基于SWOT分析的中国移动全业务运营竞争战略探讨.doc
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基于SWOT分析的中国移动全业务运营竞争战略探讨
作者：
马立威厦门希尔咨询顾问师
2008年5月24日，工业和信息化部、国家发改委和财政部联合发布了《关于深化电信体制改革的通告》：
鼓励中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，铁通并入中国移动。
至此，电信业重组种种猜想终于尘埃落定。
本次重组的最直接结果就是新三家运营企业都可以全业务运营，三家运营商如何根据自己的不同背景、根据自己已有的网络资源和客户资源、开展基于全业务的差异化服务？
如何进行业务的融合、如何实现网络的融合等，都是摆在三大运营企业面前的难题。
一时间，有关全业务运营的话题成为业界关注的焦点。
其中中国移动是中国通信产业的排头兵，也是中国通信业站在世界通信舞台上的代言人。
巨大的市场份额，超高的利润回报，不断扩张的冲动，都使得中国移动被高高捧起。
全业务运营时代的中国移动将如何应对重组带来的机遇和挑战，借鉴前人经验，结合管理学经典模型，积极探索中国移动备战全业务运营的思路，一做抛砖引玉！
一般来讲，对全业务运营的概念有两种解释：
一种是指运营商拥有固定和移动牌照，能够同时经营固定通信业务与移动通信业务；一种是指运营商能够同时为用户提供包括语音、数据、多媒体在内的全方位信息服务。
我们所提的全业务是第一种解释。
1. SWOT分析的基本框架
公司选择战略的过程是一个公司战略的分析、制定、评价、选择的复杂的权衡的过程，它对企业的发展至关重要。
SWOT分析是进行这种权衡的重要工具。
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,模型提出者认为，战略形成的过程实际上是把企业内部条件因素与外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配过程能够使企业内部的各种主要优势（Strength）和劣势（Weakness）与企业外部的机会（Opportunity）和威胁（Threat）相协调，从而为制定公司的发展战略提供依据。
SWOT模型的基本分析框架是：
2. 中国移动全业务运营发展战略的SWOT分析
结合电信重组后的竞争新格局，运用SWOT分析，对新移动发展全业务运营的内部条件和外部环境进行分析，可以得出下面的结果：
优势－S
劣势－W
1、雄厚资金实力、高额盈利能力和成本优势：
在公司总资产数据方面，中国移动是5634.93亿元人民币，中国电信则是4080.04亿元，中国网通与中国联通均不超过2000亿元。
在利润方面，2007年中国移动净利润870.62亿元，中国电信、网通、中国联通三家公司的利润总和刚过中国移动的一半。
在营运收入上，中国移动2007年营收达到了3569.59亿元，中国移动总营收相当于其他三家之和。
2、强大的用户规模及高ARPU值：
截至2008年5月底，中国移动总用户数为4.07亿户，占据了移动市场70%的市场份额，是全球最大用户规模的移动运营商，并且中高端用户比例高，07年APRU值89元。
3、品牌优势：
企业品牌和全球通、动感地带、神州行、移动梦网等业务品牌
4、TD-SCDMA在3G市场上的时间领先优势：
TD-SCDMA已经在全国几十个城市部署和开展试用商；在时间上领先竞争对手1-2年。
5、人员整合优势：
中国移动是此次重组中“手术最小”的一家运营商，中国铁通并入中国移动将作为全资子公司独立运营，组织架构不变，人员整合问题相对简单。
6、渠道优势
7、企业人员及文化优势：
员工队伍创新能力强，企业人员素质较高，竞争向上的企业文化，坚强的管理团队，员工有活力，士气高昂，组织变革意识强，公司应变能力突出。
1、固网资源相对匮乏：
铁通并入中国移动以后，尽管带来了许多固定网络资源，覆盖全国，但重点还是铁路沿线的区域，其总体规模相对中移动业务规模不相匹配，在接入网，互联网资源方面弱势明显，而且融合也尚需时日。
2、固定宽带业务优势不明显：
固定宽待业务是全业务运营的一个重要业务单元，铁通带来的固定宽带业务规模很小，宽带用户规模、带宽、QS等方面处于劣势。
3、政企客户和固定数据业务较弱：
FR、DDN、ATM、SDH等数据业务很弱，无法有效满足政企客户的需求。
4、TD-SCDMA：
由国内公司主导研发，刚刚通过商业测试至今没有大规模建网，技术和商用程度都还不够成熟。
5、与铁通的整合：
具有五六十年历史的铁通公司国企化很严重，移动要消化铁通，是一个不大不小的挑战。
机会－O
威胁－T
1、政府对自主创新TD-SCDMA的产业扶持政策：
深化电信体制改革的主要目标之一是“自主创新成果规模应用”，“自主创新”的TD-SCDMA承担着国家“创新战略”的重任。
2、将全力提高数据业务传输能力：
中国移动的短板是数据传输能力，但是3G兴起给中国移动带来新机遇，加大TD-HSDPA的覆盖范围，提高移动的数据传输能力，铁通的固网资源互补发展。
3、企业客户市场方面：
铁通的固网资源和中国移动强大的移动业务捆绑，将大大提高新移动大客户方面的竞争力，为竞争赢得机会。
4、国家宏观经济持续稳定增长，国民收入稳定提高
5、国家信息产业持续高速增长，成为国家战略支柱产业
6、消费需求成为经济增长的重要动力，电信增值业务等成为消费热点
7、固定网络和移动网络的融合是世界电信业发展的必然趋势
8、3G时代的来临为运营商提供机会
1、其他竞争者对中国移动现有业务的冲击：
重组之后，新联通和新电信都将成为全业务运营商，而且很多业内人士认为此次重组最大的两个受益者莫过于新联通和新电信，两个更强大的竞争对手摆在新移动的面前，未来全业务的争夺战必将异常激烈。
2、互联网和移动环境趋于融合的特点带来挑战：
移动面临的不仅仅是与其他运营商的竞争，互联网的发展和产业大势的改变，特别是iPhone和Google在全球广受关注，移动运营商的生存空间将很可能受到挤压。
3、非对称监管措施：
重组后，中国移动一枝独秀的局面并未改变，08年上半年，四大运营商总营收达3639亿元，净利润共达782亿元。
其中中国移动净利润548亿元是其他三家利润总和的两倍多。
中国移动靓丽的业绩或将刺激相关部门在非对称监管措施上推出不利于中移动的政策。
（数据来源：
中国移动、中国联通、中国电信官方网站及各公司年报）
3. 中国移动发展全业务运营的竞争战略构想
依据上述SWOT的分析结果，本文认为中国移动发展全业务运营应采用SO和WO两种互补的战略思维。
首先，中国移动发展全业务运营应采用SO战略。
SO战略是一种发挥企业内部优势、利用企业外部环境机会的战略，巩固现有优势，扩大市场份额，全面提高综合竞争能力。
中国移动发展全业务运营应采用SO战略主要包括以下战略措施：
（1）FMS（移动对固定的替代）是通信行业的一个重要发展趋势。
中国移动应凭借其强大的资产、利润率、用户规模等方面的强大优势，进一步加强中国移动在移动通信分流/替代固网话务量方面的优势：
提高中国移动在发达区域、发展中区域以及农村郊区市场的移动业务渗透率，开展更多的业务组合和营销措施，有效把握好移动业务对固定业务的替代趋势（FMS）；
（2）延展高满意度和忠诚度的企业品牌和业务品牌优势到全业务运营领域。
2007年，中国移动品牌价值超过400亿美元，全球第五，是排名最高的非美国品牌；完善的移动业务线和品牌，旗下有三个客户品牌：
全球通、神州行和动感地带；基于目前移动业务市场的品牌优势，向固网领域、全业务运营领域、政企用户市场等进行延展、有效降低新业务和新市场的开发成本。
（3）制定清晰和切实可行的2G用户向3G的迁移策略，以加强在移动业务市场的竞争优势。
2G用户向3G迁移的用户群体主要来自三个细分市场：
全球通用户、动感地带和神州行的高端用户以及竞争对手高端用户：
如世界风用户、UP新势力高端用户。
（4）、把握移动互联网机会，营建多赢的商业模式，巩固在3G移动数据业务市场的竞争力。
从国外3G市场及全业务运营发展经验来看，3G数据业务将成为“Killerapplication”，在全业务运营方面，中国移动将充分基于既有的移动业务和移动数据业务的领先优势，以手机终端为载体来开展。
其次，中国移动发展全业务运营应采用WO战略。
WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部劣势，宜采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法消除发展道路面临的劣势。
中国移动可以采用的WO战略主要包括以下战略措施：
（1）尽量争取国家对TD-SCDMA的政策支持。
国家的不对称管制是势在必行的，但是中国移动可以以TD-SCDMA来要求国家延缓不对称管制实施的时间，当TD－SCDMA发展到一定规模后再实施不对称管制，毕竟TD－SCDMA作为中国在世界上取得最重要的自主创新成果之一，是我国在世界信息通信领域在未来赢得话语权的机会，也是带动产业链上众多民族产业发展的良机。
可喜的是，自主创新已经被我国提升到战略高度加以重视，政府对TD-SCDMA的发展也给予大力的产业政策扶持。
（2）在固网和移动网的融合（FMC）中抢得先机。
FMC是通讯业未来的发展趋势，当然也是未来竞争的焦点和关键。
中国移动移动业务方面在全球是领先的，其上升的空间已经不多，但在固网方面，特别是两网融合方面还有很大的空间。
利用重组后的铁通固网资源，打重组过程中的“时间差”，争取在固网和移动网的融合（FMC）中抢得先机。
（3）业务创新。
在欧美，一提起移动数据，人家想到的就是用手机来处理电子邮件或是商务活动。
中国移动应该把新业务的重点不仅仅集中在娱乐方面，而且可以朝媒体、商务方面进一步拓展。
（4）做一个“信息内容整合商”。
中国移动在全业务中更需要的是一种“软实力”，“软实力”，包括企业内部的制度机制、文化理念、服务管理、创新能力，以及产业链支配能力和资源的整合能力等等，这才是全业务的关键所在。
中国移动应该成为一个对信息内容进行管理的“信息内容整合商”。
就像IT界的微软和互联网上的Google，他们是平台的提供者和整合者，却远比平台上的人得到了更多的收益。
总结国外全业务运营商的发展经验，最核心的做法也无外乎两方面：
一是通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力；二是通过组织调整等加强内部管理。
我国的运营商，包括新电信和新联通也应从这两方面出发，寻求适合自己的全业务运营之路。
未来电信竞争的主旋律应该是“竞合”——竞争中有合作，合作中又含竞争，通过竞合实现共赢，大家共同把蛋糕做大，按照“合则双赢，竟则俱败”的原则来制定经营策略，也许中国电信业的春天不会远了
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