以中达电通为例对企业绩效管理工作的探讨.docx
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以中达电通为例对企业绩效管理工作的探讨
以中达电通为例对企业绩效管理工作的探讨
【摘要】：
随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。
绩效考核成为人力资源管理的重要手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企业所采用。
然而，在工作实践中绩效管理有着许多难以突破的瓶颈。
部分企业将绩效管理等同于绩效考核，又将绩效考核等同于工资分配，这就使绩效考核流于形式，甚至造成了员工的抵抗心理。
通过对文献综述及绩效管理的理论基础的探讨，阐明了绩效考核的内容及绩效管理的含义。
本文通过对中达电通公司的分析，阐述中达电通公司绩效管理的现状，分析中达电通公司绩效管理存在诸多问题，最终给出了提升公司绩效管理的建议和意见。
以期建立全面、公平的考核体系，正确的评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高行业地位等，使绩效管理成为有效的企业管理手段，真正发挥出其至关重要的作用。
【关键词】：
中达电通公司；人力资源管理；绩效考核；绩效管理
【正文】：
引言
在我国，社会生活中的主要三大组织形态是由政府部门、事业单位和企业构成，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。
事业单位与企业单位的划分管理是我国特有的模式。
企业单位是以盈利为目的独立核算的法人或非法人单位。
它的特点是自收自支，通过成本核算，进行盈亏配比，通过自身的盈利解决自身的人员供养，社会服务，创造财富价值；事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。
它参与社会事物管理，履行管理和服务职能，宗旨是为社会服务，主要从事教育、科技、文化、卫生等活动。
其上级部门多为政府行政主管部门或者政府职能部门，其行为依据有关法律，所做出的决定多具有强制力，其人员工资来源多为财政拨款。
让我们先看看，国内外对绩效考核的研究动态。
政府绩效考核开始于第二次世界大战期间，大规模的公共部门绩效考核开始于20世纪70年代。
1976年，美国科罗拉多州通过了第一个“日落法”，该种法律对一项计划或一个规章规定一个日期，到了这个日期，该计划或规章除非再次得到批准有效否则就此失效，从而迫使政府部门定期对他们的活动和规章的结果进行考核。
1982年，撒切尔政府公布了著名的“财务管理新方案”（FinancialManagementInitiatives）要求政府的各个部门树立浓厚的“绩效意识”。
我国对事业单位绩效管理的研究开始于本世纪初，并随着2009年前后事业单位开始推行绩效工资而逐步增多。
如今，企事业单位的考核和绩效管理已越来越受到重视，然而在实际操作中仍然存在许多之后滞后之处，导致考核和绩效管理不能充分发挥其作用。
我国企事业单位的管理面临着观念守旧、沟通低效、缺乏积极性等困境。
怎样提升企事业单位的管理水平已成为迫在眉睫的问题。
正如我们所知道的，绩效考核与绩效管理属于人力资源开发管理的范畴，它是战略执行工具，是目标管理的一个办法，在企业管理中占据着举足轻重的地位。
它通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现的过程，它能有效的增进员工的工作热情。
企业培养员工、提高效益、提升凝聚力，都需要进行良好的绩效考核工作。
开展企事业单位绩效考核对于增强企事业单位工作人员的素养、服务意识和爱岗敬业意识，提升企事业单位的行业地位，更好的履行管理职能都具有深远的意义。
本文从理论和现实的角度论证了企事业单位进行绩效管理、绩效考核的必要性，从理论基础、考核办法、考核目的、绩效管理中存在的问题和解决办法等方面，对企事业单位绩效管理、绩效考核研究进行了综述和展望。
一、绩效考核和绩效管理概述
（一）绩效考核的含义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了（注1）。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程（注2）。
绩效考核的基础是考核，但是它的最终目的不局限于对员工工作的考查，不是为了对比找出哪个员工工作最积极，对公司的贡献最大，而是作为一种管理手段，通过这种形式达到促进员工不断提高的作用。
绩效考核的内容包括四个方面：
行为考核、能力考核、态度考核、业绩考核。
（二）绩效管理的含义
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
其中，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理的概念告诉我们：
它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示（注3）。
（三）绩效考核与绩效管理的关系
1.绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理是一个完整的系统，由四个环节组成：
绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈，而绩效考核只是该系统中的一个关键组成部分；绩效管理是对过程进行的管理，而绩效考核是对一个阶段进行的评判与总结；绩效管理具有能够帮助企业长远看待问题，有效规划员工未来发展方向的前瞻性，而绩效考核强调过去一个阶段的成果；绩效管理拥有完善的计划、监督、控制等手段与方法，而绩效考核是注重提取与绩效相关信息的主要手段；绩效管理注重能力培养，而绩效考核更为关注绩效的大小；绩效管理过程中管理者的身份具有多重性，是辅导员+记录员+裁判员的组合体，试图建立管理者与员工间的友好合作关系，而绩效考核环节中管理者的任务就是争取做到公平公正，有理有据的裁判员角色。
2.绩效考核与绩效管理的联系
绩效考核是绩效管理中不可或缺的组成部分，绩效考核为绩效管理的改善提供资料，有助于提高绩效管理的水平与有效性。
但绩效考核能否成功，在很大程度上取决于绩效管理过程的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。
与绩效考核相比，绩效管理是一个综合性的整体系统，具体可以划分为：
绩效计划，绩效计划的实施，绩效考核，绩效反馈，绩效结果的应用与绩效信息的处理。
由此可见，绩效考核与绩效管理的密切关系。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
二、中达电通公司绩效管理现状分析
（一）公司简介
1992年3月，命名上海德创斯米克电器电子有限公司，注册资本额捌佰肆拾万元人民币，成立于上海，是一家外商独资企业，经营范围为工业自动化领域，1993年3月，上海德创斯米克电器电子有限公司更名为上海中达斯米克电器电子有限公司，注册资本增加为壹仟贰佰万元人民币；2008年12月，获得国家级高新技术企业认证。
2011年4月，中达电通荣获“中国自动化行业十大年度企业”。
自营业以来，保持着年均增长34.5%的高速发展，为工业级用户提供高效可靠的动力、视讯、自动化及能源管理解决方案。
在通信电源的市场占有率位居全国第一、同时也是视讯显示及工业自动化方案的领导厂商。
（二）中达电通员工绩效管理现状
上海中达电通股份有限公司自1992年成立以来，一直致力于员工创新精神和创造力的培养，同时对员工的绩效管理也是两手抓。
主要考核通过每个季度的目标设定以及每个季度结束的目标完成填写来考核。
由员工自己填写目标设定并又直属主管签核同意。
1.组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高
根据中达电通绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标，经济技术指标，质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位（部，车间，中心），形成各单位的年组织考核指标；各二级单位依照管理层次再具体分解到班组，技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。
但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.绩效指标可操作性不强
实现考核目的，绩效指标必须明确，可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。
但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识，技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。
绩效检查难以融入绩效管理体系：
上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。
由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。
结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。
3.绩效考核结果激励性应用不够
按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优，岗位调整，培训，晋升等。
但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。
特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
适合知识型员工的绩效管理办法相对单一。
绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。
三、中达电通员工绩效管理所面临的问题
（一）员工绩效评定形式单一，考核缺乏针对性
如图1所示，是目前中达电通员工季度目标的设定流程。
员工一旦填写目标设定并且由直属主管签核后不得修改。
员工需填写每项工作在本季度工作任务中所占的比重，并且在季度结束后填写各项任务的完成情况，最后由直属主管在季度结束后打分。
另外，目前中达电通股份有限公司普通员工大致可以分为两大块：
一部分是日常管理层职员，另一部分是24小时轮班制度的生产线工作职员。
而对于轮班制人员的夜间考核缺乏针对性，大部分夜间工作人员的绩效考核都不能客观的得到反馈。
主要原因是对于此类员工的客观评价比较少，得到的考核信息业比较有限。
比如在一个季度的目标设定内，某轮班制员工在目标设定中设置本季度目标，但是最后在季度目标完成填写目标没有完成的原因为夜间合作人员不在，或者夜间工作得不到支持等等这类的原因。
所以我任务针对不同工作性质不同的人员应该制定不同的目标设定：
常日班工作人员可以制定普通的目标设定，而轮班制工作人员可以制定日班季度目标和夜班季度目标。
这要考核更有效，且得到的数据更具针对性。
图1中达电通员工目标设定流程
（二）员工绩效评定缺乏客观性
绩效考核的难点在于客观，对员工工作无法进行正确的评价，那么所谓的绩效考核根本起不到促进的作用，反而会引发恶性循环，对这一难点的把控应该采取一些可行的办法进行监督。
目前上海中达做的并不尽如人意，由于复杂的人际关系，各种裙带关系，以及上级主管的主观印象，往往得到的反馈与真实信息有一定的差距。
就我个人认为，一方面就是要看你们的绩效考核是不是标准，是不是适合自己的公司，看看是不是还有什么特别注意的地方或者是漏洞，不同公司还要有所侧重；二是绩效考核不是一个部门的事情，需要公司高层领导的支持还有其他部门的协作才行，在这里特别是要全公司上下都要有绩效考核的意识和一定的了解；三是对于考核人员要进行专门的培训，知道考核的重点，考核对象对象，考核范围，考核特点以及考核的规范等问题；四是要制定严格的绩效考核规范，就是说在人事部门制定一套制度后，其他部门就要根据这套规范来填报相应的信息，一切就要以所报信息为准了；五是不要仅仅从绩效考核表上来看，还要亲自对所考核对象有个客观真实的认识，以免发生不必要的错误。
（三）考核评价存在不足，部分员工存在抵触情绪
绩效评价应遵循客观公正的原则，而中达电通有些部门在绩效考核完成时，出于多方面的原因，一些部门不敢或者不愿意向被考核者提供考核结果，造成员工对考核结果的不了解，更不知如何提高绩效。
当绩效工资受到影响时，员工则认为管理层是在暗箱操作，或故意刁难被考核人，造成员工与管理者之间对立。
这些很容易对后期工作的开展埋下隐患。
（四）重视绩效管理，忽视绩效计划的制定
考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的波动性。
中达电通公司在考核中，重视考核结果，但往往忽视绩效管理指标的制定环节的工作，往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效管理仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。
这导致了普通员工对绩效管理办法缺乏认同感，甚至对绩效管理采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。
整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。
没有充分地与员工进行沟通，员工参与度不高，并且很多员工认为这是人力资源部的工作，跟自己相关度不高，没有发挥主人翁的意识。
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效管理的有效性。
绩效指标的制定缺乏对员工进行绩效诊断、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于银行长远绩效的提高。
四、完善中达电通员工绩效管理的若干意见
为了完善中达电通绩效考核管理，本文提出以下建议：
（一）设计完善的评定架构
图2目标设定及完成评估情况
上图为目标设定的实际操作画面。
本文认为，这样评定员工目标绩效分数过于片面，缺乏针对性，也可能因为直属主管的主管印象影响员工的绩效分数。
在最后评分阶段，建议加入以下流程：
图3完善后的评估流程
如上图所示，在员工为自己的绩效填写达成情况之后，先交由主管评分，占总分的50%；再由同部门的同事进行打分，占总分的25%；最后交由流动主管评分，占总分的25%。
所谓的流动主管就是由各个部门的主管担任，轮流为此部门员工的绩效目标打分，当然是需要和此部门有合作有共同交集的部门主管。
这样一来，评分变的更加全面，可信度也有大幅的提升。
（二）客观评定，运用STAR绩效评定模式
若要实现客观评定，就要打破以往的有个别人觉得绩效结果的模式，绩效管理可以理解为一把手工程，如果公司高层不积极推动，一般中层管理者也不会主动推动，而对于一个职能部门或项目团队来说，如果部门经理或项目团队负责人不参与绩效管理，则绩效管理在该部门也不会得到重视，因此，绩效管理的客观评价的推进，必须要有高层负责人和各职能部门或项目团队领导参与，才能有效推进绩效管理。
另一方面，绩效管理推进团队必须具有组织、调动公司相关资源的权力，这样才能提供足够的人力、物力和财力上的支持。
一般来说董事长或总经理是最佳人选。
另外，推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。
一般来说，能满足这个条件的最佳人选是公司各个部门的经理。
因此董事长或总经理与各个部门负责人是绩效管理推进核心团队的最佳人选。
另外，提升绩效管理的有效性，也可以实施
STAR绩效评定，主要分为以下几个部分：
背景情况&任务（ST）：
Situation&Task；
行动（A）：
Action；
结果（R）：
Result。
如图4所示，本文设计了一张行为实力记录表，简称STAR表。
他的主要功能是方便员工随时发起star，主管可通过star为依据，为评定绩效的可靠依据。
首先，在背景任务这栏，员工可以填写此次star发起的背景情况和任务。
比如，CRM系统突遇bug，行销部门要求在今天之内解决bug问题。
然后员工可以在行动处填写，检查代码，发现在数据库后台没有匹配到才能选择的后台数据表，马上添加并关联。
最后在结果栏中填写，报错之后2小时内，已解决问题，行销部门反映已可以正常使用。
上述只是一个简单的例子，员工可以无论大事小事，随时发起star，然后主管可以随时查看下属的star情况，并写下评语或者指出哪些方面可以做出改进。
一方面可以作为评定绩效的有效参考，另外也可以让员工和主管随时交流工作，在主管出差或者员工出差的情况下随时反映工作问题。
通过STAR绩效评定模式，一是增加了员工与领导的互动，更重要的是，问题能够得到员工积极有效快速的解决，对公司运行具有重要的作用。
图4STAR记录表
（三）绩效考核透明化，做到公平公正
当前，一部分中达电通员工之所以不服气考核结果，是因为自我感觉做的很好，但绩效成绩却不高，因此感觉到有暗箱操作，或是作弊等。
要想作到绩效考核公正，需要从始至终做到，绩效目标制定阶段。
考核前，考核者和被考核者应确定共同的目标，拥有共同的目标，才能使企业各部门形成一股合力。
总体来说绩效承诺目标的来源由低到高，主要分为职位目标、部门目标、团队目标、和企业目标；绩效辅助阶段是计划和目标达成的过程，也是有关数据的搜集过程。
在这一阶段，在部门内应建立双向的沟通机制，通过一些定时的总结、汇报，是企业管理者和企业员工明确一定阶段的目标，同时，这些记录也可以为之后的绩效考核提供依据；考核及反馈绩效结果阶段。
考核以及反馈绩效结果阶段主要的任务是搜集和整理所获得的信息，同时，根据被考核者的个人绩效承诺，做出客观公正的评价。
需要注意的是，根据考核的结果，中达电通主管部门应及时地跟员工进行沟通，一方面增强结果的及时发布及透明度，另一方面，帮助他们提高业绩。
这样一个过程来评价个人工作的好坏，相信员工也会努力找寻自身的问题，努力提升自己。
（四）搭建统一完整的内部人力资源和绩效管理信息库
搭建统一完整的内部人力资源和绩效管理、考核信息库，提高量化考核的能力。
要保证绩效管理工作的准确、科学及可量化，其基本前提是必须建立强大的信息管理系统，使绩效管理以及考核体系建立在科学、高效的数据基础之上。
一方面，要建立人力资源信息系统以及经济资本分析等考核数据处理平台，为实现“对不同岗位的个性化管理”提供技术支持；另一方面，要建立内部资金转移定价系统及管理会计系统等管理配套系统，精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，提高绩效管理的准确性、及时性。
作为绩效管理机制的对象和载体，员工对管理目标的理解和认同直接影响到绩效管理的有效性。
通过建立上下沟通与联系机制，让员工全过程参与到绩效管理管理中，增强员工对绩效管理的理解与认同。
五、结束语
本文在回顾相关理论的基础上，分析了中达电通股份有限公司内部绩效管理的情况。
根据各种文献和数据研究，从一般角度展开，发现了上海中达目前绩效管理存在的问题以及遇到的实际困难，从而以小见大，所描述的情况为多数中小企业在内部员工绩效管理上所存在的通病。
员工绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时员工绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。
公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让员工绩效考评与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。
公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
同时，绩效管理是一个系统，要想有效地实施，需要企业高层管理，部门管理者和员工的共同努力，相关职能部门也应该起到组织者、咨询者、培训者、宣传者的作用。
管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。
【注释】：
（注1）雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理：
赢得竞争优势[M].北京：
中国人民大学出版社，2001：
16.
（注2）张涛、文新三．企业绩效评价研究[M]．北京：
经济科学出版社,2002：
3.
（注3）付亚和、许亚林.绩效考核与绩效管理[M].北京：
电子工业出版社，2004：
5..
【参考文献】：
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