任正非我是如何成功的.doc

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任正非：

让工程师成为技术商人

第一节 概述

第二节 技术领先企业，为何难逃衰退厄运？

一、贝尔实验室：

从翘楚到房地产商的猎物

二、IBM：

带着思考走向悬崖 

第三节 技术商业化模式的兴起

一、微软的崛起

二、构建技术商业化的组织体系

第四节 技术商业化的必然路径——让工程师成为技术商人

一、技术商业化的核心在于工程师

二、什么是商业工程师，商业工程师的事业是什么？

三、商业工程师的诞生：

以技术为主体开展市场营销的优势

第五节 华为的技术商业化之路——造就商业工程师

一、“最幼稚的研发部门”

二、卖出去的技术才有价值——研发是地狱之门

三、培养技术商人而不是培养科学家：

华为工程师任职资格体系

 第一节  概述

进入21世纪以来，市场导向已经成为绝大多数企业尤其是高科技企业的共识。

但是，正如赵本山在央视春晚的小品里的表演一样：

“感谢CCTV，感谢MTV，感谢TV......”然而他并不知道他嘴里说的这一大堆TV到底是什么？

就像很多企业并不知道真正的市场导向是什么一样，因此，市场导向无法真正落实，空喊口号就成了大多数中国高科技企业的通病。

例如，由于缺乏真正了解市场的职能和手段，无法找到充分了解市场状况和客户需求的集成的市场营销方法，很多企业只能照顾到眼前的利益，企业经营是远远落后于市场的，客户不断流失，满意度日益降低，甚至犯了方向性的错误。

又如，随着企业的不断成长和业务的多元化，不可避免的使得产品组合和业务模型变得愈加复杂。

这导致很多企业在产品开发方面反应开始变得迟缓，日益与市场脱节，运作效果和效率明显降低。

再如，由于客户需要的是一个系统的解决方案，高科技企业不可避免的从产品/技术向服务转型，很多中国的高科技企业没有及时认识到这一点，不得不面临被整合甚至被淘汰的命运。

在种种困难和阵痛面前，企业界进行了不停的探索，其中，中国高科技企业中当之无愧的标杆——华为——率先多年寻求到了业界最佳的业务管理模型，就是建立端到端的流程，从了解市场到产品开发，再到生命周期管理，流程中的每一步都是由客户的输入牵引的，每一步都直接面对客户。

这种业务管理模型的核心就在于它帮助企业找到了一个最佳平衡点，即既要保持技术的领先，更要确保技术在商业运作上的成功，我们称之为技术商业化。

在这个大变革、大转型中，华为总裁任正非提出了鲜明的口号：

让工程师成为技术商人！

在全球领域，如IBM、微软等世界级领袖企业,也早就将技术商业化作为公司的战略付诸实施：

IBM——从思考到服务，让技术走向市场，让技术满足市场与客户需求；

微软——人才战略：

只找既懂技术又懂经营的精英人士。

那么，这些领袖企业为什么不约而同的选择了这一路径，其内涵究竟是什么，它

第二节   技术领先企业，为何难逃衰退厄运？

进入21世纪的前后一段时间，企业界发生了一次不可抗拒的洪流，就是那些曾经依靠技术取得领先的企业，试图继续带着技术领先的优势进入21世纪时，几乎不约而同地步入了衰落甚至消亡。

20世纪90年代的贝尔实验室和蓝色巨人IBM可以说是其中的典型。

贝尔实验室代表了一个技术导向的顶尖研发机构的没落，IBM则代表了一个技术导向型的领袖企业的没落——它们的经历有着惊人的相似：

依靠技术取得空前的成功，曾经非常富有，把技术的重要性摆在市场前面，以及缺乏把技术市场化的动力和能力，最终不约而同的步入没落。

一、贝尔实验室：

从翘楚到房地产商的猎物

贝尔实验室的案例

贝尔实验室的名气，无人不晓，在过去的近一个世纪里，贝尔实验室有11位科学家在诺贝尔奖中榜上有名，其中有位科学家验证了“宇宙大爆炸”理论。

这里诞生过镭射，光纤、卫星通讯、调制解调器、太阳能电池、电子麦克风和数字式计算机等。

虽然贝尔实验室获得了无数殊荣，它自身却几乎没有将相关科研成果应用到市场上并获利。

AT&T几乎垄断了电话通讯业务，因此钱多得数不过来。

一点都不缺钱的贝尔实验室经理们从来都没有将新技术商业化的动力，进而也失去了这种能力。

因此，长期以来，贝尔实验室的科研活动没有走出实验室，相关的科研成果不能及时转化为市场需要的东西。

但是，美国电话电报公司1984年进行了拆分，后来朗讯科技于1996年从美国电话电报中剥离出去，从此贝尔实验室进入了动荡时期。

在科技电讯业泡沫破灭及公司产品需求下降后，朗讯科技削减了对贝尔实验室的资助。

人们理所当然的认为贝尔实验室将一如既往地充当商业技术研究的翘楚，然而随着母公司在市场竞争的一系列不利，实验室慢慢的丧失了影响力。

研究项目逐项被砍掉，科学家相继离去，这个全球闻名的实验室变得人去楼空，“如今，贝尔实验室的走廊到处都黑乎乎。

在走廊里随便看看，有一大堆的空屋子”，以至于成为房地产商收购的猎物。

二、IBM：

带着思考走向悬崖

IBM的案例

在IBM成立早期，老华尔森为IBM定下了一个口号“思考”，以此作为IBM的精神。

这个口号引导了IBM人对科学技术的不懈探索，激起了一代又一代IBM人的技术热情。

带着这个口号，IBM从20世纪50年代进入计算机行业，并于80年代登上辉煌的顶峰，蓝色巨人一路高歌，以势如潮水的趋势不断扩张壮大，终于垄断了大型计算机领域。

“IBM永远是第一”，IBM人对此确信不疑。

IBM在技术领先的路上一路狂跑，以至于忘记了市场环境的变化。

它一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功，对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人计算机视而不见，并且将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司，将DOS操作系统交给了微软，为自己培养了未来最为强大的敌人。

IBM将主要精力集中于对技术的思考的另一个后果是，IBM的组织机构逐步地、远远地脱离了市场，臃肿、反应迟缓、毫无创新精神。

IBM终于错失多次良机，迎来了接二连三的失败，到1992年已经是一发而不可收拾，净损失49．7亿美元，埃克斯引咎辞职，大批员工被裁减。

IBM总部的杰克-贝尔如此描述当时的情形：

“我们就要从悬崖上坠落，对此我们却一无所知。

”的确如此，即使在IBM跌落到最低谷的时候， IBM人依然是一帮对技术充满了幻想和崇拜的疯子，对于早已到来的外部危机毫无感觉，在一次战略会议上，刚刚入主IBM的郭士纳发现，那些高级经理们在会议上使用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语，足以让任何人晕倒，以至于郭士纳置身其中的时候，发现身为总裁的自己纯属多余，“我宁可变成墙上的一只苍蝇”。

郭士纳重振IBM的最重要举措，就是改变IBM的这种技术至上的文化，他提出了一个新的口号——“服务”。

从思考走向服务，代表着IBM从技术走向市场，对技术商业化的坚定决心。

贝尔实验室和IBM这两个不同领域的翘楚，以同样的方式取得成功，也以同样的方式衰落下去，它们身上浓缩了最近几十年来单纯依赖旧的商业模式（仅仅把成功建立在技术或产品的基础上）取得成功并不可避免的进入衰败的一代企业的经历。

列在它们身后的企业名单还有很长，包括：

通用汽车、加拿大北电网络、中国巨人电脑、大唐电讯…….

IBM比贝尔实验室幸运的是，它提前了十年采取行动，而韩国人金锺勋（Jeong Kim）接管贝尔实验室，成立“技术商业化”小组，提出让实验室振兴的计划时，已是2005年。

第三节 技术商业化模式的兴起

此消则彼涨。

曾经靠技术领先获得优势的企业逐步淡出商业舞台，取而代之的是那些在“技术商业化”方面有着卓越能力的企业。

一、微软的崛起

这期间，微软作为其中的代表崛起了。

与其说，微软在上世纪90年代的崛起是一个商业神话，不如说，这是新商业模式适应新的市场环境的必然。

微软崛起的秘诀：

聘用一大批既懂技术又善于经营的高素质人才

说比尔-盖茨是一个电脑技术天才是不准确的，确切的说，他是一个深谙如何利用经营技术的天才。

微软在IBM没落的同时崛起，似乎一开始就吸收了IBM的教训，即聘用一大批既懂技术又善于经营的精明的高素质人才来经营公司。

微软的管理人员和工程师，似乎和比尔-盖茨是一个模板刻出来的：

这些人都深刻理解软件技术以及如何将这种技术转化为市场需要的东西。

如果总裁、管理人员及工程师们真正理解他们的技术和市场，那么，公司就能始终走在别人前面，因此，微软总是能在市场激烈竞争中操作自如，叱咤风云。

微软公司为此专门组建了职能交叉的专家小组，以便把这种技术商业化的能力以组织的形式进行强化。

同时，微软不断的向未来进军，不断创新，并且找到了一种令技术的市场价值最大化的办法，即把大规模市场作为目标，开发出了理论上让每个家庭、每个个人均可使用的产品。

从最近二十年的全球经济进程来看，微软崛起的另一层意义在于，它引领了一批新兴企业，正式宣布了一种新的商业模式的诞生（尽管该模式非微软首创），无论是西方，还是东方，我们都可以看到，近20年，那些活跃在市场上，具有旺盛生命力的领先企业身上，都印刻着这种商业模式。

特别需要提起的是，曾一度没落的IBM，一旦真正面对自己的问题，就立刻发起了强大的变革，在技术商业化道路上，演绎了新的神话，重新站起来的蓝色巨人不但夺回了失去的市场，走到了行业的最前端，并且，在商业运作模式上更为成功，还帮助一大批企业构建了世界级水平的组织体系，其中就包括中国的华为公司。

后者在短短20年时间里实现了从零到250亿美元的井喷式增长，毫无争议的跨入了世界500强之列，其速度之快，效率之高，堪称奇迹。

二、构建技术商业化的组织体系

这些新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律，市场和技术应该是同一个东西，反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中收获失败。

过去几十年来，我国以市场换技术已经被证明是失败的，其失败就在于，我们误以为市场和技术是两个完全不同的东西，摸石头过河20载后才发现，市场换不来技术，技术也换不来市场。

被市场充分接受的技术才是有价值的技术，富有技术含量的市场才是有生命力的市场。

当然，在如此巨大的代价下，也不是完全没有斩获，华为公司就在摸爬滚打中，最终有效地把二者融合起来，成为中国目前唯一一家在市场领域和研发领域同时具有世界级竞争力的企业，并建立了与之对应的组织运作体系。

如果以组织体系的形式对技术商业化模式进行诠释的话，那就是，构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。

附图1：

传统的流线型组织

附图2：

华为的端到端组织

传统的流线型组织，在工业时代是非常有效的，在今天的知识经济、网络经济环境下，则由于客户需求、市场竞争变化的快速性和不确定性，暴露除了一系列问题：

缺乏准确、前瞻的客户需求关注，组织的前端、中端、后端衔接不畅甚至脱节，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义各自为政，内耗大；项目计划无效，项目实施混乱等等。

端到端组织流程则从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。

这个端到端非常快捷，非常有效，好比中间没有水库、没有三峡的长江，流程很顺畅。

如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。

其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

常山之灵蛇，现代商业组织的榜样

说到这个端对端的组织，最好的比喻，当然是我们大家都熟悉的“常山之灵蛇”，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。

而这条灵蛇的灵，就在于它节节贯通，各个关节配合无间，没有丝毫阻滞，就像没有三峡，没有水库的长江，畅通无阻。

这正是现代商业组织需要达到的境界，可以说，这常山之灵蛇，正是现代商业组织的榜样。

我们可以看到，华为的端到端组织，从战略规划，到市场，到产品开发，到销售，到工程交付等等，从头到尾，都是直接面对客户，无疑具备了常山之灵蛇的特点，可以快速应对市场和客户的各种需求