房地产标杆企业组织管控模招商.ppt

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标标企业研究标标企业研究区域公司对项目公司区域公司对项目公司权责划分权责划分2房地产标杆组织模式分析房地产标杆组织模式分析深圳金地深圳金地深圳招商深圳招商合生创展合生创展334455深圳万科深圳万科深圳中海深圳中海11223万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变总部的成立正逐步向战略管控型转变。

总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉1万科万科4万科组织结构特点分析：

优势万科组织结构特点分析：

优势定位清晰定位清晰业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为前后端控制为主主q管理方式：

集团在三个方面强势管理管理方式：

集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高下属公司管理一致性高人力资源人力资源风险管控（审计）风险管控（审计）财务管理。

财务管理。

q控制方式：

重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）控制方式：

重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法通过制定程序及确定方法（如战略采购）控制前端如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）审计）q细分方法：

按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化细分方法：

按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。

管理和服务。

q集团定位：

从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）集团定位：

从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）q区域管理总部定位：

业务管理总部区域管理总部定位：

业务管理总部q城市公司定位：

执行一线城市公司定位：

执行一线5万科组织结构特点分析：

弱势万科组织结构特点分析：

弱势管理成本高管理成本高管理层级多管理层级多产品线管理能产品线管理能力弱力弱q集集团团在在产产品品线线专专业业管管理理能能力力方方面面更更注注重重以以服服务务为为主主，相相比比较较其其它它方方面面管管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。

控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。

q由由于于专专业业过过度度细细分分，造造成成专专业业化化人人员员增增加加，管管理理成成本本增增加加，内内部部协协同难度加大。

同难度加大。

q组组织织管管理理层层级级多多，一一方方面面为为人人才才提提供供良良好好的的发发展展通通道道，同同时时造造成成运运作链过长，影响运作效率。

作链过长，影响运作效率。

6深圳区域公司组织结构深圳区域公司组织结构目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化：

目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化：

1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。

、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。

2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司7万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控170多人多人11个项目个项目运营监控线运营监控线产品线产品线管理线管理线8金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。

工程管理部万科成都城市公司组织结构图万科成都城市公司组织结构图点评：

点评：

1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。

2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。

工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。

但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。

3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。

项目的风险也较小、易于复制。

也易于职能部门的专业化能力提升。

4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。

9施工方案审查施工方案审查公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图在图纸上的落实体现，出具节点图图纸变更管理及标注图纸变更管理及标注计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.041.0410工程总监项目经理部总经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理工程师工程师工程师项目秘书万科项目经理部主要以工程管理为主万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。

其各成员组织关系及职能如下：

负责，是项目总体计划编制及实施的主体。

其各成员组织关系及职能如下：

项目经理部总经理项目经理部总经理项目计划编制，保证符合公司经营计划项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。

监控协调项目部工作。

监控和协调项目的所有工作和问题。

项目经理部副总经理项目经理部副总经理此岗位不是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。

此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作。

项目经理部总经理助理项目经理部总经理助理承担项目施工及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。

项目经理部现场工程师项目经理部现场工程师承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。

项目经理部现场秘书项目经理部现场秘书现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、上报日常行政服务工作项目经理部核心职能项目经理部核心职能负责项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。

注：

万科的项目部组织结构图注：

万科的项目部组织结构图11中海集团组织结构中海集团组织结构部门设置人人力力资资源源部部营营销销策策划划中中心心规规划划设设计计中中心心总总经经办办审审计计部部财财务务资资金金部部信信息息技技术术中中心心投投资资发发展展部部效效能能监监察察部部发发展展管管理理部部效能监察部效能监察部:

下属公司营运效率监察下属公司营运效率监察发展管理部发展管理部:

工程项目计划监管工程项目计划监管2中海中海12董事会总经理综合部投资部合约管理部置业公司财务资金部营销策划部客户服务部发展管理部项目部设计管理部副总经理副总经理公司副总经理项目总经理项目副总经理合约造价师工程师工程师项目秘书注：

深圳中海组织结构图注：

深圳中海组织结构图注：

中海项目部组织结构图注：

中海项目部组织结构图点评：

点评：

1、中海对项目的组织结构模式目前为弱矩阵，项目部的组织结构和项目总经理的职能跟万科基本相同。

以前项目的组织结构模式为职能制，2005年初开始实行弱矩阵的组织结构模式。

2、基于中海良好的执行文化，中海的组织设计没有横向的权力和风险制衡，主要为纵向的权力和风险制衡，通过层级对风险进行控制。

3、中海的发展管理部的职能为报批报建管理和工程技术管理，合约部负责成本管理、工程采购、材料设备采购、招投标组织。

中海对项目的组织结构模式和万科基本相同，但风险控制方面跟万科比较中海对项目的组织结构模式和万科基本相同，但风险控制方面跟万科比较其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化。

其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化。

13金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上体现相关专业的集中管理金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上体现相关专业的集中管理注：

金地集团的组织结构图注：

金地集团的组织结构图3金地金地14金地组织结构特点分析：

优势金地组织结构特点分析：

优势卓卓卓卓越越越越集集集集团团团团组组组组织织织织架架架架构构构构主主主主要要要要问问问问题题题题部门设置精练部门设置精练专业设置集中专业设置集中决策科学化决策科学化q66个个部部门门完完成成对对各各区区域域公公司司或或城城市市公公司司的的管管理理，管管理理成成本本较较低低，管管理理效率较高。

效率较高。

对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成q经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能财务包括对战略采购、成本等管理职能财务包括对战略采购、成本等管理职能q设置相关的专业决策委员会进行决策设置相关的专业决策委员会进行决策完善的决策输入标准及决策评价标准完善的决策输入标准及决策评价标准15金地组织结构特点分析：

弱势金地组织结构特点分析：

弱势卓卓卓卓越越越越集集集集团团团团组组组组织织织织架架架架构构构构主主主主要要要要问问问问题题题题定位支持服务定位支持服务管理一致性弱管理一致性弱专业管控较弱专业管控较弱q弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等q集集团团没没有有对对管管控控模模式式进进行行统统一一规规划划，造造成成下下属属公公司司的的管管理理一致性较差一致性较差一一些些下下属属公公司司更更多多基基于于高高层层管管理理者者的的经经验验而而不不是是系系统统来来进进行行管理管理q部部分分专专业业管管理理职职能能缺缺失失，如如工工程程管管理理职职能能，增增加加了了专专业业管管理理风险风险管理审计如工程、合同、成本等比较弱化管理审计如工程、合同、成本等比较弱化16金地深圳区域对本市项目采取如下矩阵制的组织模式金地深圳区域对本市项目采取如下矩阵制的组织模式注：

金地集团区域公司组织结构图注：

金地集团区域公司组织结构图17金地区域公司对外地项目，采取如下的矩阵制的组织结构形式，比较金地区域公司对外地项目，采取如下的矩阵制的组织结构形式，比较小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构；小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构；注：

金地集团区域公司下的城市公司组织结构图注：

金地集团区域公司下的城市公司组织结构图18依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。

区域公司各职