授权的四个步骤.ppt

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领导艺术领导艺术LingDaoYiShuLingDaoYiShu为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！

为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！

何谓领导艺术何谓领导艺术一、领导艺术的含义一、领导艺术的含义领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。

二、领导艺术的特征二、领导艺术的特征灵活、科学、实践、创造、综合等注意：

领导艺术不等于权术注意：

领导艺术不等于权术第一节第一节授权艺术授权艺术一、什么是授权一、什么是授权v1授权的涵义授权的涵义v这里所说的授权，就是指由领导者授予这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。

授权后，领导者拥有指挥和检查处理。

授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。

授权只发生在领导者与直报告的责任。

授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。

授权问题。

2授权是一种权力分工授权是一种权力分工授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。

下属在一定的监督之下有相当的智慧共同完成工作。

下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。

权力大小应该合适，权力过大容易自主权和行动权。

权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。

滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。

v33领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对授权的理由和心理误区理由通常有：

自己做的能比下属更好，与其下理由通常有：

自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟，属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。

甚至说缺乏授权的环境等等。

v存在着授权的心理误区：

一部分领导者存在着授权的心理误区：

一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的控制。

部分领导者甚至担心失去对下属的控制。

这些心理误区的存在，妨碍了领导者授这些心理误区的存在，妨碍了领导者授权的步伐。

权的步伐。

领导者真正授权的益处领导者真正授权的益处授权的范围授权的范围v从授权的角度来看，级别越高的领导者手中从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。

对于领导者来说，以授权的范围就比较广阔。

对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。

但是，领导者所做的所都授予下属去完成。

但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。

去让下属来完成。

下图展示了不同层级的管理者可授权给下图展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。

下属的范围。

.授权的风险问题授权的风险问题v授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。

有人担心的。

有人担心:

一旦下属掌握了工作的诀窍，一旦下属掌握了工作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。

很可能会青出于蓝而胜于蓝。

v“强人型强人型”的主管对业务和专业比较精通，的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。

所以，授权是给下属又得不到锻炼的后果。

所以，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。

下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。

下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。

下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。

7.授权的级别授权的级别v根据授权受制约的程度，可以将授权的程度根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成分成5种方式：

种方式：

小窍门小窍门:

建立建立“约定约定”v目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。

建立适度的约定，才能够做到适度立约定。

建立适度的约定，才能够做到适度授权。

授权。

v建立授权的约定，意味着上司与下属要做四建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作：

个方面的工作：

1.事先沟通期望事先沟通期望;2.平等对话平等对话3.约定约定“条款条款”（特殊情况特殊情况）;4.约定约定“硬约束硬约束”（目的、程度、可能出现的问题、处理方法目的、程度、可能出现的问题、处理方法等等）.【自检自检】v有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的用的应聘登记表应聘登记表进入公司邮箱，任经理很生气。

以后任进入公司邮箱，任经理很生气。

以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。

你认为这种问题是怎么造成的？

许多授权都流于形式。

你认为这种问题是怎么造成的？

v_v_v_【自检自检】v销售部肖经理让下属小李负责销售部肖经理让下属小李负责“攻克攻克”一个大客户，并在事一个大客户，并在事前口头承诺：

如果在一个月内签下高于前口头承诺：

如果在一个月内签下高于3000万元的合同，万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。

经过努力，小李签将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。

经过努力，小李签下了下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成，却不再提旅游奖励的事。

你如何看待这件事？

成，却不再提旅游奖励的事。

你如何看待这件事？

v_v_v_二、二、授权原则授权原则v1.因事设人，视能授权因事设人，视能授权v将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。

授权不是权力分配，不是利益根本的准则。

授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。

其中，有必要的才能来完成任务授权对象。

其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。

权的目标，那授权就是失败的。

v2.责权对应原则责权对应原则v授权解决了下属有责无权的状态，有利于授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。

但在实践中要防止另一调动下属的积极性。

但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。

有权无责，用权时就容易出现随心所现象。

有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。

大，下属将无法承担权力运用的责任。

v因此，授予多大的权力，就要负有多大的因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。

注意保持权力和责任的对应、对等的权力。

注意保持权力和责任的对应、对等关系。

关系。

v3.逐级授予原则逐级授予原则v授权应在直接上司与在他领导的直授权应在直接上司与在他领导的直接下属之间进行，不能越级授权。

例接下属之间进行，不能越级授权。

例如，局长直接领导处长，就应向处长如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。

越级授权，势必造成权力科员授权。

越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。

系，将不利于工作正常运行。

v4.信任原则信任原则v授权过程中，领导者应本着授权过程中，领导者应本着“用人不疑，用人不疑，疑人不用疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。

他们的工作。

v但是，不多干预不等于不能干预，不等于但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。

领导者应当超越指挥层次去听取不闻不问。

领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。

权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。

v5.有效控制原则有效控制原则v授权不是撒手不管。

撒手不管的结果必然是失授权不是撒手不管。

撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。

权力控，而失控将会降低授权的所有积极作用。

权力一旦失控一旦失控,后果不堪设想。

因此后果不堪设想。

因此,既要授权既要授权,又不能又不能失控。

这是授权工作中必须遵守的一条原则，同失控。

这是授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。

时也是领导者应努力学习掌握的艺术。

v要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。

严重偏离目标，就应当及时加以纠正。

三、授权的前期准备三、授权的前期准备v1.企业本身要为授权做好准备企业本身要为授权做好准备v在授权的过程中，企业本身要做好相应的在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。

准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。

成功公司的领导者，都是授权型的领导，这成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。

些企业中已经形成了授权的大环境和空间。

如果企业还是停留在过去集权式领导体制之如果企业还是停留在过去集权式领导体制之下，很难有授权的环境。

下，很难有授权的环境。

v真正的授权，不是个人想做就做到的，而真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。

企业只有从传统型的企是一个整体的链条。

企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。

权对于企业的好处，这就是企业的转变。

v2.相关人员为授权做好准备相关人员为授权做好准备v在人员方面也要做好准备。

这涉及到人员在人员方面也要做好准备。

这涉及到人员态度和观念态度和观念的转变。

的转变。

v领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。

领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。

成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。

成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。

他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，权当成了一种工作习