寻找下一个巅峰记广州移动“微区域”创新之路.docx

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寻找下一个巅峰——记广州移动“微区域”创新之路

（一）

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引言：

在我们的印象中，似乎任何事物都逃脱不了周期变动的宿命：

人的生老病死，经济的波动起伏，社会的兴衰更迭。

从古代四大文明的覆灭到数世纪前西方大国的崛起，再到如今东方世界的复兴，历史用千年完成了一次轮回；从30年代的大萧条，到80年代资本的黄金时期，再到不久前的次贷危机，经过危机洗礼的人们对“周期”一词也有了更加深刻的认识。

那些站在时代巅峰的企业和企业家们，是不是注定也要面对衰退与没落的宿命？

那些不屈于命运、勇于挑战的人们，又是如何为站在顶峰的企业找到下一个巅峰的？

中国移动集团广东有限公司广州分公司，便是这样一个勇者。

在21世纪第一个十年行将结束之际，他用实际行动向自己、向全世界给出了一份满意的答卷。

然而，这条道路是曲折而又艰辛的，参与其中的每一个人都应得到我们的尊敬。

抉择的路口

长期以来，在卓越的网络品质、细心的服务关怀、强势的品牌影响的支持下，中国移动广州分公司抓住历史的发展机遇，在“客户发展是第一要务”的方针指导下实现了“大象快跑”:

2008年，广州市收入达131.4亿元，用户规模近1600万，市场份额超过81％，用户普及率超过170％，Ebidta率为69％......广移人发现，自己已站在巅峰之上......然而，在进入2008年后，情况发生了改变：

客户增长率与收入增长率均偏离了5年发展趋势线，进入了增长下降的拐点和通道。

与此同时他们还面临来自外部的巨大压力。

电信依仗其政企和家庭市场的领先优势，不计成本发动全员进攻个人移动通信市场，广州天翼189平均每月新增约5万，截至09年5月底，累计发展约22.3万。

联通押宝3G，摩拳擦掌，迫切渴望重新翻盘，还放出豪言壮志“好东西自然不用补贴”，广东联通已决定率先将广深等地3G规模放号时间提前至09年7月19日……面对“内忧外患”，广移人陷入思考：

路在何方？

是向命运低头，走下坡路？

还是向命运挑战，找寻并攀登下一个巅峰？

在这样的背景下，“微区域”构想应运而生，全力发展“微区域”建设是对前途和命运思考的宝贵结晶。

一提到“微区域”，每个广移人都会立刻变得兴奋而健谈，眼睛里闪着自豪的光彩，可以看出“微区域”凝聚了每个广移人的心血与希望。

笔者对“微区域”模式进行了深入的研究，采访了公司相关部门的领导和员工以及战斗在一线的人员，找到了一些可供其他企业借鉴的组织原则。

下面，让我们一起走进“微区域”。

为什么选择“微区域”模式？

广州移动踏上“微区域”建设道路并非偶然。

从外部来看，是竞争对手（电信、联通以及其他网络运营商和内容提供商）的挑战和市场的转变迫使他们做出这样的选择。

从内部来看，则是广州移动管理团队的独立思考推动他们做出了组织模式的创新。

行业驱动力和竞争的转变产业的横向融合，导致电信产业向全业务的信息服务领域发展，这也将是移动未来的发展方向和主要的收入来源，大信息服务产业在逐渐形成。

竞争的趋势也由以往的价值链竞争逐渐转变为价值网的竞争。

主要表现在：

（1）三屏融合：

从近期的终端融合、到远期的网络融合，三网价值链呈现出融合态势；

（2）价值链向价值网转变：

由原来的单一价值链条，转变为以消费者为核心的价值网，从而使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，开展迂回进攻。

运营商面临的竞争加剧；（3）网络与业务分离，产业结构从塔型向链型转变：

价值网的形成使网络与业务分离，金字塔型的产业结构将向链型的产业结构演变，运营商的产业控制地位可能消失；（4）用户资源是竞争的焦点：

广电、电信和互联网行业的价值链间竞争的关键在于内容资源的丰富性、独创性，以及对用户资源的把控能力。

移动应该通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，从其他产业的竞争中获取利润，形成价值链环节的共赢；（5）竞争者、竞争手段将发生巨大变化:

在信息服务领域，运营商的竞争者将扩展到互联网企业、广播电视企业等，竞争手段也日益多样化；

独立思考后的战略转型行业驱动力的转变，竞争对手咄咄逼人的攻势是广州移动建设“微区域”运营模式的外部诱因，但是这一决定更多还是源自移动人自身的独立思考和战略定位。

 2006年，中国移动提出“做世界一流企业，成为移动信息专家”的新战略定位，将口号从“移动通信专家”变为“移动信息专家”，这两字的变化是中国移动希望实现从移动通信运营向移动信息服务转型的诉求，其实质则是要转向全业务服务的竞争。

然而公司原有的运作效率、执行力等难以负荷激烈的竞争，竞争的乏力主要表现在多个方面：

人才储备的不足，系统集成经验的不足以及组织架构支撑的不足。

在内外交困的情况下，广州移动的管理团队开始独立、客观地审视公司的战略布局。

他们聆听专家学者的建议，同时认真研究竞争对手的战略战术。

但是，移动的管理团队并没有一味跟着竞争对手走，而是通过各种形式开始了自己的独立思考。

对广州移动来说，最为紧迫和现实的，是通过组织运营模式的创新，先把中国市场牢牢抓在手心，并以此为契机全面进军全球通信领域。

而不是像竞争对手那样大打价格牌。

基于上面的认识和发现，广州移动管理团队大胆创新，最终提出了自成一体的“微区域”运营模式。

凭借这一模式，广州移动不仅使已有的资源得以充分利用，还将之整合进全业务竞争服务之中，为直接面向市场与客户的“微区域”模块提供了必要的后台支撑。

如果说设立“微区域”，走上“微区域”模式的建设道路是广州移动高层审时度势、因应形势而作出的大胆创新，甚至冒险，那么成功运用这一模式则离不开公司的细致分析和强有力的执行。

微区域”模式到底是什么？

   “微区域”模式介绍长久以来，大型企业一般采用区域化运营模式实现对公司的管理，如在不同的区域设立分支或代理机构来运作，而不能精确而周到地服务客户的需求。

“微区域”运营模式则在此基础上进行了进一步的探索，提倡将一个较大的区域重新划分为若干个微型区域，以实现对看管地域的精耕细作和深度运营。

微区域作为市场一线执行团队，主要负责与客户、渠道、合作伙伴等市场元素直接接触的执行类工作，职责界定以可执行、可统计、可评估为原则。

微区域的职责目标主要是对市场情况认知全面清晰，对市场动态响应及时充分，全面提高对区域市场的主控力。

附图：

1.                                                                    广州分公司微区域组织架构

3部+4个微区域中心

2.

3.微区域职责

“微区域”模式到底是什么？

“微区域”模式内涵探析“微区域”模式的内涵可以追溯到经济学的经典理论。

从罗纳德·科斯《企业的性质》一文的发表，到威廉姆森、张五常、哈特&摩尔等人的百花齐放，再到如今鲍尔斯的制度演化理论，新制度经济学经历了几个不同的时代，然而其核心思想却始终如一：

一切制度和组织的建立，以及它们日常的运行，需要真实资源的投入，一语辟之即是承认交易费用的存在。

这一核心的最大外延则是，组织和制度的创新能够节约交易成本。

企业本身及其内部单位的组织形式作为一种制度，它们的改进能够减少企业的成本，为企业带来额外的收益。

“微区域”模式便是这样一种制度创新。

从企业组织理论的视角来看，“微区域”模式从组织结构优化、集权与分权、人员激励等方面使企业效率得以改善。

从公司治理层面的角度，“微区域”的架构则是中移动公司战略“5星图”的完美体现。

                  中国移动公司“战略五星图”

对此依次进行展开探讨。

一，“微区域”模式契合了移动公司的战略定位。

详见前一节“独立思考后的战略转型”。

二，“微区域”模式完善了企业的组织架构。

主要表现在以下方面。

管理架构优化：

由以前的“一部＋两中心”到现在“三部＋微区域”。

机关人数精简:

市区分公司三部门编制数不超过总编制的20％。

管理层级减少:

副总经理直接统管微区域，有利于指令的直接下达。

减少了信息不对称以及官僚主义带来的效率缺失。

服务效率提升:

由“单一线条人员”到渠道协同“多线条团队”营销。

数据支撑直达：

营销数据直接下达到一线，快速支撑响应。

三，“微区域”有利于公司人才的塑造。

“微区域”直面客户和市场竞争，经过长时间的锻炼，能为公司培养出一大批深入了解一线工作、具备敏锐市场嗅觉和丰富市场运作经验的复合型人才。

四，“微区域”能够更充分地运用激励机制。

为了更好地支持“微区域”建设，广州移动在人员配置和绩效考核体系做了相应的安排。

“微区域”以业绩为第一评价标准，打破了以往“金字塔”式的激励模式形成“橄榄”式的激励模式。

通过激励先进、鞭策后进，聚合团队、整合资源，实现个人与团队的双向成长。

    五，文化渗透。

“微区域”的工作人员深入市场一线的激烈竞争，是团队的领头羊，有利于树立以身作则、拼搏进取的精神，从而带动全公司的斗志，在全公司渗透纪律文化和执行力文化。

“微区域”模式成功的因素

前文对“微区域”模式的一些基本信息作了一个大概的介绍。

“微区域”模式有许多不同于以往业务运营模式的特征，而其中最为关键，也是决定“微区域”成败的主要有两大因素：

创新的组织架构和强有力的后台支撑。

    创新的组织架构1993年，著名经济学家许成钢教授与钱颖一教授在《转型经济学》杂志上发表了一篇名为《中国的经济改革为什么与众不同——M型的层级制和非国有部门的进入与扩张》的文章。

文中指出中国改革前的经济在组织结构的意义上与前苏联已有不同，他们认为这个组织结构的不同对后来的改革方式和经济增长都有影响。

在前苏联，计划经济的管理模式是垂直的、纵向的，而中国的计划体制内始终存在着多层次以及多地区的管理模式，这样就构成了产业组织学上所谓U型和M型组织结构的分野。

在中国，这个结构被习惯地称为“条条”（中央部委）和“块块”（地方各级政府）......

    借鉴此文的说法，我们可以发现广州移动采用“微区域” 运营模式前后，也存在着类似的U型和M型组织结构的区别。

之前传统的运营模式是公司的各个职能部门独自运作，信息的流动与成员的协作只出现在垂直的部门线条之内，而部门之间缺乏横向的交流与合作，这种模式便是所谓的“条条”或“U型”模式。

而新型的“微区域”模式则是以各个微区域为先导，强调职能部门之间的相互协作，将部门资源进行重新整合并打包注入到各微区域中，这也就形成“块块”或“M型”模式（本文说的“M型”结构与传统管理学中的“M型”结构又有所不同，可以认为是加强型的“M模式”）。

“微区域”这种M型的组织架构有着诸多优点。

第一，每一个“微区域”实质上是一个微缩的全业务运作组织，具备了作为单体运营的全部功能，结构更加完善。

第二，M型的结构与按用户特征划分的目标人群管理有着天然的亲和力，可以实现业务的无缝式平稳过渡。

第三，能够更好地在集团内进行业务创新和实验。

在原来的U型组织结构下，进行新业务的推广或实验，需要整个集团几乎所有的职能部门的参与，实验失败的风险姑且不论，即使成功带来的收益也与所投入的成本不成比例。

而M型的组织结构能够起到一定程度的风险隔离。

在M型结构下，要进行实验或者创新只需在某一个或几个微区域中进行试点，如果效果良好便可在其他微区域中加以推广，若是效果不佳中止实验即可，并不会影响到其他微区域的业务运营。

这样可以将试验的成本降到最低。

另外，在“微区域”模式建设初期这种优势更是明显，它能够通过在各个区域实验不同的建设方案，从而促进模式的迅速成熟和完善。

   强有力的后台支撑    建设“微区域”运营模式的目标是能够直面全业务市场竞争，对市场情况认知全面清晰，对市场动态响应及时充分，全面提高对区域市场的主控力。

要实现“微区域”这些目标或是职责，离不开强大的后台支撑。

建立强大的后台支撑，具体要求各职能部门强化自身专业领域，面向微区域提供全面的业务指导、统