随势而变的团队领导力.docx
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随势而变的团队领导力
随势而变的团队领导力
曾经是全球数码相机屏幕供应商龙头企业的统宝光电有限公司，在2008年全球金融危机期间订单减少了40%以上。
时任统宝光电总经理的尹光，运用自己接受的卡内基训练，在没有裁掉任何员工的情况下，通过在企业内部推行“持续推动改善”计划，把运营成本降低了15%以上。
统宝光电让全体员工参与提案，鼓励大家说出自己的想法，最终执行了26个创新项目，精简成本五千多万元。
2006年林士民从台湾到上海，担任爱沛电子中国区业务经理，发现团队成员缺乏独立思考的能力、负责的态度，遇到问题时不愿意说，也不愿意寻求上级的支持。
花了三年的时间，林士民从支持的立场对员工做了各种投入，包括送员工参加卡内基培训，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的团队氛围，转变为愿意分享、信息透明的氛围，让团队真正信任他，有事情主动向他寻求支持，因而林士民的团队业绩才能做到每年逆势增长20%。
戴尔·卡内基曾经如此定义领导力：
以正向积极、建立自信为基础，进而与人拉近距离、携手合作。
面对外部环境的变化和内部业绩的压力，尹光和林士民的应对策略是在信任和责任的基础上，正确发挥团队的力量。
以信任为基础，建立团队的自信
华文卡内基之父黑幼龙认为，一个能快速应对市场的团队在组织上要越扁平越好。
卡内基训练上海公司董事长黑立言进一步表示，扁平组织的主要精神在于不要以为高阶主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一个扁平组织中，只要用正确的态度和方法，大家都有机会成为问题解决方案的提出者。
统宝光电最初推行“持续推动改善”计划的时候，员工对此都有顾虑，怕提出意见会被批评。
尽管时任统宝光电总经理的尹光说没关系，但大家还是有顾虑，不太敢提想法。
因此在一次解决静电问题的跨部门会议之前，尹光与一位主管事先约好，一旦没有人提想法，后者就要带头说。
果然在第二天会议上，大家依旧静默，这位主管就提了一个完全不可行的建议——安装避雷针。
所有人都用不可思议的表情看着这位主管，尹光则说想法非常有创意，不但没有批评还表示感谢。
见此，其他人逐渐打开心扉。
结果发现产生静电的原因很简单，就是因为冬天太干燥，解决的方法也很简单－在生产线上加装了二十多台加湿器，每台仅一百多元，如此就将生产良品率提高了50%。
所以，正如黑立言指出，成功的关键是大家都卷起袖子想办法解决，而不是互相指责。
统宝光电上海分公司是从飞利浦公司收购来的，当时就存在人员冗余的现象。
因此降低成本的要求下达后，上海分公司的员工士气低落，认为自己肯定是首先被裁的对象。
不过尹光对他们表示出信心，结果他们通过改造已有设备，为公司在设备投资上节约了三百三十多万元。
杰克·韦尔奇说自己对GE最大的贡献就是让员工更加有自信，黑幼龙指出，当人比较有自信的时候就敢于把自己的想法讲出来，当别人批评他的时候，就会觉得这不是针对他，而是希望把事情做得更好，在这样的状况下每个人就能发挥出自己的领导力。
像林士民所言，自己的职责是帮助员工成功。
就像教练一样，他会帮助员工共同开发新客户，让员工获得成功后的自信；员工遇到倒账，林士民并没有让其承担损失，而是帮助他从中学习到生意该怎么做，借机培养员工的商业意识。
每半年林士民的团队成员都会有一次调薪，调薪的依据并不是业绩，而是每天的工作表现。
林士民说，爱沛电子重视的是个人成长，领导人要做的事情是看到团队遇到问题时候及时给予支持去解决。
一旦员工有了自信，团队的信任基础建立了，其他的事情推动起来就容易多了，比如林士民在此基础上推动建立团队的透明度，从而加速信息的获取和流动。
在他看来，一个能快速应对市场的团队，在于要有足够的信息量，而且信息流动要快。
因此他要求团队成员将拜访客户的邮件抄送给所有人，一是让别人知道自己正在做什么，二是分享获得的市场、行业、企业、竞争对手等信息以及个人成功经验，提出自己遇到的问题等。
曾经两位员工同时负责某大型手机制造商的业务，但后者的研发在上海，供应链管理又在深圳，结果身处两地的员工沟通顺畅，以超常规的两个月时间就拿到了合同。
学会倾听和沟通，找出共同目标
柯达为什么会破产？
黑幼龙认为，柯达在资源和渠道上其实领先于他人，但柯达缺乏沟通的企业文化，主管倾听员工声音的文化意识比较淡薄，因而无法跟上市场的变化。
领导人就是要多聆听，放弃本位主义，了解别人的立场和想法。
找出团队的共同目标是领导人最重要的任务了。
统宝光电做的很好的一点在于不是让各部门只看自己部门完成的指标，并不因为A部门的成本比B部门减少得多就奖励A部门，而是制定了一个只有大家一起合作才能创造出最好结果的共同目标。
黑立言指出，在企业中进行类似于统宝光电“持续推动改善”项目，其实需要一个严谨的流程。
第一要设定目标，也就是所有计划成功后想看到的结果是什么，这是比较容易被忽略的步骤，需要高阶领导人能看得很清楚；第二是收集资料阶段，需要把所有问题都找出来，并且提出问题的人不会被批评；第三要开会讨论，利用系统分析问题的方法，找出最关键的问题；第四是针对问题进行集思广益，发起跨部门的创新会议，建构一个平台，让大家把自己的建议和想法说出来；最后是专家根据一些条件去筛选出最好的解决方法，再定计划去落实，并且评估结果。
在这个过程中，阻碍通常会出现在集思广益阶段，经常发生的现象是会议主持人或者主管还没有收集到足够意见就打分、做判断，比如认为实施太麻烦、会花太多钱等，虽然这样的判断可能是事实，但员工就会开始自我设限，认为自己的想法不可行，变得不再敢参与，从而阻碍了真正能解决问题的想法的提出。
黑立言说，中国企业领导人对接受员工建议方面，要培养一种“收礼物”的态度，就是“无论你讲什么，我都要感谢你”，这样才能做到上下沟通没有障碍。
其中，可以学习的两个技巧是：
第一，主管或者会议中权位最高的人一定要最后发言；第二，在会议参与者对提意见还不那么自信的时候，可以要求大家把想法写下来，再要求大家讲自己写了什么，这会让参与者更加有信心。
领导者的必经之路
你作为领导者所做的一切都是基于一个大胆的假设。
这个假设就是你很重要。
在你能领导他人之前，你必须先领导自己，相信你能对他人产生积极影响。
你必须相信你的话能鼓舞人，你的行动能触动人。
你必须相信你所做的事情很重要。
如果你不相信，你甚至都不会去尝试。
培养领导力，就从你开始。
因此，对于领导力的探索，首先是一种内在探索，让你发现你是谁，你在乎什么。
正是通过这个自我审视的过程，你才会发现自己的领导意识。
自信是因为你意识到了并且信任自身的力量。
只有在你找到并努力去开发这些力量时，它们才会变得清晰、强大。
掌握了自我，也就掌握了发挥领导力的本领，所以，开发领导力是一个开发自我的过程。
美国田纳西州纳什维尔的四年级生珀（MelissaPoe）觉得，如果人们还不注意自己的日常行为，自然环境和她和朋友们生活的这个世界将变得很糟，为此她感到非常焦虑。
在看了一个描述未来世界被污染得非常可怕的电视节目后，梅丽莎问道：
“等我长大时，地球还适合我们居住吗？
”所以她决定必须为此做些事。
当天晚上，她就给总统写了一封信，但是她也知道污染问题是时不我待的。
她和家人开始把废物回收再利用，不用灯和自来水时就关掉开关，并且植树。
珀给报纸、电视台和更多政界人士写信，她还创建了一个名为KidsF.A.C.E（KidsForaCleanEnvironment）的俱乐部。
这样，那些询问她怎样能帮上忙的朋友就可以一起来做环保项目，比如写信，种树和捡垃圾。
“我知道我们做的只是小事，但是积少成多，小事情也会带来大改变。
”她对我们说。
几个星期过去了，珀还是没有收到总统的回音。
她意识到总统是个大忙人，所以她必须再做点什么才能让总统看到她的信。
她决定把信做得大点儿，这样总统就不会看不到它了。
她给家乡的一家户外广告公司打电话，问他们是否愿意把她写给总统的信放在广告牌上。
这家公司最后捐赠了一块广告牌给她，还为她联系了其他户外广告公司。
在短短六个月的时间里，全美挂出了至少250块这样的广告牌，每个州至少有一块，有一块广告牌离白宫只有一英里远。
珀几乎立刻就开始收到一些同样关心环境问题的孩子的信件，他们都想要帮忙。
距她开始促使人们关注环境问题的六个月后，珀出现在美国全国广播公司的“今日秀”（TodayShow）节目中，讲述她的故事。
从此，KidsF.A.C.E从一个地方性的俱乐部成长为一个全国性的组织。
从只有六名小学生会员，成长为覆盖22个国家，拥有2000多家分会，至少35万会员的大型组织。
在珀17岁的时候，她将权力移交给了两个15岁的孩子。
她说，她做这个工作已经超龄了。
现在，这个组织已经拥有50万会员。
珀是领导者吗？
9岁或者15岁的人能够展现出这种领导力的典范吗？
这些能力通常不是那些在大型组织里身居高位的人才会具备的吗？
这三个问题的答案分别是：
是的，珀是领导者。
是的，你可以在任何年龄展现领导力。
不是，领导力与是否在组织中担任职位无关，肯定也不仅仅是那些身居高位的人才具备的。
内在和谐
现在我们快进到香港科技大学举办的一次领导力研讨会上。
当我们让赖（OliviaLai）写出她个人最好的领导力经历时，她起初有点吃惊：
“这就是，25岁，有4年工作经验。
我怎么可能有什么最好的领导力经历呢？
”经过进一步的思考，她意识到，实际上，“找出我个人最好的领导力经历并且把它写下来也不是那么难。
更令人惊讶的是，领导力显然无处不在，每天都在发生，每个人都具备领导力。
即使你没有‘经理’、‘主管’、‘首席执行官’之类的头衔也没关系。
这些只是名片和公司花名册上的头衔而已。
作为一个真正的领导者就要超越这一切。
“领导者的成长过程是一个内在的自我发现过程。
我要是想成为一个领导者，并且持续成长，我首先要定义我的价值观和原则，这点很重要。
如果我不知道自己的价值观，无法为自己设定标准，我又怎么能为别人设定标准？
我怎么能将信心、坚强的意志和理解传递给别人？
如果我没有认识自我，我也不可能认识别人、发现他们的潜力并帮助他们成为领导者。
”
通过这一自我发现过程，赖像所有领导者一样，意识到成为一个领导者始于你开始了解自己是谁，自己关注什么，为什么你要做你在做的这些事。
开发你的领导才能始于了解你的核心信念，始于你的价值体系。
明确自己的价值观和抱负是一件非常个人的事，没有人可以帮你做这件事。
为了展现出表里如一的领导力，即言行一致的领导力，你必须实现内在和谐。
所有的领导者都必须经历这段心路历程。
“我知道我曾是谁，我现在是谁，我以后要成为什么样的人，”DanielKaplanAssociates的创建者和HertzEquipmentRentalCorporation的前董事长卡普兰（DanKaplan）说，“我知道我已经准备好做出什么样的承诺，我知道我个人为什么准备好做出那种承诺。
”价值观促使人做出相应的承诺，而这种承诺是产生领袖所必需的。
卡普兰的话反映了领导力学者本尼斯（WarrenBennis）的一个研究结论。
本尼斯研究过成功人士怎样通过学习成为一名领导者，他说：
“要成为一名领导者，你必须成为你自己，成为自己生活的缔造者。
”本尼斯发现，“了解自己是我们所面临的最大难题。
但除非你真正了解自己的长处、短处，知道你想做什么，为什么要这么做，你才可以获得真正意义上的成功。
”
你在事业和生活上最终成功与否取决于你对自己的了解程度，你看重什么，为什么你看重这些。
你越了解自己是谁，越了解自己的信仰是什么，你就越善于处理每天出现在你生活中的那些让人费解而且又互相排斥的要求：
这样做还是那样做？
买这个还是买那个？
这样决定还是那样决定？
支持这个还是支持那个？
你若要在乱世激流中退进自如，就需要内在的引导。
清晰的个人价值观和信仰是这个引导系统中关键的控制器。
捍卫自己的主张
如果你没有强大的价值观，人们就不会跟随你，甚至不会怎么注意你。
在调研过程中，我们请来自世界各地的许多人列出在历史上他们最钦佩的领导者，也就是那些如果今天还活着，他们一定会心甘情愿地追随的人。
以下只是被列举的人当中其中的几个：
安东尼（SusanB.Anthony，美国女权主义者）、基马尔（MustafaKemalAtaturk，土耳其国父）、耶稣基督（JesusChrist）、圣雄甘地（MahatmaGandhi）、马丁·路德·金（MartinLutherKingJr.）、林肯（AbrahamLincoln）、曼德拉（NelsonMandela）、梅厄（GoldaMeir，以色列国的创立者和第四任总理）、穆罕默德（Mohammed，伊斯兰教创始人）、罗斯福（FranklinD.Roosevelt）和他夫人埃莉诺（EleanorRoosevelt）、苏斯曼（HelenSuzman，南非反种族隔离白人议员）、特蕾莎修女（MotherTeresa）和撒切尔夫人（MargaretThatcher）。
被列举出的所有人在原则问题上都有着强大的信念，都为捍卫正义和公正倾注热情。
很明显，人们受到尊敬是由于他们毫不动摇地坚守自己的原则。
他们捍卫自己的主张。
理所应当地，人们都希望其领导者拥有坚持信念的勇气，能够捍卫自己的信仰。
当领导者清楚自己所信仰的东西时，他们就能采取坚决的立场，很少会受到流行事物或者民意调查的影响。
我们都听过这样的说法，“领导者捍卫自己的信仰。
”为了能给你坚持的东西提供一个坚实的平台，你必须先清楚你的信仰，并且能将其清晰地传播给他人。
当你的行为与你的价值观取得一致时，你就会赢得信任，使其他人对你产生信心，愿意与你共同攀登，和你站到一起，因为他们知道自己将会获得支持。
当你不清楚自己的个人价值观时，很难想象你怎能捍卫自己的信仰，不是吗？
如果你不知道什么对你来说是重要的，那么你又怎能表达自己的看法？
如果你没有信念，你又怎么会有捍卫信念的勇气？
那些不清楚自己信仰的领导者很可能会随着公众舆论的每次变动而改变自己的立场。
一个未来的领导者如果没有核心信仰，立场也变来变去，他只会被认为是个反复无常的人。
究竟谁才是第一个你必须要领导的人？
谁是第一个一定要跟随你的人？
当然是你自己。
如果你对自己的信仰都没有热情，很难想象你能说服别人相信你的信仰。
回答一个基本的问题
在做调研的这么多年中，我们曾让很多人想象这样一个场景：
一个人走进屋子，对他们和他们的同事说，“嗨，我是你们的新领导！
”就在这个时候，你想知道关于这个人的什么信息呢？
什么问题会立刻浮现在你的脑海里？
虽然人们有很多关于这个人的问题想问，但目前为止，最常见的一个问题就是：
“你是谁？
”
人们想要知道你的价值观和信仰，你真正在乎什么，什么会让你夜里睡不着觉。
他们想知道谁对你的影响最大，是什么事情促成了你的态度，你有什么的经历能让你胜任这份工作。
他们想知道驱动你的是什么，什么让你高兴，什么会惹毛你。
他们想知道你是哪一种人，为什么你想成为他们的领导。
他们想知道你是否会演奏乐器，参加体育运动，看电影或者看戏。
他们想了解你的家庭，你曾做过什么，你曾到哪里旅行。
他们想要知道你的个人经历。
他们想知道为什么他们应该跟随你。
所以，如果你就是那个走进屋子的新领导，你最好准备好回答“你是谁”这个问题。
在给别人答案之前，你要先给自己答案。
在一次领导力研讨会上，我们的同事克拉克（SpencerClark）向与会者这样介绍自己：
“我是铿腾设计系统公司（CadenceDesignSystems）的首席学习官。
我曾在百得（BlackandDecker）做过分区总裁，在通用电气担任过经理。
但是，这些头衔并不能说明我是谁。
如果你想要知道我是谁，你需要知道，我在肯塔基州长大。
我有3个兄弟。
我们在佃农的农场里生活，家里没有水暖设备。
我是做什么的并不足以解释我是谁。
认识我是谁非常有助于指引我决定要做什么以及如何做。
”
正如克拉克明确指出的那样，工作简历并不足以说明他是谁，为什么他做这样的决定，采取这样的行动。
他知道，他的工作经历、他曾拥有的头衔和职位远远不能说明他这个人。
克拉克要成为今天这样的领导者，他就必须深入挖掘，找到更多塑造他的性格、信仰及价值观的事件和信息。
他也知道让其他人了解同样的信息也是有益的，这样他们就能顺服他作为领导所做出的决定和采取的行动。
进入自己的内心
在过去的几年里，我们有机会与后来成为诺斯洛普格拉曼公司（NorthropGrummanCorporation）的主席兼CEO的休格尔（RonSugar）共同主持领导力开发项目。
在每次正式开始研讨会之前，休格尔都会一言不发，走到屋子前面的钢琴那里，坐下来演奏几分钟。
演奏完最后一个音符，他会转过身问他的高级主管：
“有人知道为什么我会把谈钢琴作为这次研讨会的开始吗？
”接下来他就会做出解释：
如果下属要追随你，他们除了要知道你是老板之外，还需要知道更多关于你的信息。
他们想要知道你是什么样的人—你的愿望、梦想、才华、期待和兴
“领导力是与人相关的事，”休格尔声称。
他问他的同事，“为你工作和与你合作的那些人知道你会演奏钢琴吗？
他们知道你是谁，你在意什么和他们要追随你的原因吗？
”
一天，我们正与一群来自不同组织的人分享这个故事，一个在场的人说他只要讲讲关于他们的新CEO的故事，就能说明这一点有多重要。
这位新CEO在全公司进行走访，谈论他对公司的愿景和员工应当如何付诸实施。
他这么做本来是为了要员工能够认识他。
但是当有人问他，“你休闲的时候都喜欢做什么？
”的时候，他十分无礼地答道：
“这是私人问题，和我们现在的话题毫不相关。
现在请问下一个问题。
”想象一下人们当时会有多么震惊！
但是这就是问题所在，不是吗？
这个人是谁？
什么是他真正在意的？
如果我们连他是谁都不知道，我们为什么要追随（相信和信任）他？
他根本就不告诉我们他是谁！
我们都能感受到他的恼怒。
如果一个人不愿意告诉我们关于他的信息，我们就不愿意追随他。
我们就会开始怀疑他，不太愿意信任他。
开发领导能力并不是要你学习一大堆新的信息或者尝试最新的技术。
它是要让你发挥你灵魂中已经存在的东西来进行领导。
它是要让你解放你心中的那个领导者。
它是要让你释放自我。
它是要让你的耳朵贴近你的心并专心地聆听。
对于我们每个人来说，清晰的价值观对于辨明自己的方向非常重要。
你越清楚你的价值观，就越容易坚持你所选择的道路。
通过探索你的内在领域，听到你自己的声音，你就能对心中的罗盘进行校正，使用它来指导日常的生活，并迈出第一步，让世界因你而不同。
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