受重大损失。

”太平洋汽车咨询公司总裁乔治皮特森认为：

“雷克萨斯拥有一个非常强大的管理团队。

丰田为培育这个团队煞费苦心。

”他的言下之意是丰田此次痛失了高管人才，再重新培育成本较高。

l丰田方面称，他们拥有很多经验丰富的后备人才可以填补空缺。

不过，业内人士指出，人才尤其是高管人才不是“少了人、补个缺”这么简单的事情。

l据了解，丰田在北美市场的营销策略上一直保持着较强连贯性，营销和市场表现息息相关。

如果突然换将，这种连贯性很可能被破坏。

即使丰田能在短时间内找到合适的继任者，其适应新环境、融入新团队也需要付出更高的成本。

l此外，多名高管密集辞职、转投别家还会对消费者、特别是经销商心理带来不利影响。

其对经销商团队士气和信心的打击更不容忽视。

现在很多企业的高管都纷纷离职，特别是近两年的金融危机，致使公司管理层，甚至是最高领导者都“及时”地选择跳槽。

这种现象仍在继续，在加剧。

那么，为什么这些管理层选择跳槽？

公司真的就留不住人才吗？

高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。

“道不同，不相与谋”，越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。

但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。

当彼此分歧达到一定程度时，就会产生团队的分裂。

例如，伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去；陆强华从创维公司出走后，带走了150多名企业精英。

另外，当一个不熟悉的外人进入高层后，双方的价值理念、经营作风都会产生很大的摩擦，如果不能及时有效磨合，到最后只能是外来者出局。

这也是多家跨国公司高层空降传统企业，水土不服，最后只能饮恨而归的原因。

案例分析案例分析u从丰田的案例看，我们应如何应对企业国际化过程中的人力资源管理？

u如何建立强大而卓越的组织文化？

课前思考课前思考案例分析与思考案例分析与思考项目一项目一认识国际人力资源管理认识国际人力资源管理一、一、二、二、三、三、l国际人力资源管理的定义l电子化人力资源的优势l电子化人力资源的主要内容国际人力资源管理（GHRM）是指在一个国际化导向的组织中，与人员管理相关的政策与活动。

尽管国际人力资源管理与国内人力资源管理的功能基本一样，但也体现出了国际组织中人力资源管理的独特性。

国际人力资源管理的定义国际人力资源管理的定义：

一一、国际人力资源管理的定义国际人力资源管理的定义电子化人力资源管理电子化人力资源管理的定义：

的定义：

所谓电子化人力资源管理，是指现代企业充分利用电子计算机技术和网络技术，来实现人力资源管理部分职能的过程。

该过程通过计算机技术和互联网技术逐步改进人力资源流程，使人力资源各级员工有更充分的时间从事组织发展与人力资源规划工作。

其关键是人力资源管理系统，该系统主要以软件形式协助人力资源管理者更好地完成信息处理、问题分析和问题解决等。

电子化人力资源管理系统包括以下几个方面：

人员招聘甄选软件，人力资源规划软件，绩效管理软件，员工开发与培训软件，薪酬福利管理软件等，这几个软件把电子化技术与传统的人力资源管理结合了起来，使得人力资源管理更加现代化和科学化。

从而提高了人力资源的管理水平。

三、三、电子化人力资源的主要内容电子化人力资源的主要内容影响跨国人力资源管理的因素社会和文化因素经济和产业因素政治和法律因素高层管理者态度项目二项目二构建留才的组织文化构建留才的组织文化一、一、二、二、l组织文化的概念和基本特征l组织文化留人的要求一般含义是：

组织内除了规章制度之外的一种协调力和凝固剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力。

这种力量就是被称为管理之魂的组织文化。

广义的组织文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的组织文化是指社会的意识形态以及与之相适应的礼仪制度、行为机构、行为方式等物化的精神。

比较经典的定义是西恩在1984年提出的，“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的各种问题时，所发生、发现或发展起来的基本假说的规范”。

这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。

组织文化的概念组织文化的概念：

一、一、组织文化的概念和基本特征组织文化的概念和基本特征组织文化的基本特征组织文化的基本特征：

（1）核心是组织价值观。

（2）中心是以人为本的人本文化。

（3）任务是增强群体凝聚力。

（4）管理方式以柔性管理为主。

二、二、组织文化留人的要求组织文化留人的要求组织文化留人的综合要求正确定位员工的价值融入发展远景项目三项目三跨文化管理跨文化管理一、一、二、二、三、三、l跨文化人力资源管理的内涵l美国和日本的人力资本管理对比l人力资本管理的跨文化冲突与跨文化管理1.跨文化管理与跨文化人力资源管理的含义跨文化管理与跨文化人力资源管理的含义一、跨文化人力资本管理的内涵一、跨文化人力资本管理的内涵2.各国文化管理模式与特点（美国、欧洲和日本）各国文化管理模式与特点（美国、欧洲和日本）

（1）文化“移植”

（2）文化“嫁接”跨文化管理就是利用跨文化优势，消除文化冲突。

跨文化企业，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。

跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。

3.跨文化人力资源管理的方式跨文化人力资源管理的方式1.雇佣制度：

美国公司实行的是短期雇佣制，而日本公司对员工尤其是男性核心员工实行的是终身雇佣制。

2.控制机制：

美国的公司靠严格监督、大量规章制度、众多的审批检查、考核和层层把关来控制内部绩效。

而日本的公司控制机制则不同：

企业的最高领导对主要副手只交代公司的管理哲学和宗旨，而有关具体的工作目标和方法等内容则要求下级根据既定的方针和原则，自行决定和选择，充分发挥了下属的积极性和创造性。

5.关怀员工：

美国公司的领导只关心员工工作的一面，而对员工的私生活一般不予过问。

而日本的公司对员工实行家长式管理，企业内的人际关系除工作成分外，还有社交因素在内。

4.员工职业发展规划：

美国的组织培养员工的途径比较窄，并且专业。

而日本培养员工的方式为“通才式”职业规划。

3.考评和提升制度：

美国公司对员工的考评多而频繁，日本式考评不仅重视员工的业务能力，也考评员工人际关系方面的能力。

二、二、美国和日本的人力资本管理对比美国和日本的人力资本管理对比产生文化冲突的原因产生文化冲突的原因有哪些？

有哪些？

三、人力资本管理的跨文化冲突与跨文化管理三、人力资本管理的跨文化冲突与跨文化管理如何有效的跨文化管理？

如何有效的跨文化管理？

（1）不同文化的共同价值观管理。

（2）跨文化培训管理。

（3）本土化经营战略。

人力资源管理中，产生文化冲突的有原因很多，如宗教信仰、文化误读、不同的文化态度等都会产生文化冲突，甚至有时候会导致对话（谈判）在不平等的条件下进行。

一种文化影响力的大小往往受经济实力决定，经济发达必然带动文化的影响力扩大。

在跨国公司中主流文化（经济主导力量决定的文化）的文化霸权和边缘性文化（从属经济力量决定的文化）的文化壁垒共存。

因此，二者的边际域是跨国企业文化冲突和困惑的发源地，成为企业跨国发展的障碍。

项目四项目四国际化公司的用人之道国际化公司的用人之道一、一、二、二、三、三、l跨国公司人员的来源l国际化公司人力资源管理的特点l国际化公司对离职人员的管理四、四、l跨国公司的人力资源培训与开发的内容一一、跨国公司人员的来源、跨国公司人员的来源人员来源母国外派人员东道国招聘人员第三国员工的选择英特尔公司作为一家主流中央处理器提供商，在IT业内的位置不可替代。

那么，像英特尔公司这样一家举世闻名的国际化的技术研发公司，在招聘方面有什么特色呢？

1.英特尔公司聘人的首要条件：

企业文化认同2.英特尔公司聘人的独特渠道：

员工推荐3.英特尔公司招聘大忌：

“掺水”简历案例分析案例分析：

英特尔公司的招聘管理英特尔公司的招聘管理吸纳公司需要的吸纳公司需要的各类人才各类人才11对每个人进行评对每个人进行评估分析估分析22战略化趋势战略化趋势44摆脱对猎头公司摆脱对猎头公司的依赖的依赖44二、二、国国际化公司人力化公司人力资源管理的特点源管理的特点选拔高素质的管选拔高素质的管理人才理人才制定关键职位接班制定关键职位接班人计划人计划发现和培养公司内发现和培养公司内部人才部人才336655三三、国际化公司对离职人员的管理国际化公司对离职人员的管理国际化公司对离职人员的管理离职员工的贡献离职员工关系管理方案重返旧主和举荐贤才为公司带来知识资本充当使节、说客和市场推广人成为公司的投资者开明的离职程序富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度最重要的是留下该员工的联系方式，包括电话和邮箱等常用的方式四、四、跨国公司的人力资源的培训与开发跨国公司的人力资源的培训与开发围绕企业发展战略，全面提高员工的技能与素质提高派往国外的员工或在其母国的各种文化背景的公司代表的跨文化技能提高公司跨国活动的效率，尤其涉及跨文化控制系统、沟通、决策和客户关系等通过培养有关文化差异及其对行为影响的意识，提高员工的人际交往能力，从而可以与不同文化背景的人进行交流在开展海外业务时减少文化冲突，并为员工提供更多的跨文化经历跨文化培训与开发的目标：

跨文化培训与开发的目标：

p跨文化培训的主要内容跨文化培训的主要内容语言培训语言培训对民族文化及原公司文化的认识和了解对民族文化及原公司文化的认识和了解文化的敏感性培训文化的敏感性培训文化的适应性训练文化的适应性训练沟通及冲突处理能力的培训沟通及冲突处理能力的培训四、四、跨国公司的人力资源的培训与开发跨国公司的人力资源的培训与开发自2004年那场收购开始，这家中国民营企业四维约翰逊实业股份有限公司便将自己定义为“总部设在中国的一家中小型跨国公司”。

2003年，位于英格兰格洛斯特郡，以生产运钞车闻名的企业约翰逊公司遭遇经营瓶颈，订单锐减，公司亏损严重，濒临破产。

它影响的不仅是英国和爱尔兰市场70%以上的运钞及安保车辆的市场份额，还将会牵连其在中国的投资公司北京四维约翰逊安保器材有限公司。

拓展案例拓展案例:

一家民企的跨国一家民企的跨国“联姻联姻”路路