房地产跨部门协同系列运营管理.ppt

房地产跨部门协同系列运营管理.ppt

《房地产跨部门协同系列运营管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产跨部门协同系列运营管理.ppt（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

大运营体系构建的五个问题大运营体系构建的五个问题22号文件的解读号文件的解读为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制什么是运营管理？

从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采为达成项目目标而采取的各种管理手段取的各种管理手段”。

房地产项目目标房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标（财务、客户、运营、能力等目标）人人+钱钱+土地土地运营管理带来的疑问运营管理管什么？

运营管理管什么？

谁来管？

谁来管？

如何选择合适的运营如何选择合适的运营管控模式？

管控模式？

房地产项目开发流程特点：

三多（多专业房地产项目开发流程特点：

三多（多专业多阶段多阶段多关键活动多关键活动房地产项目的特点：

房地产项目的特点：

周期：

项目运作时间长周期：

项目运作时间长繁杂性：

内外部接口多繁杂性：

内外部接口多方式：

并行、交叉运作多方式：

并行、交叉运作多对象：

以人为主，变数多对象：

以人为主，变数多结果：

一次性，遗憾多结果：

一次性，遗憾多很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充分完善运营管理职能，以应对项目管理过充分完善运营管理职能，以应对项目管理过程中出现的一系列问题程中出现的一系列问题资源整合的资源整合的复杂性复杂性老板对所办老板对所办企业的特定企业的特定文化性要求文化性要求不能一蹴而不能一蹴而就就满足企业阶满足企业阶段性发展的段性发展的要求要求华远华远20062006运营职能运营职能p组织管理组织管理p计划管理计划管理p资本运作与管理资本运作与管理p商业经营管理商业经营管理p流程管理流程管理p信息化管理信息化管理首创首创20052005运营职能运营职能p项目经营计划管理项目经营计划管理p项目实施监察管理项目实施监察管理p合作供应商管理合作供应商管理p业务流程管理业务流程管理p信息化管理信息化管理世茂世茂20062006运营职能运营职能p综合计划管理综合计划管理p部门绩效评估部门绩效评估p流程管理流程管理p公司制度管理公司制度管理华润华润20072007运营职能）运营职能）p战略管理战略管理p项目计划运营管理项目计划运营管理p客户满意度管理客户满意度管理p销售定价管理销售定价管理所有的运营管理所有的运营管理都是从计划管理都是从计划管理开始的开始的体系体系管理管理p负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；p针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；划、任务的完成；p负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；p建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；p建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；p负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。

负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理。

计划计划管理管理p负责根据集团发展战略组织编制集团负责根据集团发展战略组织编制集团三三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；计划；p负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；p负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；p负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；p负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；p负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。

负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。

流程流程管理管理p负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；p负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；p负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。

负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。

决策决策信息信息管理管理p负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；p负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；p负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作。

发等工作。

ITIT与与成果成果管理管理p集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用；集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用；p集团集团/各城市各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；设施及配套易耗品的采购；p负责公司信息安全和信息权限设定。

负责公司信息安全和信息权限设定。

近近两两年年大大中中型型地地产产企企业业运运营营管管理理通过通过“以始为终以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素素设设定定项项目目基基准准开开发发、经经营营目目标标运运营营管管理理管理范畴管理范畴管理措施管理措施管理目标管理目标项目投资决策项目投资决策及收益跟踪及收益跟踪参与投资决策，实施全参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪过程项目收益跟踪科学决策，降低投科学决策，降低投资风险；项目收益资风险；项目收益控制控制项目成果管理项目成果管理项目各阶段的成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果项目后评估成果降低运营风险，提降低运营风险，提升项目质量升项目质量进度计划管理进度计划管理项目计划、管理计划的项目计划、管理计划的管理协调管理协调提升项目运营效率提升项目运营效率运营决策管理运营决策管理会议管理（项目例会、会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）评审会、运营例会等）提高决策效率提高决策效率目标成本管理目标成本管理目标成本、动态成本的目标成本、动态成本的跟踪与分析跟踪与分析成本目标的动态即成本目标的动态即时控制时控制资金、预算管资金、预算管理理预算的编制及滚动控制预算的编制及滚动控制防范资金风险，提防范资金风险，提高资金使用效率高资金使用效率实实现现预预定定项项目目基基准准开开发发、经经营营目目标标我们期待的运营管理管什么？

运营管理职能设置运营管理职能设置根据企业的管理需求有三个发展阶段根据企业的管理需求有三个发展阶段计划管理型计划管理型运营管控型运营管控型专业管理型专业管理型计划管理计划管理计划管理计划管理运营绩效管理运营绩效管理关键决策管理关键决策管理流程管理流程管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理计划管理计划管理运营绩效管理运营绩效管理关键决策管理关键决策管理流程管理流程管理阶段成果管理阶段成果管理关键决策管理关键决策管理信息与知识管理信息与知识管理投资决策管理投资决策管理目标成本管理目标成本管理资金预算管理资金预算管理三种类型的选择与企业发展和管理能力有关三种类型的选择与企业发展和管理能力有关p第四阶段第四阶段多城市下多项目、区域化管理多城市下多项目、区域化管理（这时候，城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理）p第三阶段第三阶段多城市下多项目管理多城市下多项目管理p第二阶段第二阶段同城市下多项目管理同城市下多项目管理p第一阶段第一阶段单项目管理单项目管理运营管理工程计划管理工程计划管理运营计划管理（营销、技术等归入运营线）运营计划管理（营销、技术等归入运营线）大运营体系（核心是运营管理）大运营体系（核心是运营管理）统一调度跨部门统筹22号文件的解读号文件的解读为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系跨城市、多项目管理的需要跨城市、多项目管理的需要为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系股东对公司经营效率的期望股东对公司经营效率的期望过去？

过去？

团队成员？

团队成员？

不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现不改变原来的运营管理方式、方法，是绝不可能实现的。

的。

AA有效沟通问题有效沟通问题BB同城资源整合同城资源整合CC流程臃肿和流程阻塞流程臃肿和流程阻塞DD令行禁止令行禁止EE与公司博弈与公司博弈为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系公司向百亿企业迈进的需要公司向百亿企业迈进的需要有没有好项目、有没有好项目、持续发展的土持续发展的土地储备地储备能否整合到足能否整合到足够支撑发展的够支撑发展的资金资金运营的能力能不运营的能力能不能吃得下、形成能吃得下、形成品牌的影响力品牌的影响力所以说，运营问题不仅仅是攻坚所以说，运营问题不仅仅是攻坚克难的事，更是事关全局。

克难的事，更是事关全局。

22号文件的解读号文件的解读为什么要建立大运营体系为什么要建立大运营体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系构建以运营为中心的运营管控型组织体系调整总部与项目的管控关系调整总部与项目的管控关系完善计划管理与绩效改进工作完善计划管理与绩效改进工作做好关键节点的过程控制做好关键节点的过程控制构建运营管控型组织体系构建运营管控型组织体系总裁总裁运营中心运营中心四个中心之间四个中心之间协作为主、分工为辅协作为主、分工为辅执行总裁执行总裁技术中心技术中心运营中心不仅仅是计划主导部门、更运营中心不仅仅是计划主导部门、更副总裁副总裁营销中心营销中心是运营的牵头与督办部门是运营的牵头与督办部门成本中心成本中心技术、营销、成本三中心不仅仅是业技术、营销、成本三中心不仅仅是业是业务成本部门，更是支持是业务成本部门，更是支持和服务项目运营的保障部门和服务项目运营的保障部门大大运运营营体体系系牵头和督办的重点是什么？

牵头和督办的重点是什么？

是项目开发的节