525 张妙婷 最终稿.docx

525 张妙婷 最终稿.docx

《525 张妙婷 最终稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《525 张妙婷 最终稿.docx（35页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

525张妙婷最终稿

U公司人力资源管理问题分析与对策研究

[摘要]本次调查主体U公司属于大型企业，调查对象为U公司的人力资源管理问题，希望通过分析找出问题所在，并结合理论与实践知识提出科学的解决方法，希望作为U公司优化人力资源管理的依据，同时希望对更多大型企业的人力资源管理问题的优化与解决提供一定的帮助与借鉴。

本次调查主要采用的研究方法有问卷调查法、访谈法与文献研究法，在梳理人力资源管理相关理论的基础上，摸清对U公司有较大影响的人力资源管理具体方向，结合现状分析U公司在人力资源管理上存在的显著问题，主要针对培训、薪酬、绩效方面，提出具有可操作性的解决方案。

本文提出的有关U公司人力资源管理实践做法主要有：

挖掘员工培训需求与开展针对性培训，提高员工技能水平；站在员工的角度，优化薪酬制度与绩效制度，以激发员工的创造性思维并提高员工的实践能力。

[关键词]人力资源管理；优化对策；培训与开发；薪酬管理；绩效管理

注：

本论文（设计）题目来源于教师的国家级（或省部级、厅级、市级、校级、企业）科研项目，项目编号为：

。

StudyonHumanResourceManagementofUCompany

[Abstract]

Thesubjectofthissurvey,Ucompany,isalargeenterprise.ByanalyzingandstudyingthehumanresourcemanagementproblemsofUcompany,andproposingcorrespondingsolutions,theauthorhopestooptimizethehumanresourcemanagementofUcompany,andtoprovidesomehelpandreferencefortheoptimizationandsolutionofhumanresourcemanagementproblemsofmorelargeenterprises.

Thissurveymainlyadoptsthemethodsofquestionnaireinvestigation,interviewmethodandliteraturemethod,thecardingonthebasisofrelevanttheoriesofhumanresourcemanagement,findoutaboutUcompanyspecificdirectionhasagreatinfluenceonhumanresourcemanagement,exploretheUcompany'shumanresourcesmanagementpresentsituationandtheexistencequestion,mainlyfortraininganddevelopment,compensationandbenefits,performancebenefits,workoutthespecificsolutions.

ThehumanresourcemanagementpracticesofUcompanymentionedinthispapermainlyinclude:

focusingonemployeetrainingexperience,improvingthehumanresourcetrainingsystem,andimprovingemployees'skilllevel;Fromtheperspectiveofemployees,thecompensationsystemandperformancesystemshouldbeoptimizedtostimulatetheircreativethinkingandimprovetheirpracticalability.

[Keywords]HumanResourceManagementSpecificSolutionsTraining

SalaryManagementPerformanceManagement

1前言

1.1研究背景与目的

1.1.1研究背景

改革开放与国际环境的变化促进了中国企业迅猛发展，但是，由于大部分企业在规模与业绩方面投入较多精力，一时忽视了在人力资源管理工作方面的同步提升，导致如今的许多企业在人才引入与保留等环节上遭遇较多问题，使得企业的进一步发展受到制约。

U公司是一家快时尚女装品牌公司，紧跟国内外时尚潮流，经营流程不仅包括女装设计与成衣生产，而且包括了服装销售、品牌推广与电子商务，经过9年茁壮成长，已于中国各地开设了超过90家门店。

21世纪，U公司与其他的企业一样在人力资源管理方面存在一些常见的弊病，正处于改革时期。

顺应环境变化，U公司应该紧跟现代人力资源管理的发展趋势，在招聘、培训、薪酬与绩效等模块的优化上付出精力，致力于把公司的人力资源管理体系打造得更加科学化，保留更多人才，推动公司的可持续发展。

论文以U公司为具体研究对象，以人力资源管理问题为研究主题，结合U公司实际的人力资源管理现状进行探讨分析，最后制定出适合U公司人力资源管理发展的相应策略，希望帮助U公司在未来的发展中，培养并增强专业的人力资源管理意识，并制定适用的人才管理策略。

1.1.2研究目的

文章主要参考了本人在实习期间对实习公司即U公司人力资源管理工作的观察以及从问卷调查与员工访谈得到的信息，挖掘U公司在人力资源管理方面存在的显著问题，希望通过结合当今国内外人力资源管理的理论研究水平与先进手段，提出更为完善的解决方法与对策，从而建立一套完善的培训、薪酬与绩效体系，帮助U公司认识自身在人力资源管理方面存在的缺陷，通过具体与合理的解决方法，提高员工满意度与创造价值能力。

U公司属大型企业，共有员工约850人，本文对U公司的人力资源管理工作进行分析与研究，提出具有针对性的解决办法，希望能够优化U公司的人力资源管理，提高经济效益，同时为更多存在相似问题的企业提供人力资源管理优化的解决思路。

1.2国内外文献综述

1.2.1国外研究

Davidjurich（2014）提出，用“由外而内”的方式看待人力资源管理[1]，由外而内的意思是围绕企业战略调整自己的服务方式，采用以客户为导向的思维为企业高层、部门主管等创造更大的价值。

Bal,Pieter,Jong,SimonDe（2017）认为，在当代社会，企业的人力资源管理过于短视与关注手段、个性化和短期行为可能会导致组织承担过度的风险，陷入崩溃状态[2]。

RebeccaRKehoe,ChristopherJCollins（2017）提出，以关系为导向的人力资源系统通过促进社会环境和人际交流条件，支持员工在单位内外和更广泛的组织中不断获取知识，从而对员工的集体知识获取产生积极影响，从而促进单位绩效[3]。

MariaJärlström,EssiSaru,SinikkaVanhala（2018）提出，灵活性可以影响人力资源管理的可持续性，因为它可以帮助员工有更长的职业生涯，并保持更健康。

在现实中，协调灵活性和人力资源规划的需求可能是具有挑战性的，尽管在理想情况下，它们应该被整合在一起[4]。

MruthyanjayaRaoMangipudi,KanakaDurgaVeeraPrasad,RajeshVaidya（2019）提出，对人力资源进行组合或分组，优化利用人力资源，可降低成本，提高效率[5]。

HenarathH.D.N.POpatha（2019）认为，可持续的人力资源管理将在决定环境、社会和组织的成功与进步方面发挥关键作用[6]。

SamuelRoscoe,NachiappanSubramanian,CharbelJ.C.Jabbour,TaoChong（2019）提出，绿色人力资源管理（GHRM）实践可以提高企业的环境绩效[7]。

IsaacKofiDasilveira,JingzhaoYang,IsaacAdjeiMensah,AlfredQuarcoo（2020）认为，一些企业的人力资源管理不善导致了人员流动，从而增加了招聘成本。

人力资源管理通过提高对员工的承诺水平可增强员工对组织的依恋，这是人力资源管理的新维度[8]。

1.2.2国内研究

马荣久（2013）认为，国内企业的人力资源管理投入将会越来越大，人力资源管理外包化将会成为趋势之一，人力资源管理人员的流动性将会加快[9]。

任亚文（2016）认为，企业文化与人力资源管理息息相关。

目前我国大多数企业文化建设是相对滞后的，这必然会影响员工对企业归属感的认同[10]。

吕旭峰（2016）提出，在不少企业里面，人力资源管理人员因受传统管理理念的影响，导致自身专业水平与专业技能不高，表现在管理实践中，就是人力资源管理方式单一滞后，无法真正发挥人力资源管理的效用[11]。

石丽梅（2017）提出，国内的人力资源新发展趋势主要体现在两个方面，分别是战术性向战略性人力资源管理模式转变与人力资本的投入成本不断增加[12]。

毕菲菲（2017）认为，国内人力资源管理理论研究缺乏完整的科学研究体系，人力资源管理理论缺乏具体的实践经验[13]。

赵阳（2018）提出，国内不少企业在人力资源开发上投入不足；企业一般员工的工薪待遇相对较低，缺乏激励性[14]。

赵曙明（2018）提出，在21世纪这个阶段,，中国学习和引进发达国家的人力资源管理创新实践变得非常迅速,如腾讯、阿里巴巴采用的三支柱模式。

在这个过程中，一些有远见的企业结合中国实际进行了大量的创新，形成具有中国特色的人力资源管理实践[15]。

姜玉梅（2019）提出，在新经济时代，柔性管理应该成为企业人力资源管理重要手段,它是为了相对理想的体现人力资源管理作用价值,在柔性管理中也形成企业内部上下良好的工作生活氛围[16]。

韩柏鹏（2019）提出，基于组织演化趋势下的企业内部竞争性小组管理工作方式，企业人力资源管理部门会有意识地把资源分配到不同的小组，并让各个小组之间成为有效的竞争关系[17]。

1.3研究内容及方法

1.3.1研究内容

本文主要采用的调查方法有：

文献研究法、问卷调查法与访谈法，运用所学理论与结合U公司人力资源管理的现状，对U公司人力资源管理问题进行详细的分析，并给予了具有针对性的优化对策。

文章的主要架构如下：

第一章为前言，由本文的研究背景与研究目的引入，接着引用文献阐述国内外研究现状，最后介绍文章的研究思路和方法。

第二章为概念与理论陈述，介绍了人力资源管理的相关概念，也介绍了培训、薪酬、绩效这三个方面的理论知识。

第三章是公司现状说明，主要介绍了三个方面：

U公司背景、管理架构与人力资源分布现状。

第四章是问题分析，首先说明了U公司人力资源管理大致现状，接着结合问卷调查结果与访谈内容，对公司培训开发、薪酬体系、绩效管理这三个方面的问题进行具体研究和分析。

第五章是问题解决，针对培训与开发、薪酬管理、绩效管理这三个方面的问题进行分析与优化，结合公司的实际情况提出具有实践意义的解决方法。

1.3.2研究方法

（一）文献研究法

文献研究法是指在相关文献资料当中获取能够作为理论支撑的信息，促进问题的研究。

本文通过借阅文献获取了所需的相关理论与概念，也梳理了国内外研究现状与水平，为本文的问题后期问题的研究提供了理论依据。

（二）问卷调查法

问卷调查法是指分发调查问卷给相关人员进行填写，获取反映相关问题的数据，作为问题分析的依据。

在问卷调查中，通过统计U公司人力资源管理各方各面问题选项的选中率，得出问卷参与者的真实想法，提高问题研究的客观性与公正性，通过后期数据整合，得以发现U公司在人力资源管理上存在的显著问题。

（三）访谈法

根据问卷反映的数据进行分析，初步得出U公司在人力资源管理上的问题，通过面对面交谈与线上微信访谈形式，与参与问卷调查的员工就问题进行详细交谈，获取更多得以证明结论的细节，提高研究的严谨性。

2相关理论与概念综述

2.1人力资源管理的相关理论

2.1.1人力资源管理的含义

站在不同角度解读人力资源管理，可以得出不同的结论。

国内的学者专家主要站在目的、过程等角度对人力资源管理进行解释，认为人力资源管理是指对具备劳动技能的人进行吸纳、教育、组织的过程，使得人力资源在技能与素质上的水平能够满足组织对人才的需求。

2.1.2人力资源管理的主要内容

人力资源管理的内容涵盖六个方面，分别为人力资源规划、人员招聘、培训与开发、薪酬管理、绩效考核管理、员工关系管理。

这六个方面相辅相成、相互作用。

人力资源规划是指站在企业战略角度，根据市场环境与内部人员流动，对人力资源供需进行合理预测，通过多种方式使其供需平衡的过程。

招聘与配置是指企业依照人力资源规划与具体岗位供需，采用多种招聘方式引入合适人才配置于对应岗位。

培训与开发是指企业对不同职级或不同职别的员工，通过挖掘具体培训需求，为员工提供对应的技术或素养提高培训，以提高员工业绩或工作态度。

绩效管理是指为了督导与提高员工业绩，企业制定绩效指标与考核制度，管理各级员工的绩效，以提高企业的经营情况。

薪酬管理是指企业制定薪酬体系，包括：

薪酬等级标准、薪酬组成部分、发放薪酬的方式等来管理员工薪酬。

员工关系是指企业通过各种措施维护劳资双方关系，主要内容有员工入离职管理、员工纪律管理、员工活动管理。

2.2培训与开发的相关理论

2.2.1培训管理的环节

企业实施培训主要经历四个环节，通常包括培训需求分析、培训规划制定、培训具体实施以及培训效果评估。

培训需求分析主要是指以企业发展与员工个人发展的实际情况为依据，了解需要培训的内容、培训解决的主要问题以及具体有哪些对象参与培训。

在收集其培训要求的过程中，需要结合企业过去几年的培训安排与效果以及顺应企业战略的中短期阶段目标，对各个部门的需求进行分析与归类，为规划培训提供来自各方的建议。

在确定了培训需求后，接着需要明确培训目标与制定详细的培训计划，精心选择培训形式、培训导师、培训场所和需要的培训设施与工具，使培训计划具体细致并具有科学化。

根据培训的不同类型，可采取不同的培训方式或组合。

培训的实施过程中应该积极营造自由发言的气氛，鼓励受训者说出想法与提出建议。

企业培训结果评估是培训过程结束后科学分析培训目标具体实现情况，评估内容一般包括参与培训学员在培训后的技能使用与提高情况、学员对实施培训者或培训机构的满意度调查、培训整体效益等。

2.2.2培训形式的分类

培训形式作为载体，将培训知识传递给员工，使员工在有限时间内获得有效的培训效果。

在实际培训中比较常用的培训方式有课堂研讨法、课堂讲授法、角色扮演法以及案例分析法等。

课堂讲授法是指培训讲师在培训前进行备课，在培训课程中按照具有条理性的思维准确讲解培训知识，受训者通过消化把握培训的内容以及逻辑知识。

为了提高学员的学习成效，培训讲师的语言需要简洁易懂，而且要保证与学员有一定的互动，并设置经验与心得分享环节。

研讨法是指培训专家与学员之间进行平等开放的探讨，设置特定疑难场景，共同解决问题，最后得出一套可行的解决办法。

研讨法围绕问题，通过共同探讨与解决来达到培训目的。

相比其他的培训方式，研讨法在调动学员的积极性上更具有明显的效果。

角色扮演法是指受训者通过扮演具体角色来强化对角色风格与特点的理解，这一培训方式有利于员工换位思考，站在他人的角度并利用他人思维解决问题。

其主要的优点是能够开发人的换位思考能力，帮助受训者拓展多方面思维，提高处事能力。

但是缺点为设计角色比较复杂，容易带入主观性，而且各种情境性问题需要精心设计，难度较大。

不同培训方式的适用范围有所差异，除上述三种方式，其他方法也时常作为主要培训方式运用在培训当中，两个不同方法进行组合具有较大灵活性，既增加了培训者的选择性，也避免了培训过程的枯燥性与单调性。

2.3薪酬管理的相关理论

2.3.1薪酬结构的内容

薪酬结构包括固定工资、绩效工资、福利津贴以及薪酬的柔性部分如个人发展机会、办公环境、团队氛围。

基本薪酬：

亦称为基本工资，作为员工收入的主要部分，薪酬范围主要根据员工的岗位职责与具备的任职技能来确定，具有一定的稳定性。

绩效薪酬：

绩效工资是依照绩效考核制度的流程，根据不同岗位的绩效指标对员工的工作表现与工作业绩进行审核与评价，根据考核结果的好坏来决定其可取得的绩效薪酬数额或比例，能够有效调动员工的工作积极性。

福利薪酬：

员工按规定缴纳有关社会保险金才能享有的福利，主要内容包括养老金、医疗保险、失业保险等等。

不同公司的缴费基数有所差别。

各种津贴：

津贴作为薪酬的补充，处于企业对员工的关怀，具有一定的激励作用。

津贴类别有：

通讯津贴、高温津贴、住房补贴、餐费补贴等，每个公司在津贴的设置上不尽相同，主要看公司的经济效益与公司对员工的关怀程度。

薪酬的柔性部分：

虽不同于物质薪酬，但也是员工同样看重的薪酬部分，主要包括教育培训、个人发展、生活质量、心理收入、文化生活等。

薪酬的柔性部分主要起到精神上的激励作用。

2.3.2薪酬结构的调整

（1）调整成因

薪酬结构需要调整的原因主要有内因与外因，外因包括：

劳动力市场价格变化、竞争对手薪酬结构的威胁，内因有：

企业组织架构的变化、员工对工资的态度等，在众多因素的影响下，原薪酬结构可能不适应环境的变化，无法满足大部分员工的需求。

此时，企业应该审时度势，适当调整薪酬结构，使之与环境的变化以及员工的合理需求相适应。

（2）薪酬结构的设计与调整

薪酬结构调整的内容包括：

薪酬等级数与幅度的调整，固定薪酬与变动薪酬比例的调整与薪酬组合调整，不同薪酬等级的人员比例与和薪酬水平的调整。

2.4绩效管理的相关理论

2.4.1绩效沟通的环节

通常，一项工作的开展主要有四个环节：

制定目标与计划、开展与跟踪计划的实施、回顾总结实施结果、改进计划与方法。

同理，根据绩效工作的推进，绩效沟通也有四个环节，分别是计划、指导、考评、改进。

绩效计划沟通：

初期，上级与下属之间围绕绩效计划展开对目标和内容的探讨，共同想出具体实施步骤与方法。

双方对绩效计划的探讨有利于达成共识，推进后续绩效沟通的顺利开展。

绩效指导沟通：

在考核期内，上级不定期地与下属就实际工作表现、工作状态、工作形式等方面进行沟通，通过肯定或纠错的方式给予员工指导。

绩效考评沟通：

围绕在某一绩效考核期内员工的工作行为表现和业绩，上级主管或经理与员工本人进行沟通，并对绩效结果进行回顾与总结，最后将考评结果告知下属员工，一般以绩效面谈的形式进行。

绩效改进沟通：

绩效考核结束后，主管为下属在工作表现中存在的不足提供指导建议，协助员工制定绩效改进计划，并随时评价与辅导其改进情况。

只有将绩效沟通贯穿于以上四个环节中，才能使得绩效沟通有头有尾，高效执行，早日实现绩效目标，提高企业经济效益。

2.4.2绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用可参考以下方面：

监督企业经营目标的达成情况。

了解企业经营目标实现情况，可帮助企业员工及时调整工作策略，改善工作方式。

改善员工绩效表现。

通过绩效考核结果，企业可以挖掘员工的潜力，并提供相应的发展机会；同时，企业也可发现员工的弱点，指明改进的方向。

与薪酬建立联系。

通过客观评判员工的工作业绩，可以确定发放给员工的工资与奖金数额。

绩效考核与员工利益息息相关，能够引起员工的高度重视和调动员工积极性，为推动企业发展注入能量。

辞退不称职员工。

每个企业都希望内部岗位的员工能够胜任工作，创造良好业绩。

存在不称职员工在企业看来是一种浪费成本的表现。

通过绩效考核，判断员工是否胜任工作，不仅可以帮助企业优化内部人力资源，而且可以帮助员工认清自身能力不足之处，及时提高自身能力或调整职业方向。

作为绩效面谈依据。

绩效管理的目的是通过帮助员工在工作上取得进步来提高企业经营效益。

上级在研究员工考核结果的原因后，应该与员工就绩效提高的问题进行绩效面谈，帮助挖掘员工潜力，规划未来发展。

同时，企业应该及时将面谈结果记录归档，为后期员工识别自身绩效不足与提高绩效提供依据。

作为培训与开发的依据。

全面的绩效分析总结有助于发现员工不足，指出改善的方向，并确定培训的主题和要点。

3U公司人力资源管理现状

本章主要介绍了U公司的概况，包括公司背景、组织架构和人力资源架构。

3.1U公司简介

3.1.1U公司背景

U公司于2011年成立，是一家主营女装设计、生产、销售与电子商务运营的女装品牌公司。

U公司以快时尚作为运营核心，时刻紧跟国内外女装潮流，在将近9年的成长过程中慢慢成熟，已在中国开设门店90家以上。

3.1.2U公司管理架构

U公司的组织结构图如下所示:

图3-1U公司组织结构图

3.1.3U公司人力资源状况

U公司约有员工850人，内部分别由八个不同职能的中心组成。

其中，人力行政中心的员工有36人，产品中心员工有96人，品牌中心员工有52人，营销中心员工有326人，电商中心员工有67人，财务中心员工有20人，科技中心员工有15人，法务中心人员有8人，生产中心人员有265人。

根据职级不同，高管职位员工有19人，中层管理者员工有38人，高级员工有65人，基层员工有727人。

4U公司人力资源管理问题分析

由于公司员工人数较为庞大，且愿意参与调查的员工有限，因此在本次人力资源管理现状的问卷调查中，从每个部门抽取愿意参与调查的员工作为调查对象进行问卷填写与后期访谈，每个部门参与调查的对象数目约为部门人数的25%。

收集调查数据的主要方式为问卷调研法，对公司不同职级的员工进行了问卷调查，以便于掌握更多有关U公司的人力资源管理现状与问题反映，同时，通过在公司内进行现场交流与线上微信交谈的形式，向员工询问更多关于U公司人力资源管理的具体细节。

后期通过对问卷数据进行统计整理，找出问题所在，同时对这些问题的主要表现进行深入发掘。

在U公司人力资源同仁的积极配合下，我分别于2019年10月8日和2019年10月15日开展了两次调研活动，同时采用问卷调查和线上访谈向员工询问有关U公司人力资源管理的问题。

第一次调研活动中，参与访谈的人数为36人，第二次调研活动中，参与访谈的人数为24人，由于U公司的大部分高级管理层在调研当日未能抽空参与访谈活动，访谈对象主要为主管与普通职员。

除了这两次正式访谈，在此后一个月内陆续对了解更多细节的员工进行了详细的询问，通过访谈得出了U公司人力资源管理问题的初步诊断。

本次发放的是线上问卷，参与员工有200人，除去有遗漏填写问题的问卷以及每道题答案均一致的问卷，收集的有效问卷有185份。

问卷主要围绕U公司的人力资源管理六大模块现状进行详细设计，通过使用条形图来展现主要统计数据和结果，结合访谈的细节来探讨U公司在人力资源管理工作中应提升的地方。

本次调研问卷中针对U公司的实际情况合理编排了问题及选项，回收有效的调研问卷数量也符合要求，而且准备的访谈主题和问题也时刻围绕本次调研主题，因此本次调研的准确性得到较好保障。

4.1U公司人力资源管理现状

U公司的人力资源管理部门随着企业发展逐渐成长与壮大，并不断改进和调整工作重点。

企业成立初期，人力资源管理工作主要由人