项目管理制度.docx

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项目管理制度

公司项目管理制度

第一章总则 

贯彻公司以市场项目为中心、以结果为导向的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章定义 

遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

一、 适用范围

1、节会项目：

节会的全案策划并执行、节会中个案策划并执行等。

2、庆典活动：

庆典策划、现场管理并执行。

3、CIS导入工程：

CIS导入全案策划并执行、CIS导入的个案（MI、BI、VI）。

4、营销策划：

5、其他应该实行项目管理的工程。

二、名词解释

1、项目管理：

所谓的项目管理，就是项目管理者，在有限的资源、时间约束下，运用系统的观点、方法，对项目涉及的全部工作进行有效的整合、管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

2、项目业务经理：

在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及参与设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

3、项目执行经理：

在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研、分析及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

第三章流程

一、项目准备

1、业务信息的管理

2、意向客户的确定

二、项目立项

1、立项

2、跟踪

3、签约

三、项目实施

1、确定实施小组

2、制定实施计划

3、编制项目预算

4、执行实施计划

5、协助项目决算

6、项目内部评审

7、完成竣工验收

8、提交竣工文档

四、项目终止

五、项目文件归档

第四章项目准备

1、业务信息的管理

项目分析、调研，收集、汇总项目业务信息

2、意向客户的确定

任务：

提出意向客户名单；确定意向客户；需要支撑支持对客户的需求调查分析，拟定初步构想或者建议。

第五章项目立项

一、定义：

通过可行性分析，确定近期内（一般不超过45个工作日）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

二、任务

1、提出立项申请、进行可行性分析

2、成立项目小组

3、项目跟踪

4、项目签约

三、立项审批流程：

1、程序：

业务经理先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向总经理申请），然后会同相关（技术）部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由总经理审批，向公司决策层汇报，重大项目由决策层或总经理审批。

2、流程

提出立项申请

可行性分析

审核（逐级）

审批（按项目大小规定权限）

立项项目编号：

JXTGS--XXXX

四、可行性分析的内容

1、价值（预计利润达X万元以上）；

2、公司执行能力能否支持；

3、公司资源能否支持；

4、是否符合公司专注方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；

5、预计签约时间；

6、成功的可能性；

7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；

8、公司其他的竞争优势；

9、其他需要提供的分析资料。

五、立项报表：

《立项申请表》（见附件一）、《立项撤消单》（见附件二）

六、确定项目小组

原则：

由立项审批人提议，通过业务及相关部门构成的项目小组成立会议讨论决定。

成员组成

1、一般项目：

利润X万元以下

  责任业务经理（兼项目经理）        1人

  支撑小组人员               1～2人

2、较大项目：

利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下

部门经理（项目经理）                   1人

业务经理                       1人

支撑小组人员              （根据实际需求配置）

3、重大项目：

利润XX万元以上（含XX万元）

总经理或总经理指定人选（项目执行经理）   1人

业务经理                         1人

支撑小组人员     （根据实际情况可外聘、内调）

七、项目跟踪

1、任务：

项目前期需求调研、编写项目总体任务书、形成项目总体方案，审核、审批总体方案。

2、工作流程

项目业务经理         项目小组成员               提交客户沟通调整

3、方案的管理：

送交客户之前必须经部门负责人确认，项目业务经理确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证文档的可追溯性。

4、方案的审批

一般项目：

部门经理    较大项目：

总经理     重大项目：

最高决策层

5、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

八、项目签约

1、签约人员：

由项目经理负责项目的合同签定。

2、合同的审批：

一般项目：

项目（业务）经理       较大项目：

总经理      重大项目：

公司决策层

九、提交项目合同实施情况

业务部门按项目合同的基本情况汇总，向财务部门或技术部门提交相关资料。

第六章项目实施

定义：

实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

一、项目实施的任务

1、确定实施小组

2、制定执行计划

3、编制项目预算

4、协助项目决算

5、项目内部评审

6、完成竣工验收

7、提交竣工文档

8、其他应当由项目实施小组完成的任务

二、成立实施小组的程序

1、项目执行经理的确定

2、小组成员的确定原则：

项目实施小组成员由项目执行经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理必须为实施小组成员；技术支撑人员应当纳入实施小组成员。

三、制定实施计划

1、详细设计方案

2、项目执行方案

3、项目进度计划

7、成本控制计划

8、项目内务、财务计划

9、培训计划

四、项目预算

按实施方案、项目任务书编制项目预算。

五、项目决算

1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；

2、最终项目工程的财务决算。

六、项目内部评审

项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

七、组织竣工验收

协同公司各相关职能部门，组织用户评审竣工验收。

八、提交竣工文档

在项目验收合格后，汇编项目有关文件，并提供完整的竣工文档。

第七章 项目变更及确认

1、项目部分变更

项目实施过程之中发生的项目部分变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的书面确认。

2、项目合同变更的甲方确认

遵照合同变更程序，依法进行。

合同变更必须在项目部分变更实施之前取得甲方的书面确认。

3、项目变更的内部审批

凡变更金额在X万元以下的，由项目经理审批；超过X万元，一律由总经理审批。

第八章项目终结

项目终结：

办理项目终结手续。

1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件三《项目终止审批表》）；

2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或追究损失程序。

第九章项目文件归档 

项目归档：

汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。

 附件一

立项申请表

编号：

JXTGS_XXXX

项目名称:

                         项目类型:

客户单位全称:

                      项目定标方式：

客户地址：

                         邮政编码：

客户电话：

                         传  真:

客户信息:

 联系人      职务       电   话：

        E_mail：

项目主管:

           职务      电   话：

        E_mail：

项目情况简述：

1．项目特点

2．技术特点

3．其它

项目机会及项目风险：

竞争策略：

主要合作伙伴：

预计合同金额：

    毛利收入：

      预计签约日期：

公司优势：

公司劣势：

备注：

项目经理意见：

      签字：

                                               年  月  日

公司决策意见（重大项目）：

     签字：

                                  年  月  日

填表人        填表日期    

附件二

立项撤消单

编号：

JXTGS_XXXX

项目单位名称：

客户信息：

联系人        职务     电话：

         E_mail：

项目主管：

             职务     电话：

         E_mail：

立项撤销原因：

业务经理意见：

                                    签字：

                                    日期

公司意见：

                                   签字：

                                   日期

填表人        填表日期

附件三

项目终结审批表

项目名称：

业务经理：

        终止日期：

    年  月  日

项目执行情况：

1、完成部分

2、未完成部分

3、未完成原因

项目执行经理签字：

                    年  月  日

备注：

审核人意见：

                          审核人签字：

              年  月  日

项目经理岗位描述

项目经理对项目负责，计划、组织、控制、协调项目全过程，对项目的实施人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面因素进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，确保项目成功实施的一种角色。

一、明确项目目标

明确项目目标和客户期望，一方面要保证项目与企业经营目标的一致性，另一方面要与客户明确项目范围，并取得一致意见。

二、制定项目计划

制定项目计划时应由项目团队成员参与一起制订，设立项目进程，分解目标。

它使计划更切合实际，易于认同并在执行中减少阻力。

三、建立项目的信息系统

确保每一位成员都能正确理解及时交流信息的重要性，保证项目实际进程的信息及时获取与交流。

重要信息及时上传，便于总部提供帮助。

四、建立及贯彻项目管理制度

项目经理还应负责建立及贯彻项目管理制度，包括项目费用、沟通、文档等的管理，这些制度是项目进程中成员的共同工作准则，必须得到有效的贯彻和落实。

五、项目资源的组织

资源（要素）主要包括人员、设施、场地、资金等，由于项目成本及资源可获得性的限制，资源通常是项目有效实施的约束条件。

有效的纠集整合项目干系要素，挖掘可利用资源保证项目在约束条件下成功实施。

六、项目成本及风险控制

在项目过程中，变化和冲突是不可避免的。

借助项目管理信息系统，对照项目计划对进程进行监控，及时掌握最新信息、及早发现问题、及时沟通、听取建议，使项目能够按计划实施。

七、项目团队的建设

团队建设是指把一组人组织起来共同实现项目目标，这是一个持续的过程，是项目经理和项目成员的共同职责。

项目经理负责对成员的任务分配，明确其工作范围与职责，要求责任成员对项目经理就明确的任务范围与职责作出承诺，以利于项目推进和工作考核。

八、成员考核

考核指标应定量与定性相结合，以定量为主。

通常包括项目任务的完成率、成本、质量、工作态度、团队精神等。

九、其他职责

根据具体情况，项目经理职责还包括人才培养、先进的项目管理工具的引进与推广、项目管理流程的优化等