6 Sigmash英之创.docx
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6Sigmash英之创
为什么全面质量管理失败而6ơ管理法却获得成功
企业如何培养6Sigma黑带
略析6ơ管理与ISO9000族的联系
为什么全面质量管理失败而6ơ管理法却获得成功
6ơ管理法和全面质量管理的比较
一、全面质量管理的缺陷:
缺少整合6ơ管理法的解决办法:
将公司和个人结合起来
二、全面质量管理的缺陷：
领导层的冷漠6ơ管理法的解决办法：
领导带头
三、全面质量管理的缺陷：
模糊的概念6ơ管理法的解决办法：
一个不断重复的、简单的信号
四、全面质量管理的缺陷：
不清晰的目标6ơ管理法的解决办法：
设立一个明确的、雄心勃勃的目标
五、全面质量管理的缺陷：
纯化论者的态度和对技术的狂热6ơ管理法的解决办法：
采用适合环境的工具和严格程度
六、全面质量管理的缺陷：
不能消除公司内部各部门间的隔阂6ơ管理法的解决办法：
优先考虑跨部门跨流程管理
七、全面质量管理的缺陷：
增长性变化与指数性变化6ơ管理法的解决办法：
增长性指数性变化
八、全面质量管理的缺陷：
无效的训练6ơ管理法的解决办法：
黑带、绿带、黑带师
九、全面质量管理的缺陷：
以产品质量为中心6ơ管理法的解决办法：
注意所有业务流程
企业如何培养6Sigma黑带
目前中国正有越来越多的企业准备推行6Sigma质量管理，并且相当多的人士尤其是企业领导者和管理层也先后接触过一些初步的培训，对6Sigma理念及推行方式有了初步的了解，也打算在企业中开始推行6Sigma管理（尽管这种推行在刚开始时可能是一种试探性的）。
企业要推行6Sigma管理，首要的任务便是组建6Sigma推行团队，而这个团队中的核心人员就是6Sigma黑带。
许多企业对6Sigma黑带都有所了解，也知道6Sigma黑带在6Sigma推行中所起的重要作用，但因目前国内相关的资料欠缺以及尚无成功的经验可以借鉴，因此企业普遍对如何培训6Sigma黑带不甚清楚，面对众多的国内外6Sigma黑带培训机构无法分辩良莠，如晨企业对6Sigma黑带的培训出现偏差，那么就直接影响到企业6Sigma推行的成效，因此，企业对如何培训6Sigma黑带应该有足够的认识。
一、如何挑选黑带候选人
什么样的员工可以培训成为黑带？
一般来说，黑带应是在基层工作过相当年分并担任着基层主管的人员，他们应该具有一定的数理统计和工程技术方面的知识背景，一般应具有大学本科或以上学历并且学习过高等数学的内容。
此外更重要的是他们应该对企业管理的改进有相当的热情和信念，愿意积极投身其中。
如果这些员工事先接受过项目管理方面的培训或从事过项目管理的工作，那就更理想，因为6Sigma的改进实际上也是一个项目管理工作。
由于6Sigma黑带培训是全职的，并且培训结束后的相当一段时间内黑带都要全职地负责6Sigma推行工作，因此所挑选的员工应该是能够离开他的工作岗位而不会影响他原来所负责的工作。
一个工厂所需要的黑带的数量一般与工厂的规模有相当大的关系，对制造型企业来说，大约是每1000万美金的产值需要一名黑带，当然这只是一个大概的数量，企业完全可以根据自身的需要来培训相应数量的黑带。
对于服务型的行业，一般来说大约每100名员工需要一个黑带。
二、如何选择黑带培训机构
企业在将黑带培训候选人挑选好之后，就要寻找合适的黑带培训机构来进行培训，如何才能找到最适合企业自身的黑带培训机构，这要从几个方面来加以考虑。
一方面要考虑到培训机构的培训实力，另一方面也要考虑培训的费用和与本企业的适合性。
目前在国内进行6Sigma黑带培训的机构主要有四大类：
一类是国外（主要是美国）的培训机构，第二类是由曾在国外（或外资企业中）工作过的人士组成的机构，第三类往往就是港台及东南亚一带的培训机构。
一般来说，第一类的培训师会具有较丰富的培训经验，本身就是黑带大师并有多年在企业中推行6Sigma的实际经验，因此这类培训师培训效果较好，但是这些培训师往往对我国企业的管理方式不太了解，在语言上也会有一些不便，而且培训费用较高也是这类机构的一大特点，一般来说我国的外资企业比较适合于接受这类机构的培训；第二类，第三类的培训师大部分都是黑带大师且往往也在外企中工作过多年，有一定的实际推行6Sigma的经验，尽管他们与第一类的培训师比较起来可能在经验上有所欠缺，但对中国国内企业的实际情况比较了解且相对来说价格比国外的机构要便宜一些，并且这类培训师大部分都是华人，不存在语言障碍，故此对许多企业来说这类培训机构也不失为较好的选择。
企业在选择6Sigma黑带培训机构上最重要的不是比较价格，而是寻找一个性能价格最优的培训机构，并且要特别注意培训师的资历，因为培训师才是影响培训质量的最关键的因素，一个一流的培训机构会有三流的培训师，一个三流的培训机构可能也会有一流的培训师，故此在决策前先与培训师进行交谈，进行了解或看其是否有先前培训过与自身企业相类似的企业，如有可能，最好到先前培训过的企业对该培训师的培训效果进行了解，另外对培训师所提供的培训方案要进行仔细的审查，看是否适合本公司的实际情况。
目前6Sigma黑带培训主要有公开班和入厂培训两种方式，如果条件允许，企业应尽可能采取入厂培训的方式，因为这样培训师更能结合企业的实际来进行培训，且每个学员接受项目辅导的时间也会大大增加，这样培训的效果自然会好许多。
三、黑带培训的目的
虽然不同的培训机构的6Sigma黑带培训有所差异，但基本上来说，企业的员工在接受完黑带培训后应该要达到以下目的。
首先黑带能够确立企业中现有流程中需要改进的目标和使现有的统计数据标准化，帮助监测整个流程的实施；其次黑带能利用6Sigma工具规划试验，并分析数据和计量结果，选择导致问题出现的可能因素，并把他们转换成能推断出结论的有用信息；第三黑带能够证实改善流程性能，实施解决方案；第四能利用所学到的技术来控制和保持改进的进行。
企业的员工经过培训后只有能够达到以上的目的，才能认为是一名合格的黑带，也才有可能在企业中进行6Sigma的推行，并为企业带来收益。
四、黑带培训的内容
黑带的培训内容虽然各培训机构略有不同，但基本是分为五个部分：
界定、度量、分析、改进、控制。
（详见“6Sigma培训”）
五、其它
黑带培训的费用目前没有统一的标准，费用主要是与培训机构的水平以及所要培训的内容、时间、学员数量有相当的关系。
国内目前不同的培训机构收费也有很大的差异，企业可以依据自身的承受能力选择不同的培训机构。
但最重要的是不要将价格的高低作为选择培训机构的最重要的因素来加以考虑，关键是要寻找到适合企业自身实际情况的培训机构。
此外，企业的管理人员在接受完培训成为一名黑带后，他就必须切实要在企业中推行6Sigma管理，而不是单纯的为了培训而培训，培训完后又没有在企业中实际的推行起来，那么这样的6Sigma培训是毫无用处的，甚至是一种浪费。
6Sigma黑带不是一个职称，不是一个荣誉，更不是一种时髦，而是代表着确实要将6Sigma推行到底的一种精神。
最后，企业对黑带要有正确认识，黑带只是6Sigma推行的主要组织者，他们通过持续的项目改进来提升质量、降低成本，不能将黑带神话，更不能将所有的工作都让黑带承担，只有这样，企业才能通过黑带的工作降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，企业经济效益提高，最终达到6Sigma的卓越品质。
略析6ơ管理与ISO9000族的联系
ISO9000质量管理体系国际标准，总结了当代世界质量管理领域的成功经验，应用当前先进的管理理论，以简单明确的标准的形式向世界推荐了一套实用的管理方法模式。
它不受具体的行业或经济部门的限制，可广泛适用于各种类型和规模的组织，在国内和国际贸易中促进相互理解和信任。
实施ISO9000标准，可以促进企业质量管理体系的改进和完善，对提高企业的管理水平能起到良好的作用。
6ơ管理法因通用电器公司的传奇人物杰克·韦尔奇的介绍而名扬企业界。
作为一种组织质量管理体系，它曾经帮助世界上的众多顶尖公司（GE、Motorola、Honeywell、Koder、Toshiba、Sony、Seagate）节省数百万美元，并使其顾客得到极大满足。
它不是一种与具体方法和战略联系在一起的商业时尚，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统，它建立在许多其他以往最先进的管理理念和实践基础上，但它不是一种理论，而是一种实践，为企业持续成功和建立新结构提供了一种实践方法。
然而面对6ơ管理与ISO9000族，究竟选择哪一个，似乎又成了令一些企业领导人迷惑的难题，事实上，6ơ管理与ISO9000管理并不矛盾，从以下几个角度说明这个问题。
一、重视顾客
任何组织（工业、商业、服务业或行政组织）均提供满足顾客要求和期望的产品（软件、硬件、流程性材料、服务或它们的组合）。
若没有顾客，组织将无法生存。
因此，任何一个组织均应始终关注顾客，将理解和满足顾客的要求作为首要工作考虑，并以此安排所有活动。
ISO9000族八项质量管理原则的第一条就是“以顾客为关注焦点”，意即组织应当理解顾客当前和未来需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
。
6ơ管理要求“对顾客真正的关注”，在6ơ管理法里，对顾客的关注是最重要的事情。
例如：
6ơ管理法绩效的评估首先就从顾客开始，定义顾客需求要收集顾客数据，制定“顾客反馈”战略，建立绩效指标并制定需求说明，分析并对顾客需求排序；6ơ管理改进的程度是用其对顾客满意度和价值的影响定义的。
二、领导作用
领导是影响个人和集体行为以达到组织目标的一种过程，而领导者则是指那些既具有影响他人的能力又具有管理职权的人，领导者和领导行为对于实现组织目标、甚至组织本身成败存亡有决定作用。
ISO9000要求领导者确立组织统一的宗旨及方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
6ơ管理实施的基调和方向要由领导者设定，这意味着他们对6ơ管理的实施进程有着无可比拟的主要影响：
形成一个强有力的理念；实施中的计划和积极参与；前景设想---建立“推广6ơ管理计划”；成为强有力的支持者；使自己及其他人具有责任感。
三、过程/流程管理模式
自从质量运动萌芽以来，有许多“改进模型”应用于各种流程中，大部分都是基于PDCA循环，这是戴明关于管理过程运行的模型，它把一个管理过程分解为P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）四个阶段，依次进行，周而复始，形成一个管理的闭环，使管理不断改善，ISO9000就是遵循这一管理模型，努力实现管理的持续改进。
6ơ管理法的改进模型D（定义）、M（评估）、A（分析）、I（改进）、C（控制）与其他许多改进方法一样，是建立在PDCA循环的基础上，同时，6ơ管理在流程改进和流程设计/再设计中也使用这种方法。
四、基于事实的管理
管理的实质是决策，决策是一个在行动前选择最佳行动方案的过程。
决策作为过程就应有信息或数据输入，决策过程的输出即决策方案是否理想，取决于输入的信息和数据以及决策活动本身的水平。
ISO9000族八项质量管理原则的第七条为“基于事实的决策方法”，这要求组织采取如下活动：
确保数据和信息足够精确和可靠；让数据/信息需要者能得到数据/信息；基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施。
6ơ管理强化了“事实管理”的概念，把对它的理解推想了一个新的层次：
首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手，接着使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。
综上所述，可以看出6ơ管理与ISO9000族无论经营观念还是管理体系，亦或是管理决策上，二者都不矛盾。
对于具体的企业，如何在二者中做出选择，“鱼与熊掌最好兼得”。
首先应该看到组织取得ISO9000认证是一种趋势，但通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供服务达到国际基本标准的能力，但能否长期保持下去，还需组织采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而6ơ管理就是一种非常优秀的方法，可以说二者是互相补充的。
QCC----6SIGMA之比较与对策思考
美国通用电气（GE）公司的成功，GE前首席执行官（CEO）韦尔奇的神奇经历，使得6SIGMA成为中国企业界的一个热门话题。
不少中国顶级企业跃跃欲试，有的已经大举投入。
我们认为：
6SIGMA的核心在于质量改进，它实质上是一个聚焦顾客满意，培训“黑带”精英并由其带领员工改进流程，追求完美、降低不良成本和增加收益的团队质量改进流派，是全面质量管理的新发展。
那么，它与在中国推进了24年的QCC质量改进活动有什么异同呢？
企业如何选择最适合自己的改进方法，以较低的投入获得较高的回报？
本文试就QCC与6SIGMA，在改进的文化、改进的程序、改进的组织测评与激励等方面进行比较，并提出对策建议。
我们相信在这方面的探讨将有助于中国质量事业的有效发展，并希望能为同有东方文化渊源的亚洲同行及太平洋地区同行提供有益的参考。
1质量改进理论的两个流派及其发展
1.1东方流派：
QCC
1962年，日本首创了QCC，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一项重要工
作。
之后，在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰。
从1985年迄今，已成功地轮流举办了19次国际QCC会议。
QCC活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的发展，形成东方世界的质量改进潮流。
QCC成功的秘诀在于：
·易学易用的科学技术：
QCC活动基于一个简明、实践性很强又易于理解的PDCA思维逻辑，并力图使所应用的统计
技术深入浅出。
·热情快乐的人文主义：
QCC活动为员工提供了一个主动参与、提高素质、展现聪明才智的舞台，促进了管理的民
主化和人性化。
·纵横全国的推进体系：
在许多国家，都建立了多层次的QCC活动推进组织，提供培训咨询和进行评价激励。
在中
国，拥有以质量协会为主线的自企业、地方、行业到国家的QCC推进体系，培训了两千多国家级QCC活动诊断
师，每年都举办各层次的QCC成果发布会，评选优秀成果、优秀推进者和卓越领导者并予以表彰激励。
·与时俱进的自我发展：
和其他科学方法一样，QCC自身也在发展。
1990年日本开始了“课题达成型”课题QCC活
动，中国在此基础上进行规范和简化，在新世纪着力推行“创新型”课题QCC活动，使QCC活动从“分析原因
---解决问题”的“问题解决型”课题，扩展到“寻求方案---创新”的创新型课题，丰富了质量改进的内涵，
为创新时代提供了有效的创新方法。
1.2西方流派：
6SIGMA
1985-1987年，美国摩托罗拉（Motorola）公司首创了6SIGMA改进方法，设立每两年减少缺陷十倍的目标，到1988年节约了4.8亿美元，并首获美国波多里奇国家质量奖。
1989年IBM公司、1993年ABB公司和柯达公司也开始推行6SIGMA。
然而最引人注目的是GE公司：
1995年开始，在其CEO韦尔奇的强力推动下，GE开展了一场史无前例的6SIGMA改进活动，1997年就创造了3亿多美元的净效益。
此后6SIGMA由冷转热，1999年财富500强中有40家实施6SIGMA。
进入21世纪后6SIGMA更加热门，并西风东渐。
6SIGMA的主要特点有：
·6SIGMA-统一的质量测量尺度：
将计数值质量，通过计算DPMO（百万出错机会缺陷率）转换为计量值质量，使
工作过程质量和产品质量具有统一的测量尺度，即6SIGMA水平（SigmaLevel）。
而其中的缺陷概念是“由于
顾客不满意而导致的任何东西”，完全体现了顾客（包括内部顾客）的导向。
·6SIGMA-追求零缺陷的理念：
以近乎完美的6SIGMA水平（每百万出错机会只有3.4个缺陷）为追求目标，坚信质
量是免费的、高质量将导致低成本。
·全业务流程变革：
着眼于全业务流程的优化、重组。
通过去除非增值活动，精简流程，降低周期时间，同时减少
出错机会；通过防错和降低缺陷，提高流程质量，同时降低周期时间。
·培训与实践一体化：
培训与改进课题实践穿插进行的独特方式，确保有效性。
·完全改进工具包：
包罗了所有的质量工具和技术，并予以软件化。
·“柔道位级”推进组织：
盟主（Champion）、黑大师（MasterBlackBelt）、黑带（BlackBelt）和绿带
（GreenBelt）体系。
1.3TQM、卓越经营模式与QCC、6SIGMA的关系
TQM是“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”，是一种卓越经营哲学和方法。
而卓越经营（质量奖）模式实际上就是TQM体系，用以构建组织的TQM、评价组织的TQM水平（包括自我评审和外部评审）。
以中国质量管理奖模式为例，其与QCC、6SIGMA的关系属于包容关系（见图1）：
当QCC和6SIGMA纳入经营战略时，我们可称之为QCC战略或6SIGMA战略。
6SIGMA发展和加强了TQM（而不是取代），其首创者摩托罗拉因此首获美国质量奖。
不能因为某些公司在实施TQM时做得不好而否定TQM，说TQM失败了。
为抬高新方法而极力否定原有方法，是不科学的。
2QCC与6SIGMA之比较
2.1改进文化之比较
逆水行舟，不进则退。
改进（包括创新，下同）是企业的命脉。
成功的企业文化应当充满改进活动，弥漫着改进的青春气息。
QCC和6SIGMA具有一个共同的精神内核，那就是持续改进。
下面试就QCC和6SIGMA在持续改进方面的企业文化作一比较，见表1。
表1
改进文化
共同处
差异点
顾客导向的经营理念
QCC：
将“客户不满意”（包括内部客户）作为主要选题理由之一；6SIGMA：
质量用缺陷来表达，并定义为“顾客不满意的任何东西”，以确定改进项目和测量改进成果。
相对而言，6SIGMA理论在聚焦于顾客方面更强调些。
在实践上并无明显差异。
追求卓越的企业精神
QCC追求持续改进，充满着执着、痴迷的改进热情和奉献精神；6SIGMA追求超严格的质量要求，洋溢着追求卓越的激情。
QCC强调“小活实新”，从小事和身边事做起；而6SIGMA要求优先解决关键问题、优化核心过程
领导作用
QCC要求各级领导要高度重视、热情支持、积极引导，创立良好的文化氛围；6SIGMA要求领导人将其纳入经营战略、融入价值观，变革企业文化和基因密码，使员工的信念、态度和期望与6SIGMA质量同步。
6SIGMA对领导的要求更高些：
坚持不懈、完全投入和充满热情
员工参与
QCC和6SIGMA均要求全员参与
QCC：
自主参与、自下而上的基调（不排除上下结合或自上而下）6SIGMA：
领导推进、自上而下的基调
员工成长
QCC：
将提高员工素质（思维能力、组织协调能力、分析和解决问题能力），激发员工的积极性和创造性列为主要目的；6SIGMA：
培养一批生气勃勃、具有卓越领导力和创新力的6SIGMA黑带、绿带改进专家、以及乐于改革、渴望学习的“白带”员工
QCC以员工发展为第一目的；6SIGMA与员工发展直接挂钩，GE有数百人因此被提升
团队合作
QCC：
增强团队协作，建立融洽的人际关系和心情舒畅的工作环境6SIGMA：
群策群力、无边界沟通合作和经验分享、开放性学习；
相对而言，QCC强调集体力量（东方文化特征）；6SIGMA强调个人英雄（西方文化特征）
全面质量的改进
QCC和6SIGMA改进的均为包括产品质量、工作质量、效率、成本、安全、环保等在内的全面质量。
6SIGMA更加聚焦于流程改进和成本收益
2.2改进程序和工具之比较
2.2.1相似的改进活动程序，见表2
表2
QCC
6SIGMA
PDCA循环
活动步骤
DMAIC流程
六步法
计划（plan）
选择课题
Define：
确定优先改进课题及理由、描绘过程、确定需求、预测目标
1）明确您创造的产品或提供的服务
2）明确您的顾客及其所关注
3）为使客户满意，您需要什么
调查现状和设定目标
Measure：
评估现状、测量业绩、水平对比和确定目标
4）制订您的工作过程
5）保证过程无差错并消灭无用功
6）通过测量、分析控制已改进的过程，确保持续改进
说明：
第4、5步为流程分析和改进；第6步为数据分析和改进
分析原因
Analyze：
分析过程、推测原因并确保根本原因
根本原因确认
制订对策
Improve：
制订措施、实施改进
实施（do）
实施对策
检查（check）
检查效果
Control：
证实效果、标准化、经验总结和下步行动
处理（act）
标准化
总结及下步
打算
2.2.2相同的改进工具
·无论QCC还是6SIGMA，都包罗了各类数字资料统计工具和非数字资料管理工具。
相对而言：
由于QCC的群众性活
动定位，使得它力求工具的通俗易懂（但在日本，对技术、管理人员参加的QCC活动，也大量使用较深、难的统
计技术）；由于6SIGMA的精英型活动定位，使得它在工具应用上存在精英化的倾向，如对DOE（试验设计）有
较深的要求（但统计软件应用，使许多较深较难的数理统计方法也变得方便、实用了）。
·无论QCC还是6SIGMA，都要求选用最适用、简单的工具分析和解决问题，在改进活动的每一步骤上，都列出了所
适用的工具种类。
如：
QCC在“分析原因”步骤，列出的最适用工具是“因果图”、“系统图”、“关联图”以
及“头脑风暴法”，而6SIGMA在“控制”阶段，列出的最适用工具是“控制图”、“流程图”。
2.3改进的组织、测评与激励之比较，见表3
以上的比较和阐述表明：
QCC和6SIGMA大同小异。
.
QCC
6SIGMA
活动组织
领导支持、质量部门和辅导员的有计划推进、成熟的小组/课题注册管理制度
从盟主、全职黑带大师/黑带到兼职绿带的推进体系，改进课题/项目和教练管理制度
推进成本
成本投入较低（如培训一名QCC诊断师只需2-3千元），而回报很高，包括有形的降损增收和无形的员工素质提高及企业文化改善
成本投入相当高（如培训一名黑带需5-10万元），但实施成功将得到显著的回报，存在很高的投资风险
成果测评
系统的成果确认、发布和评审程序
收益/成果确认和分享；黑带、绿带认证
承认激励
精神激励：
荣誉/关怀/交流/自我实现物质激励：
奖金/工资
“6SIGMA成就奖”、“明星黑带奖”；改进成果与个人业绩直接挂钩；未来领导人的摇篮
3对策建议
3.1审时度势，选择适合企业实际的质量改进模式
6SIGMA给质量管理带来了新的观念和方法，或者一些虽然不新、但我们过去没有去关注的东西。
在6SIGMA的热潮中，质量管理界、特别是企业应当审时度势，保持清醒的头脑，理解6SIGMA的精髓，而不是人云亦云（例如6SIGMA测量尺度在6SIGMA理论中最富创意的，但也是其“软肋”，关键在于要有合理、可比的出错机会定义，否则结果大相径庭。
再如很多资料将6SIGMA水平误认为是不合格品率达3.4ppm,实际上,如果一台产品具有10000个特性且每台仅因一个缺陷而不合格,其不合格率可达3.4%.我们只能说6SIGMA水平意味着DPMO--百万出错机会缺陷数是3.4）。
而应当根据企业实际，进行成本、收益及风险对比分析，选择最适宜的质量改进模式，在ISO900
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